劉?；?中國電建集團(tuán)北京勘測(cè)設(shè)計(jì)研究院有限公司

《國企改革三年行動(dòng)方案》提出，到2022年年底末，國有企業(yè)經(jīng)理層采用任期制，實(shí)現(xiàn)契約化管理。借國企三年改革行動(dòng)之機(jī)，國企加快了市場(chǎng)運(yùn)作的進(jìn)程，如經(jīng)理任期制、契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人制度、上市公司股權(quán)激勵(lì)、員工市場(chǎng)化招聘，促進(jìn)混合所有制改革等等諸多制度改革成為“牛鼻子”。經(jīng)理層任期制與契約化管理是國企改革的創(chuàng)舉，其實(shí)施過程不可避免地會(huì)出現(xiàn)一些難點(diǎn)與疑點(diǎn)，易影響到改革的實(shí)際效果，應(yīng)加以關(guān)注。

一、任期制和契約化管理的政策背景

2015年中央啟動(dòng)了國有企業(yè)經(jīng)理層人員任期制與契約化管理的部署需求，并提出要建立分類分層的國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員管理制度，公司管理層人員實(shí)行任期制、契約化管理，職責(zé)清晰、權(quán)利清晰，嚴(yán)格執(zhí)行任期和目標(biāo)評(píng)估。從2017年開始，國務(wù)院出臺(tái)的關(guān)于完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的文件，“雙百企業(yè)”改革與創(chuàng)新，以及三年國企改革的實(shí)施計(jì)劃，并在此基礎(chǔ)上，給出了管理者任期制與契約化管理的指導(dǎo)和實(shí)施指南。比如，在國企的管理層中，應(yīng)該逐漸實(shí)行任期制和契約化管理；“雙百企業(yè)”要從建立完善的市場(chǎng)機(jī)制入手，全面實(shí)行經(jīng)理、層成員任期制、契約化，中央企業(yè)和地方國資委要全力推動(dòng)“雙百企業(yè)”的建設(shè)。國務(wù)院在2020年出臺(tái)的《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》，首次明確了任期管理和合同管理的基本概念范圍和職責(zé)、基本運(yùn)作流程，相關(guān)環(huán)節(jié)的運(yùn)作要點(diǎn)，監(jiān)督管理要點(diǎn)等等，都成了國有企業(yè)任期制與契約化經(jīng)營的運(yùn)作模式。

二、國企實(shí)施任期制與契約化管理問題與難點(diǎn)

（一）認(rèn)識(shí)不清、應(yīng)付式的“交作業(yè)”

國企改革三年行動(dòng)需要國企經(jīng)理層全面實(shí)行任期制和契約化管理，2022年份為收官之年，多數(shù)國企都在積極實(shí)踐并完成市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制改革。但還有一些國企領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)任期制和契約化管理的理解較為片面，覺得任期制和契約化管理和以往管理制度差別不大，例如，以前企業(yè)已實(shí)行三年任期制，還規(guī)定了不能再次當(dāng)選的屆數(shù)，還對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人和經(jīng)理層進(jìn)行了考核，還建立了績效年薪保留和任期相掛鉤的任期激勵(lì)機(jī)制，任期制和契約化管理僅僅是一個(gè)簡單的名稱，走的是一種“形式”。在前幾年“任務(wù)書”和“責(zé)任狀”的基礎(chǔ)上，出現(xiàn)了應(yīng)付改革任務(wù)和表面文章交作業(yè)的心態(tài)，其根源就在于未能明確任期制和契約化改革和過去管理的不同之處：任期制和契約化管理本質(zhì)上是以職位為基礎(chǔ)，而不是以身份管理為基礎(chǔ)的，要實(shí)行精確的評(píng)價(jià)而不是泛泛的評(píng)價(jià)，明確考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)而不是選擇性運(yùn)用，通過經(jīng)理層充分授權(quán)和激勵(lì)，完善公司治理結(jié)構(gòu)來推進(jìn)企業(yè)三項(xiàng)制度改革。

