魏綺

摘?要：文章以G公司混合所有制改革為例，闡述了G公司并購(gòu)輕資產(chǎn)民營(yíng)企業(yè)Z公司的背景，混合所有制改革后企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型變革的主要做法，以及財(cái)務(wù)變革的主要成效。通過改革，G公司財(cái)務(wù)體系重新構(gòu)建，業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程加快，財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)新局面，公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)快速、高質(zhì)量增長(zhǎng)。

關(guān)鍵詞：混合所有制改革；并購(gòu)；財(cái)務(wù)變革

中圖分類號(hào)：F530.68文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1005-6432（2023）09-0080-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2023.09.080

1?混合所有制改革背景

G公司作為國(guó)務(wù)院國(guó)資委第一批混改試點(diǎn)的中央企業(yè)，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，以‘改’促‘混’，不斷適應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)制，優(yōu)化和調(diào)整混改企業(yè)利益相關(guān)者的責(zé)權(quán)利關(guān)系，激活企業(yè)的運(yùn)營(yíng)活力和決策效率，提高企業(yè)整體效益。

G公司主要提供貴金屬產(chǎn)品供應(yīng)鏈管理服務(wù)，其前身承擔(dān)了國(guó)家物資部多年的稀貴金屬物資進(jìn)口計(jì)劃和國(guó)內(nèi)需求綜合分配的任務(wù)。2000年協(xié)助央行和原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委承接了白銀市場(chǎng)放開、組織白銀現(xiàn)貨上市的重要任務(wù)，現(xiàn)已發(fā)展成為國(guó)內(nèi)最大的貴金屬資源供應(yīng)商之一。

Z公司主要從事貴重物品運(yùn)輸及倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)業(yè)務(wù)，深耕行業(yè) 20 多年，是上海黃金交易所指定的兩家運(yùn)輸代理公司之一，其白銀出口運(yùn)輸量占中國(guó)出口白銀配額的一半以上。Z公司已經(jīng)成為行業(yè)操作標(biāo)準(zhǔn)的引領(lǐng)者，是行業(yè)絕對(duì)的龍頭企業(yè)。其在廣州、上海、北京等地設(shè)有專業(yè)存放白銀及其他貴金屬的倉(cāng)庫(kù)，是上海黃金交易所白銀交割唯一指定倉(cāng)庫(kù)和黃金運(yùn)輸單位。

G公司通過增資擴(kuò)股的方式，將Z公司并購(gòu)為全資子公司。在增強(qiáng)G公司資本實(shí)力的同時(shí)，引進(jìn)了具有業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的股東。以最小的代價(jià)控制貴金屬倉(cāng)儲(chǔ)行業(yè)的龍頭企業(yè)，在補(bǔ)充公司經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)的同時(shí)，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，借助雙方優(yōu)勢(shì)在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步帶來業(yè)務(wù)增量，完善貴金屬供應(yīng)鏈服務(wù)，搭建貴金屬交易平臺(tái)。

通過并購(gòu)，可以提高G公司的市場(chǎng)地位、增強(qiáng)企業(yè)的行業(yè)影響力和綜合盈利能力，加速戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。G公司依靠央企背景，聯(lián)合上下游技術(shù)領(lǐng)先、資源雄厚的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，以現(xiàn)有人員、固定資產(chǎn)和核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，利用Z公司倉(cāng)儲(chǔ)監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，搭建貴金屬行業(yè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，打造資源循環(huán)利用產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，創(chuàng)造國(guó)內(nèi)最知名的貴金屬供應(yīng)鏈綜合服務(wù)品牌，成為一家具有國(guó)家相關(guān)產(chǎn)業(yè)職能的、具有上下游關(guān)鍵資源整合能力的綜合產(chǎn)業(yè)公司，引領(lǐng)國(guó)內(nèi)行業(yè)的快速發(fā)展，提高行業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，形成與著名跨國(guó)貴金屬企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2?轉(zhuǎn)型變革的主要做法

