高穎

摘要：隨著社會的進步和時代的更迭，作為獨立運營自負盈虧的高校越來越注重自身的經營問題，逐漸意識到運營成本管控在高校管理過程中的重要作用，通過采取合理有效的成本控制措施，實現利用現有的教育資源創(chuàng)造最大的辦學收益的最終目的。本文擬對高校運營成本控制的相關問題進行解讀和探討，重點從高校運營成本分類及構成、高校加強運營成本控制的重要作用、高校運營成本控制存在的主要問題以及高校加強運營成本控制的措施四個方面進行論述，旨在為高校提升辦學水平和實現良性的可持續(xù)發(fā)展提供參考。

關鍵詞：高等學校；成本控制；運營成本；控制措施

近年來，隨著高校的開辦數量和辦學規(guī)模不斷壯大，競爭日趨激烈，為提升高校的市場競爭力，高校首先應堅持不懈地將控制運營成本作為自身著力點，持續(xù)優(yōu)化運營成本核算方式方法，嚴控教育成本支出，合理進行資源配置，杜絕資源浪費，盡可能地將有限的教育資源投放在有戰(zhàn)略意義的核心項目上，并不斷尋求降低成本的有效途徑，提升辦學質量，促進高校長遠發(fā)展，實現高校的戰(zhàn)略目標。

一、高校運營成本分類及構成

總的來說，高校運營成本可以分為直接成本和間接成本，直接成本體現教學業(yè)務部門成本支出，間接成本主要體現除教學業(yè)務部門成本支出以外的管理平臺的成本支出。根據成本費用支出性質又可以將高校運營成本分為三大類，業(yè)務成本、管理費用和其他費用。其中業(yè)務成本包括業(yè)務人工成本、教學經費及學生經費，業(yè)務人工成本主要歸集教師工資薪酬，教學經費主要歸集教學過程中產生的各項經費支出，學生經費主要歸集學生獎品及助學金支出和學生活動經費支出；管理費用主要歸集除業(yè)務成本支出以外的行政管理部門及后勤保障費用的成本費用支出，具體包括管理人工成本、差旅費、招聘費、辦公費、車輛運行費、物業(yè)費、維修費、水電費、公務接待費、專業(yè)服務費、宣傳費、耗材費等。其中管理人工成本主要歸集除教師人員以外的行政管理職能部門及后勤保障人員工資薪酬。其他費用主要歸集與財務費用相關的費用支出，主要包含手續(xù)費及資金利息收入。此外高校運營成本依據政府經濟分類還可以分為工資福利支出、商品和服務支出、對個人和家庭的補助支出、債務利息及費用支出以及資本性支出等。高校運營成本因分類不同對應歸集的費用支出項目也不相同，這就要求高校管理者能夠明確高校的運營成本分類歸集的口徑，準確核算高校辦學成本以及資金的投入成本和產出效益，為高校的經營決策提供真實可靠的財務信息，促進高校的發(fā)展和正常運轉。

二、高校運營成本控制現狀

（一）缺乏成本控制理念，成本核算管理制度滯后

缺乏成本控制理念，是高?，F階段存在的普遍現象。首先，高校管理者不重視成本控制，認為成本控制是財務部門的事；其次，高校的教職工不關注成本，沒有成本控制意識，無法形成有效的成本控制文化；最后，高?？赡軙谥鞴軝C關的需求與成本支出之間尋求平衡，往往不單獨成立專門的成本核算部，直接從財務部臨時借調沒有經過專業(yè)培訓的財務人員，因此成本核算缺乏專業(yè)性。此外，高校缺乏成本控制相關制度，高校核算管理制度相對滯后，費用歸集口徑粗放不細致。比如：針對某項費用支出，財務人員只是簡單地將全校的費用支出統計匯總，沒有設置部門核算、層級核算以及年級核算，也沒有詳細的分攤標準，致使費用分攤只能簡單粗暴的按照單一標準口徑進行分攤，無法反映該類費用支出的準確性。簡而言之，現在高校面臨的困境是，雖有核算制度，但能落地執(zhí)行下去的核算制度很少，同時也缺少規(guī)范、嚴格的核算體系，特別是針對一些關鍵核算項目來說，不能合理匹配歸集其實際的成本支出，無法給決策者反饋有效的成本支出信息。

