傅麗俊

摘要：良好的資金管理可以促使國有企業(yè)了解自身的資產(chǎn)、運營情況，盤活企業(yè)沉淀資金的同時提高了資金使用效率。提高資金管理水平，有助于提高國有企業(yè)的經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在大型企業(yè)或者集團企業(yè)經(jīng)營實踐中，有效的資金管理可以解決同一時期不同業(yè)務(wù)出現(xiàn)資金限制和資金不足并存的情況，通過統(tǒng)一的調(diào)配標(biāo)準(zhǔn)，提高資金周轉(zhuǎn)率，提高企業(yè)整體效益。因此，國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須重視資金管理問題。本文分析了當(dāng)前國有企業(yè)資金管理存在的問題，并提出了對策建議。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；資金管理；營運資金

國有企業(yè)通過資金集中管理平臺，可以實時監(jiān)管成員企業(yè)和分支機構(gòu)的資金流量情況、實際經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，并定位企業(yè)發(fā)展方向，對于違規(guī)支付和花銷的行為能夠及時地發(fā)現(xiàn)并制止，對于資金的風(fēng)險信息等進行有效的預(yù)警，從而優(yōu)化企業(yè)資金管理模式，在整合資源、保障國有資產(chǎn)安全的同時還提高了國有企業(yè)抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。

一、當(dāng)前國有企業(yè)資金管理存在的問題

（一）資金管理意識薄弱、制度不完善

當(dāng)前，有著先進管理理念的國有企業(yè)已經(jīng)普遍認(rèn)識到資金管理的重要作用，但是在國有企業(yè)經(jīng)營實踐中，很多企業(yè)仍然對資金管控工作的重要性認(rèn)識不足，一些國有企業(yè)仍然采用比較傳統(tǒng)的資金管理理念，致使嚴(yán)重阻礙了資金的使用效率和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。部分國有企業(yè)沒有實施資金集中管理，企業(yè)集團總部對下屬企業(yè)的資金管理僅僅停留在合并報表上，在碰到一些極為重大的投資項目時，可能產(chǎn)生資金使用效率不升反降的狀況，同一時期有些項目資金充裕、產(chǎn)生活期存款沉淀，有些重大項目卻因為資金短缺，而錯失良機或者形成高額資金成本，不僅導(dǎo)致企業(yè)整體資金結(jié)構(gòu)失衡風(fēng)險的增加，還影響了企業(yè)的整體效益。

國有企業(yè)資金管理力度不足的重要原因之一是資金管理意識的薄弱。一些國有企業(yè)沒有根據(jù)自身的實際情況，建立建全科學(xué)、合理、完善的資金管理制度，導(dǎo)致企業(yè)在資金運營和管控中沒有規(guī)范性引導(dǎo)，工作無據(jù)可依，職責(zé)分配不明確，發(fā)生問題時，無法做到責(zé)任落實到具體個人身上。國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對項目總體現(xiàn)金流向把握不清楚，可能導(dǎo)致資金信息的失真，資金使用效率低下。同時，由于制度上的不完善，在具體工作中容易出現(xiàn)推諉扯皮、權(quán)責(zé)不清，資金內(nèi)控?zé)o法起到監(jiān)管作用，增加了資金的使用風(fēng)險，影響企業(yè)的管理效益。

（二）資金預(yù)算管理和監(jiān)管不到位

部分國有企業(yè)在編制資金預(yù)算時，仍然以財務(wù)部門為主體，沒有做到業(yè)財融合和全員參與，各部門各自為陣，從自己部門的目標(biāo)和利益出發(fā)，通常業(yè)務(wù)部門重視業(yè)務(wù)收入和經(jīng)營發(fā)展，財務(wù)部門關(guān)注降本增效，減少不必要的成本費用，各部門相互獨立，目標(biāo)不統(tǒng)一，導(dǎo)致資金預(yù)算編制與實際業(yè)務(wù)情況相脫離，最終造成資金預(yù)算的可執(zhí)行率偏低。資金使用經(jīng)常根據(jù)實際情況進行增減，超預(yù)算情況時有發(fā)生，資金預(yù)算管理淪為空中樓閣。

此外，資金監(jiān)督和管理力度薄弱，缺乏行之有效的監(jiān)管措施，考核和監(jiān)管沒有依據(jù)，無法形成約束力，年底考核時也只能考慮總體目標(biāo)是否實現(xiàn)，弱化或者避開資金預(yù)算的偏差。資金時而大量閑置，時而又造成緊缺，導(dǎo)致資金斷裂，嚴(yán)重影響了國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。同時，在對資金收付審核時，由于監(jiān)管的不到位，缺乏嚴(yán)格的核對與審查，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的增加，增加企業(yè)資金流向不明的風(fēng)險。