（二）治理不足、執(zhí)行不力、授權(quán)不足

任期制與契約化實(shí)質(zhì)上需要經(jīng)理層“責(zé)權(quán)利”之間關(guān)系的均衡與對(duì)等，迫使授權(quán)不明確的企業(yè)董事會(huì)根據(jù)國企改革與公司法的需要，授權(quán)給經(jīng)理層，厘清董事會(huì)和經(jīng)理層權(quán)責(zé)界面，完善以市場(chǎng)為導(dǎo)向的運(yùn)作模式，充分調(diào)動(dòng)經(jīng)理層的積極性和主動(dòng)性。然而國有企業(yè)是特殊的法人，國有資本所有者的缺失以及國有企業(yè)股權(quán)控制權(quán)尚不清晰，造成了國有企業(yè)委托代理關(guān)系的復(fù)雜性以及代理鏈的過長性，不少企業(yè)出現(xiàn)了各層治理主體權(quán)力界限不清、經(jīng)理層未得到充分授權(quán)等現(xiàn)象，加之改革時(shí)間緊迫、任務(wù)艱巨、接近節(jié)點(diǎn)“交作業(yè)”，倉促實(shí)施落實(shí)不到位，缺乏董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的充分授權(quán)，沒有授權(quán)清單。

（三）任期考核體系有待改進(jìn)，考核目標(biāo)、指標(biāo)等設(shè)定存在困境

當(dāng)前國企高管隊(duì)伍中有組織部任命與市場(chǎng)化選聘兩種不同的渠道，所以對(duì)于不同渠道高管的評(píng)價(jià)也是雙軌制?，F(xiàn)階段多數(shù)國企都實(shí)行績效考核體系，涵蓋日?？己伺c年度考核兩部分，與經(jīng)理層任期制、契約化管理地相協(xié)調(diào)，有必要對(duì)任期考核、激勵(lì)等相關(guān)條款進(jìn)行重新修訂與制定，包括任期目標(biāo)的制定方式、怎樣進(jìn)行任期考核、任期考核結(jié)果的運(yùn)用方式。與此同時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人制度作為經(jīng)理層任期制契約化的深入發(fā)展，職業(yè)經(jīng)理人評(píng)價(jià)問題也成為國企改革中的一項(xiàng)關(guān)鍵工作。許多企業(yè)在制定考核指標(biāo)和目標(biāo)值時(shí)出現(xiàn)了一些問題，目標(biāo)值特別難以確定，任期考核和年度考核目標(biāo)原則上應(yīng)加以區(qū)別，考核指標(biāo)應(yīng)以戰(zhàn)略績效為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)，歸類并準(zhǔn)確，以崗位考核為依據(jù)，不能以“人”為單位進(jìn)行對(duì)比。現(xiàn)行任期考核中存在著考核指標(biāo)制定不科學(xué)、不合理、重利潤指標(biāo)、重眼前利益、輕長遠(yuǎn)發(fā)展等問題，考核目標(biāo)很難真正起到激勵(lì)的作用、目標(biāo)制定中缺少職業(yè)經(jīng)理人的介入，造成認(rèn)同感不強(qiáng)[1]。

（四）薪酬差異和結(jié)構(gòu)單一，缺乏激勵(lì)

實(shí)行任期制與契約化管理，建議綜合考慮企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狀況，市場(chǎng)化水平與內(nèi)部分配，以績效為基礎(chǔ)，按照增量績效的貢獻(xiàn)來決定報(bào)酬的分配，并逐漸實(shí)現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)公司積極地進(jìn)行長期的激勵(lì)，并逐步充實(shí)和改善經(jīng)理層成員薪酬結(jié)構(gòu)。經(jīng)理層其實(shí)就是由不同的成員構(gòu)成的隊(duì)伍。在這支隊(duì)伍里，每個(gè)人都有不一樣的職責(zé)與貢獻(xiàn)，相應(yīng)的每個(gè)成員的收益也應(yīng)該不一樣。盡管改革已全面實(shí)施，但是仍存在薪酬結(jié)構(gòu)簡單、中長期激勵(lì)不足等普遍問題。我國大多數(shù)公司的經(jīng)理人報(bào)酬構(gòu)成中只有基礎(chǔ)報(bào)酬、業(yè)績報(bào)酬和任期報(bào)酬三個(gè)方面，有的公司甚至僅有基薪與年度績效年薪兩種薪酬形式，更缺乏中長期激勵(lì)的其他途徑。