（二）財務內控制度體系疏于完善，系統性不強

高校財務內控管理制度不健全主要表現以下幾點：第一、財務內控管理制度不完整不配套，內控管理制度脫離實際，不能與時俱進，無法實現管控要求。例如高校有財務管理制度、費用報銷制度，但尚未擬定規(guī)范的會計核算制度等，造成財務在開展會計核算工作中遇到問題無據可依，核算的數據結果失去權威性；第二、相關制度執(zhí)行力度不夠，制度在執(zhí)行時缺乏剛性甚至有些制度在工作中一直未貫徹執(zhí)行。第三、高校內控管理制度零散單一，沒有進行規(guī)劃整合，系統性差，相同條款重復出現在不同制度中，造成制度條款重疊交叉。此外，高校管理層忽視內控管理制度建設，沒有意識到內控管理在學校治理過程的統領作用，擬定制度時沒有充分考慮高校的現狀，形成的制度規(guī)范性不強且質量不高，在相關制度發(fā)布后，對制度執(zhí)行過程中出現的問題反饋溝通不到位，不能及時修訂相關制度，導致制度內容不能與時俱進而失效，增加高校日常運營風險，阻礙高校實現發(fā)展戰(zhàn)略和管理目標。

（三）預算目標不明確，預算執(zhí)行較松散

俗話說，“凡事預則立，不預則廢”這充分體現古人的智慧以及對未來規(guī)劃的重視程度?，F如今，實施全面預算管理是高校實現經營目標的重要措施，高校應以全面預算管理為抓手，不斷優(yōu)化調整經營策略和方針，促進高校的經營目標的實現。事實上，目前部分高校的發(fā)展之所以停滯不前缺乏競爭力，歸根結底就是沒有真正認清實施全面預算管理的重要性，淺顯的認為預算與高校的戰(zhàn)略發(fā)展關聯性不大。高校管理層及各部門認為預算編制屬于財務的工作，對預算編制工作持應付和消極態(tài)度，制定預算目標時，基本都是自上而下進行通知，缺少必要的溝通與反饋。各部門編制部門預算時，只停留在編制年度預算，沒有將高校的戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年度經營目標，也沒有將年度經營目標細化至年度工作計劃，規(guī)劃性不強且缺乏長遠的戰(zhàn)略眼光。預算執(zhí)行過程中應剛柔并濟，實際執(zhí)行過程中只見“柔”不見“剛”很多高校雖然編制了預算，但日常經營中沒有根據預算對業(yè)務活動支出加以控制，致使預算流于形式，很難實現預算對費用成本的控制功能。有的高校在預算執(zhí)行過程中隨意追加預算支出或進行預算支出調整，使預算在執(zhí)行過程中失去應有的權威性，最終呈現的結果就是執(zhí)行力不足，成本支出過高，不利于高校的正常運營。

（四）忽視人力成本管控

部分高校的人力資源儲備和需求計劃不是基于高校實際運營需要且人力資源引入制度不完善，工作流程不規(guī)范，從應聘者面試到入職，對一系列篩選程序把關不嚴，可能導致入職者與崗位要求不符，不能正常履職，造成人力成本在入職環(huán)節(jié)的無效支出。員工入職后，缺乏長效培訓制度和跟蹤及溝通反饋機制，既不重視人力資源開發(fā)工作也不關注員工價值取向和責任意識，無法形成萬眾一心的凝聚力和向心力，無法激發(fā)員工的積極性創(chuàng)造更多收益。高校人力資源考核激勵機制不完善，沒有設置科學有效的業(yè)務考核指標體系和相應的職級晉級體系，業(yè)績考核評價結果與薪酬職級不掛鉤，顯失公平看，可能導致員工情緒消極工作效率低下，高端人才流失嚴重，影響高校的運營效率，增加高效的運營支出。最后，高校員工退出機制不健全，關鍵崗位離職前，沒有進行嚴格的工作交接和離任審計，導致商業(yè)秘密泄露，甚至出現員工離職時與高校發(fā)生法律糾紛，增加人員離職成本，給高校造成名譽損失，影響高校的品牌形象。隨著經濟的發(fā)展和生活水平的提高，高校人力成本也呈現出了水漲船高的態(tài)勢，且高校成本費用中人員工資薪酬及福利支出占比最高，這也給高校的運營管理帶來了極大的挑戰(zhàn)。