（三）資金來源比較單一

國有企業(yè)的特殊性質(zhì)使其必須承擔(dān)一部分的社會責(zé)任，為了實現(xiàn)政府設(shè)定的目標(biāo)任務(wù)，又不影響自身項目的按時完成，國有企業(yè)通常需要通過融資的方式，來確保自身資金的充沛。在籌措資金時，融資渠道和審批流程受國家政府部門的限定可能較多，再加上傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響，很多市場上的融資方式基本無法采用。目前，國有企業(yè)的融資方式，通常還是依靠銀行貸款和政府的財政撥款。財政撥款基本是?？顚Ｓ茫褂脮r審批流程復(fù)雜，國家政策導(dǎo)向性較強，有時候又受到財政預(yù)算的限制，資金無法及時到位，在資金使用上缺乏企業(yè)的主導(dǎo)性。而銀行貸款雖然比較便捷，但利率相對比較高，過多的借款容易導(dǎo)致企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率大幅度增加。同時，由于國有企業(yè)的項目建設(shè)周期通常比較長，項目前期基本是處在虧損狀態(tài)，這時候如果國有企業(yè)的資金不到位，不僅可能使正常的項目因為資金緊缺而擱置，增加了企業(yè)的資金成本，還會影響到企業(yè)的正常還款，甚至影響到企業(yè)的征信評級，帶來損失。

（四）財務(wù)管理信息化建設(shè)不夠

大部分國有企業(yè)都有著比較多的子公司，而且各個子公司所涉及的行業(yè)又各不相同，有時候個別子公司為了個人利益或者局部利益，故意隱瞞關(guān)鍵信息，導(dǎo)致總部獲取的信息不具備真實性、有效性。集團公司如果沒有根據(jù)業(yè)務(wù)的實際情況編制合適的融資計劃，會造成集團整體資金的閑置或者緊缺，大大增加了企業(yè)的財務(wù)費用。一些國有企業(yè)資金管理的信息化建設(shè)相對落后，沒有構(gòu)建良好的建設(shè)基礎(chǔ)，信息傳遞速度緩慢，數(shù)據(jù)獲取困難，這些都對資金管理起到了限制作用。財務(wù)管理信息化建設(shè)的薄弱，也影響了財務(wù)部門與其他部門對信息運用的有機結(jié)合，不能利用大數(shù)據(jù)分析合理協(xié)調(diào)各部門之間的財務(wù)管理工作，不能對企業(yè)整體的資金運營方向進行實時監(jiān)控。

（五）財務(wù)人員綜合素質(zhì)有待提高

目前，許多國有企業(yè)的財務(wù)人員的綜合素質(zhì)無法與新時代企業(yè)的發(fā)展相適應(yīng)。第一，國有企業(yè)一般講究“均平”，在收入上很難拉開差距，缺乏培養(yǎng)人才的激勵機制和合適的晉升機制。第二，企業(yè)缺乏對資金管理方面的系統(tǒng)化和專業(yè)化的培訓(xùn)，資金管理人員的自我要求和工作積極性不高，很難及時學(xué)習(xí)到新知識，無法提高自身的業(yè)務(wù)能力。企業(yè)資金管理只是簡單的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，不能進行有效的數(shù)據(jù)分析，無法給管理者提供有價值的參考意見。第三，隨著國有企業(yè)的不斷發(fā)展，大額融資的需求也逐漸擴大，這些既需要專業(yè)的資金管理人員來完成，也需要相關(guān)人員有較高的專業(yè)素養(yǎng)和責(zé)任心。如果財務(wù)人員的綜合素質(zhì)無法適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)的資金管理水平就達不到企業(yè)發(fā)展的要求，不能及時發(fā)現(xiàn)資金風(fēng)險，不能有效利用資金管理獲取收益，無法發(fā)揮現(xiàn)代財務(wù)管理職能。

二、完善國有企業(yè)資金管理的對策建議

（一）增強資金管控意識、完善制度建設(shè)