三、任期制和契約化管理的主要內(nèi)容

經(jīng)理任期制和契約化管理是指在任期與契約管理的基礎(chǔ)上，按照合約，由管理層成員根據(jù)其業(yè)績考核結(jié)果實(shí)現(xiàn)績效獎(jiǎng)勵(lì)的一種制度，實(shí)行聘任（或解聘）管理辦法。中央在建立任期制與契約化管理工作體系時(shí)，全面結(jié)合勞動(dòng)，人事，分配三大制度改革的要求，根據(jù)國企已有干部身份、人員退出機(jī)制、“大鍋飯”等方面，系統(tǒng)考慮并閉環(huán)管理，制度上明確身份破與立、崗位權(quán)與責(zé)、考核獎(jiǎng)與罰等。

（一）任期與契約一致

任期制突破了長期以來國企經(jīng)理層人員干部身份和國企領(lǐng)導(dǎo)人原行政級(jí)別；契約化管理注重按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律管理國企經(jīng)理層，通過簽署工作合同、簽訂年度、任期經(jīng)營績效指標(biāo)責(zé)任狀等方法，改進(jìn)原一紙任命書任用辦法，確定職位相應(yīng)責(zé)任，職位必須有聘期并在聘期內(nèi)簽訂合同。

（二）權(quán)利與責(zé)任對(duì)等

董事會(huì)和經(jīng)理層成員之間要對(duì)工作任務(wù)，工作目標(biāo)及獎(jiǎng)懲措施等進(jìn)行預(yù)先規(guī)定，同時(shí)要對(duì)雙方之間的權(quán)利，責(zé)任及義務(wù)等進(jìn)行規(guī)定，經(jīng)理層成員要本著契約精神處理好協(xié)議，對(duì)承諾進(jìn)行認(rèn)可并切實(shí)履行。一方面，建立標(biāo)準(zhǔn)化的授權(quán)和管理體系，并將其放至公司的權(quán)限列表中，幫助經(jīng)理層合法高效地行使生產(chǎn)經(jīng)營職權(quán)和激發(fā)經(jīng)理層經(jīng)營活力；另一方面，建立健全監(jiān)督考核體系，按照分工明確各經(jīng)理層成員考核指標(biāo)及目標(biāo)，使每一個(gè)人都有責(zé)任，都有評(píng)價(jià)，對(duì)于不履行或者不正確履行職責(zé)，造成國有資產(chǎn)損失或造成嚴(yán)重不良影響的，要依法追究。

（三）激勵(lì)和約束相結(jié)合

根據(jù)企業(yè)的競爭類，功能類和公益類的不同類別以及企業(yè)所處的發(fā)展階段分別對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，國有資產(chǎn)保值增值和完成主要任務(wù)等方面進(jìn)行了分析、為國家戰(zhàn)略、成本管理、產(chǎn)品品質(zhì)、服務(wù)水準(zhǔn)、運(yùn)營效益、保障能力幾個(gè)維度，歸類制定差異化的薪酬水平與考核目標(biāo)。用事先約定為尺度對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行考核和激勵(lì)兌現(xiàn)，并通過合同的兌現(xiàn)，超額完成績效給予獎(jiǎng)勵(lì)，完成不完成績效予以扣罰。董事會(huì)對(duì)業(yè)績超額完成者，在“基本薪酬加績效薪酬加任期激勵(lì)”基礎(chǔ)上可給予中長期激勵(lì)，對(duì)業(yè)績未完成者扣罰績效年薪和任期激勵(lì)，對(duì)于出現(xiàn)報(bào)酬追索扣回條款的，要嚴(yán)肅認(rèn)真地收回報(bào)酬[2]。

（四）業(yè)績和職位相匹配

以崗位業(yè)績?yōu)榻?jīng)理層成員后續(xù)晉升的主要參考依據(jù)，通過任期制與契約化管理歷練人才、發(fā)現(xiàn)人才，將政治素質(zhì)過硬、經(jīng)營業(yè)績突出的官員選拔到更重要位置。年度經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果未達(dá)到完成底線（如百分制低于70分），或者年度經(jīng)營業(yè)績考核主要指標(biāo)未達(dá)到完成底線（如完成率低于70%），經(jīng)審查確定不宜繼續(xù)擔(dān)任職務(wù)的，經(jīng)理層成員實(shí)行期滿后不再續(xù)聘，其間暫停任期和免職。