（五）高校成本控制信息化程度低

高校成本控制信息化程度低，未搭建信息技術和云平臺，日常運營過程中無法實現財務數據的即時整合和信息共享，導致高校各部門運行效率和溝通反饋效率低下，這不僅影響高校運營管理水平的正常發(fā)揮，同時增加了高校成本管控難度。

三、高校加強運營成本控制的措施

（一）強化成本控制意識，更新完善成本控制管理制度

加強高校運營成本管理，首先要樹立全體教職工對成本管理的認識，培養(yǎng)成本控制意識；其次要明確成本控制不單是財務部的事，更需要高校全體教職工獻計獻策共同參與，這就要求全體教職員工提高成本控制意識，合力打造高校積極向上的成本控制文化，增強員工的責任感和使命感，引導和規(guī)范員工行為，保質保量的完成日常各項工作，形成團隊的凝聚力和向心力，在高校發(fā)展中不斷超越自己實現自我價值，從而促進高校的良性發(fā)展。成本控制管理是高校發(fā)展的長遠大計，需要全體教職工共同的付出與努力，只有堅持不懈的同心同向同行，才能達到成本控制目的。以最小的成本費用投入獲取最大的經濟效益和社會效益，一直是高校運營管理的目標。高校應根據行業(yè)特點，從戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)制定適合自身的規(guī)范的成本核算管理制度和核算模型，與時俱進修訂完善成本控制管理制度。高校進行成本核算應重視各項成本費用的分配規(guī)則，謹慎選擇適宜的成本計算方法以及合理的計算口徑統計歸集高校成本費用支出，確保數據結果真實準確，為高校管理層和決策者提供數據支持和決策依據。

（二）完善財務內控制度，規(guī)范制度體系

“國有國法，校有校規(guī)”，任何一所高校，都必須要建立財務內控管理制度，及時修訂和完善財務內控管理制度的漏洞和缺陷，解決財務內控管理制度中某項條款“碰撞”和“不配套”問題。定期對現有的財務內控制度進行梳理，經過系統性匯編整合后裝訂成冊。通過靈活多樣的培訓方式使全體教職工深入學習了解財務內控制度內容，不斷強化財務內控制度約束意識，促使員工自主樹立依規(guī)辦事的觀念。可落地執(zhí)行，是高校擬定制度的前提條件，任何一項制度如果不能落地執(zhí)行，就如同空中樓閣，形同虛設。高校制度發(fā)布執(zhí)行后，應及時對財務內控管理制度在貫徹執(zhí)行過程中出現的問題進行溝通反饋，結合高校的現狀分析后，謹慎修訂相關制度，盡可能的保持制度內容與高校實際情況相適應，使財務內控制度真正為高校的經營管理保駕護航。

