密斯雨

摘 要：隨著數(shù)字化技術(shù)快速發(fā)展、金融支付方式更新?lián)Q代，企業(yè)加速改革創(chuàng)新以及轉(zhuǎn)型升級(jí)，在集團(tuán)企業(yè)中，傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)管理能力現(xiàn)代化和國(guó)資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。在集團(tuán)企業(yè)中，資金集中管理較傳統(tǒng)資金分散管理而言，可充分優(yōu)化資源配置、降低集團(tuán)整體資金成本、提高融資能力及償債能力，因此本文通過(guò)對(duì)資金集中管理模式的梳理，以內(nèi)部銀行模式為例詳述資金集中管理體系的構(gòu)建，以期為其他集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面提供借鑒。

關(guān)鍵詞：資金集中管理；內(nèi)部銀行模式；資金成本；銀企直連

2022年1月，國(guó)務(wù)院國(guó)資委印發(fā)《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫(kù)體系建設(shè)進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見(jiàn)》，進(jìn)一步提出財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的中心，資金管理是財(cái)務(wù)管理的核心。隨著數(shù)字化技術(shù)快速發(fā)展、金融支付方式更新?lián)Q代，企業(yè)加速改革創(chuàng)新以及轉(zhuǎn)型升級(jí)，在集團(tuán)企業(yè)中，傳統(tǒng)的資金管理模式已難以適應(yīng)管理能力現(xiàn)代化和國(guó)資監(jiān)管數(shù)字化的新要求。因此在當(dāng)前集團(tuán)化企業(yè)中，尤其是國(guó)有企業(yè)，不論是從政策要求或是實(shí)際發(fā)展需求來(lái)看，資金集中管理不僅可滿足國(guó)資監(jiān)管要求，也是提高資金效益的管理方式，故本文通過(guò)對(duì)資金集中管理模式的梳理，以內(nèi)部銀行模式為例詳述資金集中管理體系的構(gòu)建，以期為集團(tuán)企業(yè)在資金集中管理方面提供借鑒。

一、資金集中管理概述

（一）資金集中管理概念

資金集中管理是指集團(tuán)公司在集團(tuán)成員單位范圍內(nèi)實(shí)行集中流動(dòng)、統(tǒng)一、籌集、使用、合理調(diào)配的資金管理，本質(zhì)上是對(duì)集團(tuán)資金資源的優(yōu)化配置。一方面，集團(tuán)可以利用整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)進(jìn)行整體融資，增強(qiáng)了融資能力，集團(tuán)公司將取得的融資資金在集團(tuán)內(nèi)各需求公司或部門間進(jìn)行分配，可節(jié)約融資成本及管理成本；另一方面，資金集中管理實(shí)現(xiàn)了資金在不同需求單位間的合理調(diào)配，最大化利用資金效應(yīng)，減少外部融資需求。因此對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言，資金集中管理尤為重要。

（二）資金集中管理模式

1．總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，集團(tuán)所屬成員單位的所有資金都由總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)收入，成員單位不單獨(dú)對(duì)外設(shè)立銀行賬號(hào)；集團(tuán)內(nèi)所有資金支出亦通過(guò)總部財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，形成統(tǒng)一收付的模式。在該模式下，總部高度集中對(duì)所屬單位的資金收支權(quán)力，有利于總部全面掌握集團(tuán)內(nèi)資金收支情況、平衡收支計(jì)劃，提高支付效率及貨幣資金轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率，有效監(jiān)控所有資金流向。但是該模式可能造成成員對(duì)資金計(jì)劃不敏感，也會(huì)制約企業(yè)的靈活性發(fā)展。

2．總部財(cái)務(wù)撥付備用金模式

在總部財(cái)務(wù)撥付備用金模式下，集團(tuán)總部根據(jù)成員單位的用款計(jì)劃，向成員單位撥付或留足一定金額的現(xiàn)金。當(dāng)成員單位的賬戶收款超過(guò)該額度時(shí)，超過(guò)部分上劃至集團(tuán)總部。在該模式下，成員單位可根據(jù)相關(guān)成本費(fèi)用支出憑據(jù)至集團(tuán)總部報(bào)銷或請(qǐng)款補(bǔ)足備用金。

3．結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式均是由集團(tuán)總部辦理成員企業(yè)的收付業(yè)務(wù)、銀行賬戶間的歸集及調(diào)撥業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行系模擬金融機(jī)構(gòu)的管理模式，相較結(jié)算中心模式而言在管理模塊更廣，具體而言：結(jié)算中心模式是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所屬各單位情況，結(jié)合對(duì)資金管理的需求，在集團(tuán)公司設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)或部門辦理所屬各單位的資金收支。在該種模式下，結(jié)算中心對(duì)納入集中管理的資金統(tǒng)一進(jìn)行歸集、調(diào)度。成員單位有付款需求時(shí)，在完成公司內(nèi)部審批程序后，由結(jié)算中心與外部銀行直接對(duì)接，辦理對(duì)外支付流程。結(jié)算中心模式通過(guò)對(duì)銀行賬戶的統(tǒng)一管理，可提高銀行賬戶的管理效率，監(jiān)管集團(tuán)資金收付流水，及時(shí)掌握集團(tuán)資金收支情況。