四、任期制和契約化管理的主要舉措

（一）做到任期管理規(guī)范化、全覆蓋

規(guī)范有序的任期管理是落實(shí)任期制與契約化的根本前提，而全面的任期管理制度，為實(shí)現(xiàn)“任期”和“契約”的實(shí)施提供了必要的保障。公司董事會(huì)（或控股股東）與管理層人員簽署工作委任合同、經(jīng)營業(yè)績承諾書。通過設(shè)定任期，期滿后重新聘任，簽訂及嚴(yán)格執(zhí)行聘任協(xié)議等方式，突破國企干部昔日“鐵交椅”；通過實(shí)現(xiàn)各級(jí)次企業(yè)全覆蓋及經(jīng)理層人員全覆蓋等方式，消除了企業(yè)人員在任期管理中游離的問題。召開任期制、契約化管理政策解讀會(huì)、動(dòng)員部署會(huì)等會(huì)議，傳達(dá)上級(jí)政策文件的內(nèi)容重點(diǎn)，回答執(zhí)行中出現(xiàn)的疑點(diǎn)、難點(diǎn)問題，著重指出了全面實(shí)行后體制的剛性約束和加速建立董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層的授權(quán)管理體制[3]。

（二）健全崗位管理，強(qiáng)化任期制與契約化的管理基礎(chǔ)

過去，在國企中，“干部”與“級(jí)別”是最主要的兩個(gè)標(biāo)簽，過去聘用協(xié)議及任期管理仍以身份，等級(jí)及個(gè)人為對(duì)象，易造成個(gè)人等級(jí)及職位混雜不清，報(bào)酬，升遷等以干部地位與“級(jí)別”管理。健全國企崗位管理制度，用崗位定報(bào)酬，用業(yè)績現(xiàn)報(bào)酬，旨在破除干部能上能下的終身制。

一是要明確責(zé)任和職權(quán)，分清各自的關(guān)系和責(zé)權(quán)。二是規(guī)范崗位評(píng)價(jià)體系和崗位享受的薪酬待遇問題，應(yīng)當(dāng)對(duì)職位的業(yè)績目標(biāo)進(jìn)行負(fù)擔(dān)，具體而言，是一份任命文件，包括任命職務(wù)、任期屆滿、職責(zé)、工作職責(zé)、績效指標(biāo)、報(bào)酬和離職規(guī)定、任期終了后的續(xù)聘，職責(zé)追求等等，以此為董事會(huì)（上級(jí)股東/上級(jí)黨委）經(jīng)理層崗位考核標(biāo)準(zhǔn)，為任期聘任和退出提供依據(jù)，切實(shí)做到契約化管理。

（三）確定考核目標(biāo)，根據(jù)經(jīng)營及公司戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)定

任期設(shè)置就是要從體制上對(duì)官員終身制形成一種制約，有利于國企能夠在官員無法勝任工作的情況下順利調(diào)整。但是任期到底該怎么設(shè)，契約上業(yè)績目標(biāo)又該怎么規(guī)定，這是每一個(gè)國有企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中所面臨的一個(gè)具體難題。任期的設(shè)定通常遵循兩方面的原則：一是符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，根據(jù)董事會(huì)或者上級(jí)班子的任期來設(shè)定，以保證公司的經(jīng)營和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致；其次是要與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)及業(yè)務(wù)發(fā)展速度進(jìn)行設(shè)置，行業(yè)周期愈短，企業(yè)的發(fā)展速度就愈快，責(zé)任期也要適當(dāng)短一些。在考核目標(biāo)的確定上，不能單純地把每一年度的目標(biāo)相加，其結(jié)果不能直接以年度考核平均值為依據(jù)，而應(yīng)從公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略入手準(zhǔn)確設(shè)定，以保證公司持續(xù)高效地發(fā)展和避免短期經(jīng)營行為。應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略績效來設(shè)計(jì)任期考核指標(biāo)，其設(shè)計(jì)應(yīng)分類準(zhǔn)確，必須突出高質(zhì)量發(fā)展這個(gè)核心，注重主業(yè)突出、對(duì)標(biāo)發(fā)展、補(bǔ)齊短板。許多中央企業(yè)以與職業(yè)經(jīng)理人訂立業(yè)績合同的方式來商定履職目標(biāo)及相應(yīng)獎(jiǎng)懲辦法，這是當(dāng)前比較普遍的做法。有的企業(yè)以高目標(biāo)調(diào)動(dòng)職業(yè)經(jīng)理人的積極性，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)激勵(lì)和硬約束的統(tǒng)一。