（三）明確預算管理目標，強化預算執(zhí)行力，控制運營成本支出

高校成本控制管理過程中應重視全面預算管理。以高校戰(zhàn)略發(fā)展為目標導向，制定年度預算經營指標。通過收集并分析高校各項業(yè)務活動成本數據，選擇合適的編制方法，依據全面預算管理制度，制定并執(zhí)行高校全面預算管理。當然，預算工作的開展要靠嚴格的制度執(zhí)行力來支撐，沒有制度執(zhí)行力，就沒有凝聚力，沒有凝聚力，就沒有領導力，沒有領導力將失去競爭力，沒有競爭力，則大大增加高校被淘汰的風險，因此執(zhí)行力是預算管理工作落實的基礎。高校應首先從基層做起，培養(yǎng)教職工在工作中的責任感及團隊榮譽感，勇于拼搏追求時效，提高工作效率；其次，高校應重點提升教職工的格局意識，引導全體教職工共同遵守和執(zhí)行預算管理制度，充分發(fā)揮他們自主創(chuàng)新意識發(fā)現問題并解決問題；第三，明確預算執(zhí)行過程中的職責，加強預算執(zhí)行的過程監(jiān)督，避免高校各部門在預算執(zhí)行過程中因疏于管控而出現超預算的問題。第四，落實成本控制溝通反饋機制和預算調整程序，在高校執(zhí)行預算的過程中，個別部門或個別項目可能會因不可抗力或特殊原因出現實際成本費用超預算的情況，應先將相關情況反饋給預算管理部門并按全面預算管理制度流程規(guī)定進行預算調整，在剛性和柔性相結合的原則下，維護預算的權威性。第五，嚴格執(zhí)行授權審批流程，屬于預算內額度內的業(yè)務審批，應精簡流程，提高效率，預算內超額度業(yè)務審批，應加簽額外的審批流程，預算外業(yè)務審批，應關注其業(yè)務風險并謹慎審核，適當加以控制。

（四）重視人才引進與退出機制，提高人力資源管理效能

隨著高校的蓬勃發(fā)展，人力資源管理效能正成為高校核心競爭力的最佳印證。高校應根據其戰(zhàn)略發(fā)展需要制定年度人力資源需求計劃，完善人力資源相關制度，根據規(guī)范的業(yè)務流程，完成人力源引進和退出工作。在選聘人才時，應重點關注選聘對象的價值觀和責任感，盡可能的篩選德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才，涉及到特殊崗位的應當簽訂崗位保密協議或者競業(yè)限制協議，明確責任和義務，關鍵崗位人員離職前，應履行工作交接或離任審計，避免法律糾紛。高校應重視教職工的培訓工作，建立教職工培訓機制，培養(yǎng)儲備人才，提升全體員工的知識技能。此外，高校應構建適宜的人員薪酬架構，讓每一位教職工都清楚的了解自己所在的職級和晉升程序，以積極踴躍的、負責任的態(tài)度投入到本職工作中，提升教職工的參與度和幸福感，提高員工穩(wěn)定率，最終達到提升高校經濟效益的目的。事實上，高校可以采取勞務外包或者退休返聘等靈活用工方式緩解對人才的需求，融合多元化的用工方式，充分發(fā)揮不同用工方式的優(yōu)勢互補，不斷降低高校人力資源成本。

（五）加快信息化平臺建設，提高信息化管理水平

高校信息化是高校提高管理效率、降低成本費用，強化高校運營監(jiān)管，加強高校內外部溝通的重要工具。在高速發(fā)展的信息時代，搭建信息化平臺，實現高校成本管控的智能化，是行業(yè)未來所向。高校應重點運用信息技術的集成性和共享性，拓寬溝通渠道和反饋效率，簡化日常工作流程，用人工智能取代傳統工作模式，提升工作效率，降低高校成本支出。

四、結束語

高校的成本控制不是短期的階段性的工作，而是一個循環(huán)往復的長期探索過程。高校應先從制定和完善內部控制制度做起，營造成本控制主人翁的文化氛圍，提高全體教職工的成本管理意識。此外，高校應制定工作崗位標準化流程，定期梳理常規(guī)業(yè)務的工作流程，逐漸形成標準化、規(guī)范化的工作程序，優(yōu)化審批流程，提高工作效率。重視人力資源的引進和退出機制，加強校內專項培訓，提高教學質量和管理水平。嚴格執(zhí)行預算管理規(guī)定，利用信息化平臺，實時跟進并反饋各項制度執(zhí)行情況，靈活運用剛性和柔性相結合的原則，維護制度權威性的同時更彰顯以人為本的服務宗旨。

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