黃 婷

（貴州省廣播電視信息網(wǎng)絡(luò)股份有限公司貴陽市分公司，貴州 貴陽 550000）

激勵機(jī)制是企業(yè)薪酬管理體系的重要組成部分，通過實施多項激勵手段，能夠有效提高企業(yè)運(yùn)行效率，激發(fā)員工工作熱情，實現(xiàn)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，是國有企業(yè)應(yīng)對激烈市場競爭的關(guān)鍵舉措之一。為提高國企干部職工的工作積極性，充分挖掘人才的內(nèi)在潛力與創(chuàng)新力，確保國有企業(yè)干部職工可以全身心投入崗位工作中，為國有企業(yè)創(chuàng)造更多效益，應(yīng)充分發(fā)揮激勵機(jī)制的優(yōu)勢，不斷提高績效水平。

一、激勵機(jī)制在國企薪酬管理中的重要作用

（一）有助于實現(xiàn)績效目標(biāo)

在國企生產(chǎn)經(jīng)營期間，薪酬管理和績效管理活動密切相關(guān)，薪酬激勵是順利實現(xiàn)績效目標(biāo)、保障績效的一項重要手段，而績效評價結(jié)果是制定激勵方案、確保激勵方案具備公平公正的關(guān)鍵。例如，管理人員采取目標(biāo)激勵方式，以績效目標(biāo)實現(xiàn)程度作為薪酬激勵依據(jù)。對于順利實現(xiàn)績效目標(biāo)的員工，采取發(fā)放績效獎金、優(yōu)先晉升職級職務(wù)、提供帶薪休假等多項薪酬激勵措施，激勵員工高效完成本職工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；而對于規(guī)定期限內(nèi)未實現(xiàn)績效目標(biāo)的員工，則采取暫緩發(fā)放績效獎金、降低基本崗位工資等負(fù)向激勵措施，以端正員工工作態(tài)度。

（二）有利于激發(fā)員工主觀能動性

薪酬激勵是將員工薪酬待遇和實際工作表現(xiàn)相掛鉤的一項管理手段，員工薪酬待遇水平主要取決于其自身工作表現(xiàn)。工作表現(xiàn)優(yōu)異或是創(chuàng)造出突出貢獻(xiàn)的員工將將得到精神激勵與物質(zhì)獎勵，充分激發(fā)員工的主觀能動性，積極完成交辦的工作任務(wù)和履行崗位職責(zé)，最終在國有企業(yè)內(nèi)部形成公平競爭、相互協(xié)作的良好工作氛圍。同時，在實施薪酬激勵管理模式時，雖然會因兌現(xiàn)各套激勵方案產(chǎn)生額外經(jīng)營成本，但員工創(chuàng)造的價值遠(yuǎn)超額外產(chǎn)生的成本費(fèi)用，將有利于改善企業(yè)的經(jīng)營狀況。

（三）有利于留住優(yōu)秀人才

當(dāng)前，有些國有企業(yè)面臨著人才流失問題。特別是優(yōu)秀人才所創(chuàng)造價值和實際薪酬待遇不匹配，或因自身資歷不足而沒有得到及時晉升職級職務(wù)，對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，最終出現(xiàn)人才流失情況，導(dǎo)致企業(yè)市場核心競爭力下降，影響企業(yè)發(fā)展進(jìn)程。企業(yè)通過制定合理的薪酬激勵機(jī)制，不但可以根據(jù)價值創(chuàng)造情況向員工提供相匹配的薪酬待遇，還可以對做出突出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工放寬職級職務(wù)晉升標(biāo)準(zhǔn)，以此來挽留優(yōu)秀人才，持續(xù)增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力與向心力[1]。

二、國有企業(yè)薪酬管理中存在的激勵問題

（一）激勵機(jī)制缺乏公正性和合理性

當(dāng)前，薪酬激勵機(jī)制普遍以職能部門作為激勵對象，定期評價部門工作表現(xiàn)情況，制定部門激勵方案，再由各部門負(fù)責(zé)人自行安排基層員工的激勵方案。根據(jù)實際薪酬激勵情況來看，基層員工薪酬激勵方案的合理性有待提升，實際激勵力度與工作表現(xiàn)情況并不匹配，導(dǎo)致激勵方案的公平性、權(quán)威性大打折扣，嚴(yán)重時還會引發(fā)基層員工的不滿情緒，致使薪酬激勵效果適得其反。同時，部分國企雖然把基層員工作為薪酬激勵對象，但卻存在配套指標(biāo)種類單一的問題，僅從工作時長、工作任務(wù)完成程度等少數(shù)維度進(jìn)行績效考評和薪酬激勵，忽略了基層員工在學(xué)習(xí)成長、遵守管理制度、團(tuán)隊協(xié)作交流、問題反饋等其他方面的表現(xiàn)情況，實際激勵效果和理想激勵效果存在出入。