（四）薪酬激勵(lì)堅(jiān)持原則，同時(shí)還要因地制宜

薪酬激勵(lì)機(jī)制作為確保國企經(jīng)理層實(shí)施任期制和契約化管理得以落地的關(guān)鍵性舉措，其任期激勵(lì)設(shè)計(jì)尤為重要，需依據(jù)任期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度來評(píng)價(jià)，但是，它的基礎(chǔ)數(shù)額設(shè)置不能過于簡單，應(yīng)與其績效的增長掛鉤，并應(yīng)根據(jù)其增長速度來確定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)條件，將任期激勵(lì)收入和任期業(yè)績考核密切聯(lián)系。當(dāng)個(gè)人崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度不高，個(gè)人績效與能力表現(xiàn)不佳，企業(yè)績效不佳時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人工資福利合理“減”[4]。根據(jù)集團(tuán)企業(yè)所屬企業(yè)的不同業(yè)態(tài)及發(fā)展?fàn)顩r，薪酬標(biāo)準(zhǔn)可以根據(jù)職位及價(jià)值制定，并根據(jù)資產(chǎn)規(guī)模，經(jīng)營規(guī)模，利潤貢獻(xiàn)，行業(yè)特征及管理人數(shù)等因素進(jìn)行確定、戰(zhàn)略定位和其他指標(biāo)構(gòu)建評(píng)估模型來評(píng)價(jià)每個(gè)企業(yè)，使不同企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)適度拉開。

（五）推動(dòng)崗位退出和后備人才培養(yǎng)的統(tǒng)一

任期管理和契約化管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是評(píng)估后剛性退出，評(píng)估結(jié)果既要使收入能夠增加又要使收入能夠減少，還要使職務(wù)（崗位）能夠提高。一方面，強(qiáng)化績效考評(píng)與監(jiān)督，建立明確的離職“底線”，一經(jīng)觸及，將會(huì)被從嚴(yán)按實(shí)開除；另一方面進(jìn)一步強(qiáng)化年輕干部梯隊(duì)成長工程，提高經(jīng)理層成員崗位人才儲(chǔ)備占比并加快本部及各級(jí)次企業(yè)經(jīng)理層后備人才培養(yǎng)與鍛煉。

（六）加快任期制和契約化管理與職業(yè)經(jīng)理人制度相銜接

任期制與契約化管理同職業(yè)經(jīng)理人制度之間，既相互聯(lián)系也相互區(qū)別，二者均建立在任期制，契約化管理的基礎(chǔ)之上，注重業(yè)績導(dǎo)向，剛性考核，剛性兌現(xiàn)，剛性退出等原則。職業(yè)經(jīng)理人制度是對(duì)任期制和契約化管理的進(jìn)一步升級(jí)，可以用一個(gè)簡單的表達(dá)式來表達(dá)：“專業(yè)經(jīng)理人體系=經(jīng)理任期和合同管理+市場(chǎng)準(zhǔn)入+差別報(bào)酬-國有企業(yè)高管職務(wù)與職務(wù)等級(jí)”。簽訂工作合約、聘用協(xié)議、工作表現(xiàn)承諾，并以合約形式?jīng)Q定委派職位、委派期、委派工作目標(biāo)；權(quán)利與義務(wù)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰及違反合同的責(zé)任[5]。

五、結(jié)語

盡管三年改革行動(dòng)已經(jīng)收官，經(jīng)理層任期制和契約化管理（含有引入職業(yè)經(jīng)理人制度的內(nèi)容）在中央企業(yè)、地方國有企業(yè)已經(jīng)基本覆蓋，但是，保證“簽約”的質(zhì)量，仍然會(huì)極大地影響后續(xù)履行，兌現(xiàn)得成效。這項(xiàng)改革的實(shí)施不僅意味著"一紙協(xié)定"，更要明確任期制和契約化的工作，認(rèn)清改革的目的和實(shí)質(zhì)，為了更好地落實(shí)“可測(cè)、可考、可驗(yàn)、應(yīng)辦”要求，必須積極總結(jié)改革經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)活力和發(fā)展動(dòng)力，促進(jìn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。