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識到提高企業(yè)風(fēng)險管控意識的重要性和急迫性，通過線上培訓(xùn)、集中面授、專題會議、大型宣講等各種形式對廣大員工進行宣傳教育，大力提高工作人員的資金管控意識。特別是對于實際從事資金管理的工作人員，尤其要提高資金管控意識，才能應(yīng)對市場、法律、經(jīng)濟等各種外部環(huán)境對資金的影響，同時應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部因為各種原因產(chǎn)生的資金斷裂的風(fēng)險。隨著資金管控意識的不斷增強，進而推動企業(yè)利用一些現(xiàn)代化的手段，將資金風(fēng)險管控與信息系統(tǒng)緊密結(jié)合。比如，某大型國有企業(yè)利用資金集中管理平臺，動態(tài)監(jiān)控成員單位的資金流向和使用情況，對企業(yè)的資金風(fēng)險進行及時有效的預(yù)警，從而優(yōu)化了資金的合理配置，不但避免了資金的無效占用，降低了財務(wù)風(fēng)險，又提高了企業(yè)整體的資金運行效率。

其次，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定完善的資金管理制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的實際情況，制定相適應(yīng)的制度，在制度上規(guī)范資金管理。同時，根據(jù)公司的內(nèi)部控制體系，制定有關(guān)資金內(nèi)控的相關(guān)制度。對于債務(wù)風(fēng)險，提前做好風(fēng)險防范制度，做到防患于未然。在制度層面上對資金的使用計劃、使用過程中的審批流程和使用規(guī)劃上進行頂層設(shè)計，讓資金管理工作有制度可依。比如：“大額資金使用制度”、“三重一大”制度等，對于大額資金的使用必須實行集體決策、經(jīng)過聯(lián)簽程序，這些制度建設(shè)都可以在一定程度上保證資金的使用安全。再比如：某大型國有企業(yè)，實時集權(quán)式財務(wù)管理，加強集團內(nèi)資金的統(tǒng)一管理，制定統(tǒng)一的資金管理制度、內(nèi)部借貸管理制度，對外借款、擔(dān)保、資本性支出、重大項目投資等重要決策權(quán)均由母公司控制，從而保證了集團整體的經(jīng)營效益和利潤最大化。

（二）加強資金預(yù)算管理和監(jiān)管

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，編制切實可行的資金預(yù)算。在編制資金預(yù)算時，資金管理部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)收集上來的各部門的現(xiàn)金預(yù)算收支表，再結(jié)合實際業(yè)務(wù)情況、上年和往年的同期資金收支情況等，充分研究當(dāng)期資金支出的必要性、合規(guī)性、付款方式和付款賬期等，當(dāng)期資金收入的及時性、有效性和收款賬期、預(yù)收款、保證金等。將資金預(yù)算的執(zhí)行與考核相結(jié)合，把指標(biāo)層層細(xì)化，落實到個人，及時發(fā)現(xiàn)偏差的原因并予以糾正，實時高效地掌握企業(yè)整體資金的流向和使用情況，使其控制在預(yù)算范圍內(nèi)。比如，某大型國有企業(yè)在編制年度全面預(yù)算時，同時編制年度、月度資金預(yù)算，形成以經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算為基礎(chǔ)，以經(jīng)營利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流為和核心的全面預(yù)算編制體系。并將全面預(yù)算的編制與集團各部門、下屬各子公司的預(yù)算數(shù)據(jù)相對接，通過預(yù)算審核會的形式，形成“幾上幾下”的預(yù)算編制流程。最終將全面預(yù)算通過股東大會審核，并與各編制單位的年度考核與個人利益相掛鉤。通過對資金收支的整體控制，嚴(yán)格鎖定關(guān)鍵指標(biāo)，防范資金風(fēng)險，確保集團整體目標(biāo)利潤的實現(xiàn)。通過對成員企業(yè)收支及時性和必要性的分析，可以聚合成員企業(yè)的閑置資金，聚沙成塔，從而提升集團企業(yè)的信用等級，在外部融資中得到更高的授信額度。高效的資金管理，可以提升企業(yè)資金動態(tài)監(jiān)管，還可以提高風(fēng)險意識。

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)加大資金監(jiān)管力度，資金安全應(yīng)該從流程抓起，在做好資金預(yù)算管理的同時，還要做好對資金的日常監(jiān)管，將所有部門都納入資金日常監(jiān)管體系。資金的使用要經(jīng)過審批后才能流出，精準(zhǔn)監(jiān)控每一筆重大資金的流出。資金使用計劃既要按照既定的流程開展，后續(xù)的管理也要納入動態(tài)監(jiān)管中。通過監(jiān)督和考核的方式，加大資金的監(jiān)管，保證資金管理的標(biāo)準(zhǔn)化水平。同時，可以通過強化審計工作，使資金監(jiān)管工作順利進行，特別是對企業(yè)的大額投融資項目，事先做好可行性分析和審批流程，事中做好跟蹤反饋和監(jiān)督控制，事后做好項目分析總結(jié)和完善措施，建立健全投融資項目臺賬，按類別、渠道、融資成本和還款計劃做好動態(tài)管理，專項和日常審計工作的到位，才能保證資金的合理使用。