（二）激勵手段單一

部分國有企業(yè)存在激勵手段單一問題，僅采取發(fā)放績效獎金、調(diào)整崗位基本工資等簡單措施，很難切實滿足員工實際需求，導(dǎo)致部分員工對薪酬激勵缺乏足夠重視，在日常工作中熱情不高，執(zhí)行力差。例如，從國企凝聚和企業(yè)文化塑造角度來看，由于缺乏精神激勵手段，員工很難潛移默化地形成對企業(yè)的歸屬感和文化認(rèn)同感，在自身薪酬待遇水平低于行業(yè)平均水準(zhǔn)或是得到其他待遇更優(yōu)厚的工作機(jī)會時，容易出現(xiàn)離職、跳槽的想法，從而導(dǎo)致優(yōu)秀人才流失，影響部門工作的開展[2]。另外，現(xiàn)有激勵手段以短期激勵為主，包括發(fā)放績效獎金等，可以在短時間內(nèi)激發(fā)員工工作熱情，但無法起到培養(yǎng)人才、促進(jìn)企業(yè)與員工協(xié)調(diào)發(fā)展等其他作用。隨著時間推移，逐漸出現(xiàn)人才斷層等一系列連鎖問題。

（三）薪酬激勵與績效管理結(jié)合不緊密

當(dāng)前，部分國有企業(yè)存在薪酬激勵與績效管理活動相互脫節(jié)的問題，以工作年限、教育背景、崗位職級、工作時長作為薪酬激勵方案制定的依據(jù)，沒有根據(jù)各部門負(fù)責(zé)人及員工的實際工作表現(xiàn)情況來提供相應(yīng)薪酬激勵措施，長此以往，會嚴(yán)重打擊國企員工的工作熱情，久而久之會產(chǎn)生行為懶散、工作效率低下、敷衍了事等連鎖問題。同時，從績效管理角度來看，缺乏有效執(zhí)行措施，績效目標(biāo)的實現(xiàn)與員工自身薪酬待遇無明顯聯(lián)系，導(dǎo)致績效管理活動流于形式，沒有發(fā)揮出促進(jìn)個人績效提升、優(yōu)化管理流程及業(yè)務(wù)流程、實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等預(yù)期作用。

（四）員工缺乏選擇權(quán)

國有企業(yè)規(guī)模大、員工類別眾多，以年齡段、教育背景、性格愛好可以劃分為諸多類別，各類別員工對不同薪酬激勵措施的接受程度與認(rèn)可程度存在明顯差異。如果對全體員工實施統(tǒng)一的激勵方案，則無法滿足各個層次員工的實際需求，無法取得理想的激勵效果，也會對薪酬管理水平造成一定程度的影響。例如，以年齡段作為分類標(biāo)準(zhǔn)，30歲以下員工更傾向于發(fā)放績效獎金、提高崗位工資等物質(zhì)獎勵措施，30～45歲員工更傾向于職稱職位晉升、深造學(xué)習(xí)等有利于職業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的激勵措施，45歲以上員工更傾向于帶薪休假等適當(dāng)減輕工作強(qiáng)度的激勵措施。根據(jù)實際薪酬激勵情況來看，部分國企面臨員工缺乏激勵方案選擇權(quán)、被動接受薪酬激勵措施的問題，激勵方案與自身實際需求不符導(dǎo)致激勵效果大打折扣。