內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)公司成立資金管理中心，起到內(nèi)部銀行的作用，是對(duì)結(jié)算中心功能的延伸。成員單位在資金管理中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶，并通過(guò)內(nèi)部賬戶核算其資金收支活動(dòng)。成員單位的外部銀行賬戶由資金管理中心統(tǒng)一管理，并辦理資金收付工作。此外，區(qū)別于結(jié)算中心模式，在內(nèi)部銀行模式下，成員單位可在集團(tuán)內(nèi)辦理內(nèi)部信貸，由資金管理中心作為貸款方，將外部融資獲取的資金在一定的利率下分配給所屬單位使用。該模式一方面可加快資金周轉(zhuǎn)效率，另一方面通過(guò)合理調(diào)配及歸集可放大資金效益。

4．財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司區(qū)別于上述三種模式，不是設(shè)立在總部的某個(gè)機(jī)構(gòu)或部門，而是單獨(dú)成立的法人主體，具備金融資質(zhì)。公司業(yè)務(wù)包括收支結(jié)算、融資服務(wù)、財(cái)務(wù)咨詢等。

目前我國(guó)對(duì)財(cái)務(wù)公司的設(shè)立條件為：一是符合國(guó)家政策并擁有核心主業(yè)；二是具有兩年以上企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)和資金集中管理經(jīng)驗(yàn)；三是最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度末，總資產(chǎn)不低于300億人民幣或等值可自由兌換貨幣，凈資產(chǎn)不低于總資產(chǎn)的30%，作為財(cái)務(wù)公司控制股東的，最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度末，凈資產(chǎn)不低于總資產(chǎn)的40%；四是財(cái)務(wù)狀況良好，最近兩個(gè)會(huì)計(jì)年度營(yíng)業(yè)收入總額每年不低于200億人民幣或等值可自由兌換貨幣，作為財(cái)務(wù)公司控股股東的，還應(yīng)滿足最近三個(gè)會(huì)計(jì)年度連續(xù)盈利；五是現(xiàn)金流量穩(wěn)定并具有較大規(guī)模，最近兩個(gè)會(huì)計(jì)年度末的貨幣資金余額不低于50億人民幣或等值可自由兌換貨幣；六是權(quán)益性投資余額原則上不得超過(guò)凈資產(chǎn)的50%，作為財(cái)務(wù)公司控股股東的，權(quán)益性投資余額原則上不超過(guò)凈資產(chǎn)的40%；七是正常經(jīng)營(yíng)的成員單位數(shù)量不低于50家，除此之外，集團(tuán)母公司還需滿足一定條件后方可設(shè)立財(cái)務(wù)公司。

二、資金集中管理內(nèi)部銀行模式構(gòu)建

假設(shè)A集團(tuán)是一家大型工業(yè)制造企業(yè)，所屬單位經(jīng)營(yíng)范圍包括生產(chǎn)自動(dòng)化系統(tǒng)及配件、投資業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、研發(fā)業(yè)務(wù)等，集團(tuán)呈現(xiàn)管理幅度大、層級(jí)多，且經(jīng)營(yíng)范圍廣的特點(diǎn)。組織架構(gòu)方面，假設(shè)A集團(tuán)母公司為股權(quán)控股平臺(tái)公司，收入來(lái)源主要為對(duì)各公司的投資收益，集團(tuán)制造業(yè)務(wù)由所屬單位承擔(dān)。A集團(tuán)為規(guī)范集團(tuán)資金業(yè)務(wù)管理，提高資金周轉(zhuǎn)效率，放大資金效益，降低財(cái)務(wù)成本，保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)順利有序開(kāi)展，成立了資金管理中心。

（一）內(nèi)部銀行職能設(shè)計(jì)

內(nèi)部銀行模式下的資金集中管理體系在搭建時(shí)，集團(tuán)內(nèi)納入資金集中管理的成員單位需在集團(tuán)公司開(kāi)立內(nèi)部賬戶，并通過(guò)該內(nèi)部賬戶記錄其資金活動(dòng)，資金管理中心承擔(dān)的職能主要包括以下幾點(diǎn)。