（三）開拓資金來源，保證資金需求

國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)類型、資產(chǎn)狀況、發(fā)展階段等并結(jié)合自身的品牌效應(yīng)，綜合素質(zhì)積極開拓融資渠道、豐富資金來源，解決限制企業(yè)業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的資金規(guī)模問題。對于資金來源單一、籌資渠道狹窄的問題，企業(yè)主要從以下兩點著手：首先，把握市場狀況、了解最新的市場環(huán)境和法律政策，積極利用自身的優(yōu)勢，選取合適的融資方式和渠道。其次，努力降低融資成本。達到既能滿足國有企業(yè)長期資金需求，又能提高國有企業(yè)資金質(zhì)量的目的。比如：某大型國有企業(yè)，利用自身不動產(chǎn)優(yōu)勢，積極創(chuàng)新融資渠道，發(fā)行了上海市區(qū)級國企首單商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)證券化（CMRS），發(fā)行利率為同期較低水平。同時，也在積極嘗試基礎(chǔ)設(shè)施REITs資產(chǎn)-保障性住房的融資方式，為未來進一步壯大資產(chǎn)規(guī)模和盈利能力，穩(wěn)定資產(chǎn)負(fù)債率，進一步降低融資成本，和企業(yè)的多元化轉(zhuǎn)型積蓄力量。

（四）加強財務(wù)管理信息化建設(shè)

國有企業(yè)想要提高資金管理水平，離不開財務(wù)管理信息化建設(shè)。隨著信息技術(shù)的日新月異，大數(shù)據(jù)和云計算已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，信息化成為企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的主要方向。國有企業(yè)通過財務(wù)共享中心和信息化管理平臺建設(shè)，可以提高企業(yè)的數(shù)據(jù)透明化，實現(xiàn)母公司和子公司之間的財務(wù)數(shù)據(jù)抓取、資金動態(tài)管理。財務(wù)共享不僅能夠提高企業(yè)之間財務(wù)報告的統(tǒng)一性和時效性，實現(xiàn)財務(wù)模塊的協(xié)同性和一致性，還能提高企業(yè)的業(yè)財融合程度，統(tǒng)一不同部門的財務(wù)目標(biāo)，提高資金使用效率，保障集團整體目標(biāo)的實現(xiàn)。值得注意的是，國有企業(yè)在進行共享平臺建設(shè)時，應(yīng)該把網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全性放在首位，避免相關(guān)資金信息的泄露，強化網(wǎng)絡(luò)平臺上相關(guān)數(shù)據(jù)的加密處理，保障信息安全，降低企業(yè)風(fēng)險。

（五）提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

國有企業(yè)資金管理制度要落實離不開相匹配的高素質(zhì)人才，提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)，才能滿足企業(yè)的資金管理需求、實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。首先，完善的薪酬體系是培養(yǎng)人才的基礎(chǔ)，鼓勵財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)專業(yè)知識，考取專業(yè)證書并與績效考核掛鉤，才能充分調(diào)動財務(wù)人員學(xué)習(xí)新知識的積極性。其次，定期開展業(yè)務(wù)知識和職業(yè)素養(yǎng)的培訓(xùn)，建立定期考核機制并納入年底績效評價。對關(guān)鍵崗位人員實行“八小時以外”的監(jiān)督管理，及時了解員工思想狀態(tài)，提高資金安全意識，激發(fā)愛崗敬業(yè)精神。最后，加強財務(wù)人才的梯隊建設(shè)。根據(jù)企業(yè)需求進行不同人才的培養(yǎng)，對于資金管理需要的專業(yè)性人才，企業(yè)可以通過內(nèi)部培養(yǎng)、外部聘請等方式為企業(yè)儲備人才，不斷提升財務(wù)人才隊伍的綜合素質(zhì)。

三、結(jié)束語

綜上所述，資金管理貫穿于國有企業(yè)日常經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，對于企業(yè)的良性發(fā)展有著重大作用。國有企業(yè)可以從增強資金管控意識、完善資金管理制度、加強資金預(yù)算管理、加大資金監(jiān)管力度、拓展資金融資來源、加強財務(wù)管理信息化水平和提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)等方面著手優(yōu)化資金管理。高效的資金管理不僅可以滿足國有企業(yè)自身發(fā)展所需要的資金，而且能夠降低國有企業(yè)整體的資金流動性風(fēng)險，提高資金使用的安全性，充分發(fā)揮資金的使用價值和利用效率，最終實現(xiàn)國有企業(yè)的健康穩(wěn)定增長。

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