三、國企薪酬管理中激勵機(jī)制的完善策略

（一）完善激勵主體

為確保薪酬激勵范疇涵蓋全體員工，國有企業(yè)應(yīng)完善激勵主體，除職能部門與部門負(fù)責(zé)人外，還應(yīng)該把基層員工作為薪酬的主要激勵對象。以績效指標(biāo)作為評價依據(jù)，定期開展績效考核工作，按照考核結(jié)果選擇適合的薪酬激勵方案。在薪酬管理體系內(nèi)并行建立部門激勵機(jī)制和基層員工激勵機(jī)制。其中，部門激勵機(jī)制以強(qiáng)化職能部門競爭意識、形成部門協(xié)作氛圍作為功能定位。基層員工激勵機(jī)制則以激發(fā)員工主觀能動性及工作熱情、培養(yǎng)基層員工“主人翁”意識、端正員工工作態(tài)度作為功能定位[3]。從員工個體能力、相關(guān)崗位人力市場需求情況、工作時長、工作效率、團(tuán)隊合作意識、部門績效目標(biāo)實現(xiàn)程度等諸多維度進(jìn)行綜合評價，根據(jù)綜合評價結(jié)果來制定激勵方案、確定薪酬激勵力度[3]。考慮到各部門、工作崗位的工作性質(zhì)與價值程度存在明顯差異，要求管理人員做好崗位價值評估工作，根據(jù)評估結(jié)果來建立面向各部門及崗位的薪酬激勵機(jī)制，以此來體現(xiàn)薪酬激勵方案的公平性，避免引發(fā)不必要的爭議。在崗位價值評估期間，以影響范圍、工作強(qiáng)度、崗位工作條件、工作難度等作為評價標(biāo)準(zhǔn)，建立崗位價值模型，通過崗位價值系數(shù)對績效獎金等薪酬激勵措施進(jìn)行修正處理，崗位價值系數(shù)越高，則薪酬激勵力度越大。

（二）豐富激勵手段

為最大限度改善薪酬激勵效果，在充分激發(fā)員工主觀能動性的同時，滿足員工職業(yè)發(fā)展需要。管理人員需要重點(diǎn)完善薪酬激勵手段，具體采取職位晉升、技術(shù)職稱評定、計件工資、成就獎勵、深造學(xué)習(xí)等多項措施。

一是職位晉升。規(guī)劃管理通道、專業(yè)技術(shù)通道、事務(wù)通道等多條職業(yè)通道，并把職位劃分為若干等級，明確各等級職位的晉升基礎(chǔ)條件，包括工作年限、工作能力、專業(yè)素養(yǎng)、教育背景等。正常情況下，員工必須滿足全部前置條件，遵循優(yōu)中選優(yōu)原則，從備選名單中挑選最為符合崗位需求的員工晉升職務(wù)。對于績效考評成績常年為優(yōu)，或是做出突出貢獻(xiàn)的員工，則以酌情放寬職位晉升條件作為激勵內(nèi)容，向優(yōu)秀人才提供足夠施展空間。

二是技術(shù)職稱評定。除去常規(guī)的職稱初始定級、職稱升級形式外，額外采取職稱破格晉升、職稱降級等其他評定方式，分別作為正向激勵手段和負(fù)向激勵手段。其中，職稱破格晉升是在員工職稱任期內(nèi)取得突出成就、實際專業(yè)素養(yǎng)超出上一級任職標(biāo)準(zhǔn)要求的情況下，申請破格晉升職稱，用于挽留優(yōu)秀人才。職稱降級是在員工任期內(nèi)出現(xiàn)績效考核不及格、未履行所獲職稱相應(yīng)責(zé)任義務(wù)、因工作紕漏造成重大事故等情況下，降低員工技術(shù)職稱，或者取消未來一定年限內(nèi)的職稱晉升資格[4]。

三是計件工資。該措施適用于一線生產(chǎn)部門，提前由制造部根據(jù)產(chǎn)品工藝技術(shù)、生產(chǎn)管理情況來計算單位產(chǎn)量工時定額。后續(xù)對基層員工的工作完成量進(jìn)行統(tǒng)計，根據(jù)工時、工作量、單位產(chǎn)量工時定額標(biāo)準(zhǔn)來確定員工計件工資額度，所完成工作量越多，則員工計件工資越高。

四是成就獎勵。此項激勵措施主要面向做出突出貢獻(xiàn)或是入職年限較長的員工，以提供旅游基金、發(fā)放成就紀(jì)念獎品、增加帶薪休假時限等作為激勵內(nèi)容。成就獎勵不但可以通過提高總體薪酬待遇水平激發(fā)員工工作熱情，還具備一定的精神激勵屬性，用于滿足員工精神需求和培養(yǎng)認(rèn)同感。

五是深造學(xué)習(xí)。該措施以滿足員工職業(yè)發(fā)展作為激勵目標(biāo)，向員工提供企業(yè)內(nèi)部專業(yè)培訓(xùn)，或是專業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)深造機(jī)會，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)部分或全部深造學(xué)習(xí)費(fèi)用。這既可以獎勵員工的優(yōu)異表現(xiàn)，還可以幫助國有企業(yè)培養(yǎng)優(yōu)秀人才，形成健全、高效的人才培養(yǎng)體系。

（三）建立多層次績效獎勵機(jī)制

為加強(qiáng)薪酬管理和績效管理活動的內(nèi)在聯(lián)系，打造一體化管理體系。國有企業(yè)需要建立多層次績效獎勵機(jī)制，以發(fā)放績效獎金作為一項重要的薪酬激勵措施，獎金機(jī)制由月度效益獎金、季度效益獎金、年終獎金三部分組成。