1．賬戶及資金結(jié)算管理

A集團(tuán)成員單位中，對(duì)于納入資金集中管理的公司或部門，需在集團(tuán)資金管理中心開(kāi)立內(nèi)部賬戶，所屬單位通過(guò)內(nèi)部賬戶核算本公司的資金活動(dòng)。

（1）賬戶管理

成員單位納入集團(tuán)資金集中管理后，需將其銀行賬戶的U盾、印鑒等交由集團(tuán)資金管理中心專人負(fù)責(zé)保管。集團(tuán)資金管理中心人員負(fù)責(zé)維護(hù)統(tǒng)管范圍內(nèi)的銀行賬戶，包括開(kāi)戶審核、督促銷戶辦理、賬戶日常維護(hù)等。所屬成員單位負(fù)責(zé)內(nèi)部賬戶的對(duì)賬工作。

對(duì)成員單位而言，其內(nèi)部賬戶所載資金的記錄系其自身業(yè)務(wù)的收支活動(dòng)。其中存在利息管理的問(wèn)題，外部銀行根據(jù)人民幣活期存款利率按季對(duì)銀行資金結(jié)息，同理，為保障資金集中管理的公平性，資金管理中心需根據(jù)外部銀行的利率計(jì)算對(duì)內(nèi)部賬戶的存款息。

（2）資金結(jié)算管理

所屬單位收款時(shí)，由資金管理中心根據(jù)業(yè)務(wù)回單在內(nèi)部賬戶及相應(yīng)外部銀行賬戶進(jìn)行會(huì)計(jì)記錄，所屬單位可通過(guò)查看資金管理中心內(nèi)部賬戶的資金收款憑證完成本公司資金收款的記錄。所屬單位付款時(shí)，需根據(jù)其公司開(kāi)支辦法完成內(nèi)部審批流程，并提請(qǐng)資金管理中心付款，資金管理中心僅核對(duì)付款審批流程是否完整，不對(duì)業(yè)務(wù)真實(shí)性負(fù)責(zé)，若審批流程完善且內(nèi)部賬戶資金充足即可辦理付款。

2．資源配置管理

基于A集團(tuán)經(jīng)營(yíng)范圍的假設(shè)，集團(tuán)內(nèi)成員單位包括制造實(shí)業(yè)公司、股權(quán)投資類公司、資產(chǎn)管理類公司等，且制造實(shí)業(yè)公司的產(chǎn)品類別各異，因此在經(jīng)營(yíng)中，各單位現(xiàn)金流必然會(huì)出現(xiàn)暫時(shí)短缺或結(jié)余的情況。

通過(guò)在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)施資金集中管理，可以將暫時(shí)有結(jié)余資金企業(yè)的資金調(diào)配給資金短缺企業(yè)使用，從而避免外部融資，降低了利息成本，通過(guò)時(shí)間差調(diào)劑資金，實(shí)現(xiàn)資金效益的最大化，也可降低企業(yè)的資本成本。此外，在內(nèi)部銀行模式下，可充分利用集團(tuán)及所屬成員單位的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)及資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌安排集團(tuán)整體融資方案，如統(tǒng)籌協(xié)調(diào)擔(dān)保增信措施等，并將融入資金在各成員單位間合理調(diào)配，增強(qiáng)集團(tuán)融資能力和償債能力。

具體而言，年末各成員單位需報(bào)送次年資金預(yù)算，集團(tuán)資金中心根據(jù)各單位經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資金預(yù)算，統(tǒng)籌計(jì)劃集團(tuán)整體外部融資需求。資金管理中心根據(jù)整體資金預(yù)算，結(jié)合成員單位融資能力，與外部金融機(jī)構(gòu)協(xié)商融資方案，當(dāng)融資需所屬單位提供增信的，所屬單位應(yīng)協(xié)調(diào)配合。集團(tuán)獲取整體授信或融資資金后，可在成員單位間通過(guò)借款的形式分配，利率可根據(jù)外部融資成本確定。

3．資金監(jiān)控

基于賬戶集中及資金收付管理，限制了子公司直接對(duì)外支付的權(quán)限，出納功能高度集中于集團(tuán)公司資金管理中心，可實(shí)現(xiàn)對(duì)各公司資金收支的實(shí)時(shí)監(jiān)控及分析，從而更好地服務(wù)于資源優(yōu)化配置。

（二）組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

在組織架構(gòu)方面，資金管理中心可設(shè)在集團(tuán)公司，具體可在財(cái)務(wù)部門下設(shè)置資金管理中心，向資金管理部門負(fù)責(zé)人及財(cái)務(wù)總監(jiān)報(bào)告。