2.1?整合財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

G公司財(cái)務(wù)部根據(jù)改革發(fā)展的需要，在財(cái)務(wù)人員革新的基礎(chǔ)上，改變母子公司財(cái)務(wù)部原來各自獨(dú)立管理的模式，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一流程，使財(cái)務(wù)管控上下一體，垂直化管理。充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的效能，提高財(cái)務(wù)核算質(zhì)量，提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力，確保公司穩(wěn)健發(fā)展。

2.2?梳理制度流程

在機(jī)構(gòu)和人員整合的基礎(chǔ)上，隨著國(guó)資委巡視組制度“廢改立”工作的進(jìn)行，G公司與Z公司在財(cái)務(wù)制度流程上實(shí)現(xiàn)初步統(tǒng)一。制度建立和完善后，公司通過講制度的方式組織集中學(xué)習(xí)，將新編制和修訂的制度和管理流程在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行宣貫，為建立新的財(cái)務(wù)制度體系和內(nèi)控長(zhǎng)效機(jī)制打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.3?推進(jìn)集中一貫管理實(shí)踐

2.3.1?提升資金管控效率

（1）整合資金賬戶，控制新開賬戶數(shù)量。根據(jù)G公司銀行賬戶管理制度和資金管理情況，針對(duì)Z公司銀行賬戶多且分散的現(xiàn)狀，成立銷戶小組，注銷無合作的銀行賬戶，并對(duì)新開賬戶實(shí)行請(qǐng)示報(bào)告制度，調(diào)整銀行賬戶管理層級(jí)。同時(shí)，著手司庫(kù)建設(shè)，對(duì)銀行賬戶授權(quán)資金歸集，掌握各銀行流水明細(xì)，不斷提高資金管理水平，集中資金資源，對(duì)資金資源進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和統(tǒng)籌調(diào)度，提高資金運(yùn)營(yíng)效率，全力提升財(cái)務(wù)管理精益化、集約化、智能化水平。

（2）替換高息負(fù)債，降低融資成本。Z公司依靠G公司央企品牌及豐富的融資經(jīng)驗(yàn)，逐漸擺脫民營(yíng)企業(yè)借款難、成本高、強(qiáng)擔(dān)保的困難局面，不斷增強(qiáng)自我造血功能。G公司總部財(cái)務(wù)部采用信用貸款的融資策略，發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，拓寬融資渠道，積極爭(zhēng)取貸款利率下浮，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，促進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展。

（3）加強(qiáng)“三金”管控，完善信用管理體系。不斷通過完善“三金”壓控長(zhǎng)效機(jī)制、優(yōu)化客戶信用評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化存貨管理質(zhì)量，改善經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量，進(jìn)一步提高企業(yè)管理水平。G公司財(cái)務(wù)部不斷深化“三金”分類管理，對(duì)三金進(jìn)行重點(diǎn)分析，提高對(duì)庫(kù)存商品和應(yīng)收賬款的管理能力。

2.3.2?強(qiáng)化預(yù)算協(xié)同

（1）健全預(yù)算體系，強(qiáng)化業(yè)務(wù)協(xié)同。G公司按照“精細(xì)化”管理的要求，在預(yù)算編制過程中，要求以全員參與、增盈減虧為基本原則進(jìn)行編報(bào)，充分體現(xiàn)了全面預(yù)算的管理思想，以預(yù)算管理為總抓手實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支、降本增效的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（2）在費(fèi)用壓降方面，著眼預(yù)算全過程、全環(huán)節(jié)，主要以人工成本、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)和財(cái)務(wù)費(fèi)用為管控為重點(diǎn)，一方面嚴(yán)控薪酬預(yù)算總額，配合人力部門優(yōu)化薪酬考核方案；其次尋求更優(yōu)的運(yùn)輸渠道，利用集合效應(yīng)降低運(yùn)費(fèi)成本；另外，通過多元化融資渠道和綜合授信品種，降低資金成本，在成本管控上創(chuàng)效益，不斷建立成本費(fèi)用壓降的預(yù)算協(xié)同機(jī)制。