第一，月度效益獎金。人力資源部門根據(jù)國企當(dāng)月的生產(chǎn)、銷售、利潤與資金回籠情況來綜合評價月度效益，以各部門員工作為激勵對象，核定部門月度效益獎金發(fā)放額度。隨后，在部門月度獎金額度范圍內(nèi)，根據(jù)工作表現(xiàn)情況進(jìn)行二次分配，向基層員工與部門負(fù)責(zé)人發(fā)放一定額度的績效獎金。如果員工違反企業(yè)制度規(guī)定或是出現(xiàn)工作紕漏，根據(jù)問題類型給予通報批評、警告處分等處罰，并扣減相應(yīng)比例的當(dāng)月效益獎金[5]。

第二，季度效益獎金。人力資源部門以國企當(dāng)季生產(chǎn)、銷售等情況來綜合評價季度效益水平，以各職能部門工作目標(biāo)實現(xiàn)程度來確定部門獎金額度，根據(jù)季度獎基數(shù)和個人績效系數(shù)確定個體員工的季度獎金額度。如果員工在當(dāng)季出現(xiàn)缺勤問題，則根據(jù)缺勤天數(shù)和當(dāng)季法定工作日天數(shù)的比值來等比例扣除季度效益獎金。

第三，年終獎金。以國企本年度績效目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)完成程度來評估綜合效益，向各部門及全體員工發(fā)放年終獎金作為獎勵。要求管理人員明確掌握各薪酬激勵對象的年終獎金計算方法。以個人年終獎金為例，在計算公式內(nèi)導(dǎo)入個人年終獎基數(shù)、個人績效系數(shù)、所在部門績效系數(shù)、國企年終效益系數(shù)計算個人年終獎應(yīng)發(fā)額度。

（四）實施自助式薪酬激勵

考慮到員工薪酬激勵需求呈現(xiàn)出多樣化、復(fù)雜化趨勢，傳統(tǒng)激勵模式已無法滿足績效管理需要。對此，國有企業(yè)需要著手建立一套全新的自助式薪酬激勵模式，以賦予員工自主選擇權(quán)作為全新管理理念，具體采取了解員工需求、制定自主選擇激勵方案、薪酬點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換核算三項措施。

第一，了解員工需求。管理人員采取訪談法、問卷調(diào)查法等多項方案，在各部門內(nèi)挑選多名代表性員工，或是以全體員工作為調(diào)查對象，全面了解員工對各項激勵措施的認(rèn)可接受程度，并接受員工反饋意見，根據(jù)反饋意見來豐富激勵手段。最后，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，評價原有薪酬激勵機(jī)制的健全程度、適用性，找出具體問題并采取改進(jìn)措施。

第二，制定自主選擇激勵方案。管理人員以清單形式羅列各項激勵措施，包括發(fā)放績效獎金、提供深造學(xué)習(xí)機(jī)會、放寬職級職稱晉級條件、提供帶薪休假等，員工根據(jù)自身需求來選擇單項措施或多項措施，是側(cè)重物質(zhì)獎勵還是精神獎勵。例如，對30歲以下的員工普遍采取績效獎金、交通住房補(bǔ)貼等物質(zhì)激勵措施，以改善生活質(zhì)量為目的。

第三，薪酬點(diǎn)數(shù)轉(zhuǎn)換核算。為確保薪酬激勵方案具備公平性與公正性，確保激勵程度與員工實際工作表現(xiàn)相匹配。要求管理人員樹立量化管理觀念，在編制薪酬激勵清單時，把各項激勵措施換算為薪酬點(diǎn)數(shù)。在員工編制、提交薪酬激勵方案后，管理人員對激勵方案進(jìn)行審核，確定所選各項薪酬激勵措施的總體點(diǎn)數(shù)不超過員工績效考核分值后，即可通過審批，把薪酬激勵方案投入實施[6]。

四、結(jié)語

綜上所述，為實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，最大限度地調(diào)動員工的工作積極性，國有企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)研究薪酬激勵機(jī)制，提高對激勵機(jī)制重要性的認(rèn)識，總結(jié)剖析國企以往薪酬激勵中存在的問題，積極采取完善激勵主體、豐富激勵手段、建立多層次績效獎勵機(jī)制、實施自助式薪酬激勵模式等策略，完善薪酬激勵機(jī)制，創(chuàng)造互利共贏、和諧穩(wěn)定的國有企業(yè)發(fā)展氛圍。