在人員配置及制度設(shè)計(jì)方面，由于集團(tuán)整體出納功能高度集中在資金管理中心，因此需嚴(yán)格執(zhí)行不相容職務(wù)相分離的控制措施，如銀行操作U盾、復(fù)核U盾不得由同一人保管，人名章、法人章不得由同一人保管，資金支付實(shí)行雙人復(fù)核，大額資金支付嚴(yán)格審批、不定期開(kāi)展現(xiàn)金、票據(jù)等盤點(diǎn)工作，實(shí)行輪崗制度等。

（三）內(nèi)部銀行運(yùn)營(yíng)模式

在資金管理及結(jié)算方面，資金管理中心應(yīng)定期收集成員單位資金計(jì)劃，資金計(jì)劃根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)模、資金規(guī)模確定，可按日、按周或按月報(bào)送，資金管理中心根據(jù)各成員單位資金需求合理安排各賬戶資金，及時(shí)高效完成資金收支。

在融資方面，集團(tuán)統(tǒng)籌安排整體融資方案，并通過(guò)內(nèi)部借款的形式分配給內(nèi)部需求單位使用。資金管理中心根據(jù)集團(tuán)確定的原則計(jì)算內(nèi)部借款利率，并按約定計(jì)結(jié)息。因此內(nèi)部銀行模式下的資金管理中心收入來(lái)源主要系對(duì)所屬單位借款形成的利息收入，成本主要系外部融資產(chǎn)生的利息成本。

三、資金集中管理構(gòu)建的限制及建議

（一）信息化發(fā)展滯后

資金集中管理后，集團(tuán)企業(yè)的資金中心通常需要管理大量銀行賬戶及內(nèi)部賬戶，收支業(yè)務(wù)頻繁，資金流水量大，僅依賴人工操作存在諸多弊端，如支付效率低、銀行對(duì)賬過(guò)程較長(zhǎng)、期末未到賬較多等。在未開(kāi)通銀企直連的情況下，支付通過(guò)網(wǎng)銀或支票付款，不僅出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)增加，還增加了時(shí)間成本。銀行業(yè)務(wù)回單通過(guò)人工跑辦銀行取得，存在嚴(yán)重滯后性且人工成本增加，導(dǎo)致資金管理中心無(wú)法準(zhǔn)確掌握各賬戶的資金動(dòng)態(tài)，難以及時(shí)歸集調(diào)度資金，無(wú)法充分發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢(shì)。因此，資金集中管理高度依賴于集團(tuán)信息化水平。

建議在集團(tuán)企業(yè)中，應(yīng)重視信息化發(fā)展，全面開(kāi)通銀企直連業(yè)務(wù)，提高支付效率，借助資金管理系統(tǒng)安全高效地連接企業(yè)與銀行，將資金系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)充分連接，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。通過(guò)信息化技術(shù)對(duì)資金系統(tǒng)的支持，除可實(shí)現(xiàn)基本的資金收支業(yè)務(wù)、回單打印業(yè)務(wù)、實(shí)時(shí)流水查詢業(yè)務(wù)外，還可以完成資金流量分析、資金預(yù)算管理、內(nèi)部賬戶管理、大額收支監(jiān)控、預(yù)警分析等功能。以此實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位資金的精細(xì)化管理，提高決策支持力，充分發(fā)揮資金配置的功能。

（二）管理制度體系不完善

如前所述，實(shí)施資金集中管理后，集團(tuán)內(nèi)成員單位的資金支付操作權(quán)限高度集中于集團(tuán)資金管理中心，因此資金中心為高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。若實(shí)施資金集中管理的集團(tuán)企業(yè)缺乏相應(yīng)的管理制度、內(nèi)控制度及監(jiān)督機(jī)制，可能造成資金損失的風(fēng)險(xiǎn)。

另外，資金集中管理依賴于準(zhǔn)確的資金計(jì)劃，成員單位在填制資金預(yù)算時(shí)，通常會(huì)出于簡(jiǎn)化流程、額度限制等原因而多報(bào)資金支付需求，多個(gè)成員單位資金需求匯總后就會(huì)出現(xiàn)較大偏差。因此為實(shí)施資金集中管理，建議集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理尤其是資金計(jì)劃方面，應(yīng)加強(qiáng)審核，同時(shí)加大對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況的分析，對(duì)于頻繁出現(xiàn)執(zhí)行偏差的單位，在考核方面予以扣減。

結(jié)束語(yǔ)

在現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)中，呈現(xiàn)出公司層級(jí)多、業(yè)務(wù)范圍廣的特點(diǎn)，資金管理作為財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容，是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的保障。又隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，多數(shù)集團(tuán)企業(yè)已在實(shí)施資金集中管理，但資金集中管理模式及體系構(gòu)建是個(gè)復(fù)雜的工程，不僅需要足夠的技術(shù)、制度支撐，具體運(yùn)行過(guò)程中的操作細(xì)節(jié)也還值得更多的探究和實(shí)踐。

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