（3）在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)情況做出分析，對(duì)比各月、各季度的差異，分析存在的問題；對(duì)各業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，分析利潤(rùn)情況，挖掘潛在利潤(rùn)空間；分析預(yù)算執(zhí)行情況，找出存在的差距；分析各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，了解企業(yè)償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力以及現(xiàn)金流狀況，合理評(píng)價(jià)公司財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果；對(duì)子公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了解，對(duì)數(shù)據(jù)的合理性和合規(guī)性進(jìn)行把控和監(jiān)督。

2.3.3?推進(jìn)信息化系統(tǒng)整合

（1）通過整合融合財(cái)務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)建G公司標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)G公司財(cái)務(wù)管理理念、財(cái)務(wù)管理模式、管理流程的快速移植［2］；可以解決由于會(huì)計(jì)核算分散、核算標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、人為干預(yù)等因素導(dǎo)致的數(shù)據(jù)差異問題；可以提高會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、透明度。G公司通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，將Z公司分散在各地的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，付款單據(jù)和憑證編制等核算工作交由財(cái)務(wù)共享中心處理，數(shù)據(jù)更準(zhǔn)確高效。

（2）通過整合財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成度，提升財(cái)務(wù)全流程管理，進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提升運(yùn)行效率。G公司通過財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)與業(yè)務(wù)ERP系統(tǒng)進(jìn)行對(duì)接，將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)打通，財(cái)務(wù)工作貫穿業(yè)務(wù)全流程，由原來的事后記錄改變?yōu)槭虑坝?jì)劃、事中控制和事后分析，讓財(cái)務(wù)從后端的支持部門轉(zhuǎn)變?yōu)榍岸说淖鲬?zhàn)小組，不斷為企業(yè)創(chuàng)造管理效益。

3?財(cái)務(wù)變革的主要成效

3.1 促進(jìn)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型

面對(duì)財(cái)務(wù)信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的變革背景，財(cái)務(wù)人員不斷更新財(cái)務(wù)理念，提高戰(zhàn)略高度，通過信息化手段，以數(shù)字化邏輯，把基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)工作和財(cái)務(wù)管理相結(jié)合。在整合財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)過程中，全面設(shè)計(jì)公司的運(yùn)營(yíng)模式和組織形式，構(gòu)建整個(gè)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)體系組織架構(gòu)的協(xié)同。從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，從提供財(cái)務(wù)信息變成提供洞察、分析和戰(zhàn)略的咨詢，并將之形成建設(shè)性意見，利用財(cái)務(wù)集中后的便利和條件，堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造，幫助公司控制成本、提高效率、提升業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)人員逐漸向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

3.2 推進(jìn)業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程

財(cái)務(wù)更加了解業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也更加重視財(cái)務(wù)，業(yè)財(cái)溝通加強(qiáng)，打破了原有的思維壁壘，協(xié)同合作，共同制定公司的戰(zhàn)略定位，提高運(yùn)營(yíng)效率［2］。

業(yè)財(cái)一體化之后，G公司的收入、資金、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等通過多維度、多樣化的圖表直觀展示出來，各部門及公司領(lǐng)導(dǎo)可隨時(shí)隨地查看經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)情況，可通過影像在線審查經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的合理性、合規(guī)性和合法性。公司的管理水平得到規(guī)范，管理信息透明化，企業(yè)管理理念和管控能力得到了全面的提升，推進(jìn)了G公司業(yè)財(cái)一體化進(jìn)程。

3.3 提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效能

從實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中一貫改革以來，Z公司資金管理納入G公司集中管理當(dāng)中，支撐Z公司獲得免擔(dān)保且利率下降的突破，降低了融資成本，置換了高息負(fù)債。G公司現(xiàn)金流、帶息負(fù)債、融資利率、三項(xiàng)費(fèi)用和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)得到顯著改善，創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟(jì)效益。并購(gòu)以后，公司經(jīng)營(yíng)性利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)翻番，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流實(shí)現(xiàn)翻3倍，資產(chǎn)負(fù)債率由之前的56%降至38%，“三金”占用比例大幅降低，公司競(jìng)爭(zhēng)力逐步增強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效能提升，公司實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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