文/孟慶豐

故事一：疫情期間，某食品企業(yè)發(fā)文宣布今年全體員工的績效獎金打八折。隨后，其中一“憤憤”員工怒發(fā)全員郵件，怒罵“老板太貪婪”……

故事二：疫情期間，某醫(yī)療企業(yè)發(fā)文宣布今年3、4、5 月份全員薪酬打八折，并依法解除一部分不勝任工作崗位員工的合同。隨后，其中一被辭退員工連續(xù)數(shù)天怒發(fā)全員郵件，訴說自己遭遇的不公……

故事三：疫情期間，某餐飲企業(yè)發(fā)文宣布今年上半年全員薪酬打半價，并關閉數(shù)家門店，不少員工隨之失去了工作幾年的崗位。事后，其中一名員工因為工作失業(yè)，怒火中燒，買來爆竹炸了一家門店……

一旦發(fā)生大的公共危機，首當其沖的就是作為雇主的企業(yè)一方。一些企業(yè)迫不得已停工停產(chǎn)，而如何及時發(fā)放雇員的薪資是頭等大事。而作為打工者的員工，因為突發(fā)事件，無法如約到企業(yè)上班，現(xiàn)場履行勞動者的職責，導致薪資降低或停發(fā)。

疫情期間，筆者收到不少創(chuàng)業(yè)者或HR 朋友在群內的詢問：疫情期間居家辦公，公司業(yè)績受疫情影響較大，工資如何發(fā)放是好？

這一問問出了多少“同是天涯淪落人”的辛酸和無奈。小伙伴發(fā)出求助，渴求的是同情和憐惜—是時候調整工資政策了，我們沒得選。簡單說，就是降薪。筆者出于薪酬咨詢者的敏感度，結合不少企業(yè)案例，提出了一個“三分法”的薪資調節(jié)、回旋的思路。

薪資向下調節(jié)“三分法”

這個“三分法”就是，根據(jù)企業(yè)面臨的業(yè)務收縮或現(xiàn)金流狀況，將員工的薪資發(fā)放設為“橙色預警、黃色預警、紅色預警”三個政策門檻，向下進行薪資調節(jié)，如下：

●橙色預警，企業(yè)骨干及以上員工降薪50%；其他員工薪資維持不變。旨在壯士斷腕。

●黃色預警，企業(yè)全體員工降薪50%。旨在斷臂求生。

●紅色預警，企業(yè)全體員工薪資降至當?shù)刈畹凸べY線，不縮減業(yè)務，不裁員。旨在保命自救。

這個劃分，借用了天氣預報領域中的“橙色、黃色、紅色”三類預警級別術語，用來警示企業(yè)在疫情中的現(xiàn)金流困難指數(shù)和關鍵閾值。這為處于疫情中面臨種種困難仍在艱難前行的企業(yè)，提供了一種解決員工薪資核算與發(fā)放的基本思路。在政府相關部門指導下，企業(yè)可以在這三個閾值參數(shù)或兩個參數(shù)中，合規(guī)選擇確定下調薪資的標準，比如全員薪資打八折，全員績效工資打五折等。

企業(yè)可以結合自己所處行業(yè)以及受到疫情影響的程度，及時給員工示警。這屬于危機管理的一種例行操作，便于員工合理調整心理預期，而不是在疫情期間企業(yè)同員工玩“躲貓貓”。同時，也能夠避免企業(yè)政策“平時不燒香，臨時抱佛腳”的尷尬?？梢詭椭髽I(yè)應對諸如疫情暴發(fā)，導致企業(yè)現(xiàn)金流緊張而無法及時足額發(fā)放薪資時的窘態(tài)。

當然，上述預警“三分法”也只是一個粗線條的參考思路和實施框架，“橙色、黃色、紅色”預警的具體操作標準和拿捏空間，還有相關配套政策（如圖1），均取決于企業(yè)的實際情況，沒有統(tǒng)一答案。畢竟，每家企業(yè)所處行業(yè)、具體經(jīng)營狀況以及受疫情影響程度各不相同，難以整齊劃一。執(zhí)行標準可在公平合理合規(guī)的前提下，由企業(yè)自行制定。

圖1 預警三分法

預警“三分法”的操作，只是臨時應急之用，關鍵還是要強關聯(lián)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，可以實現(xiàn)或近乎實現(xiàn)年度目標，建議企業(yè)再將疫情期間扣除的薪資，以合法合理合情的形式返還給員工，以此體現(xiàn)責權利對等，確保公正公平。

責、權、利要對等，組織氛圍保公平

看“三分法”的工資逆調節(jié)政策，并非盲目的平均主義，而是體現(xiàn)了疫情期間企業(yè)薪資處置的某種應對策略。是不是暗合了企業(yè)薪酬水平策略制定的導向？薪酬策略制定是薪酬體系管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)對薪酬政策的定位和導向，一般包括四大類型（如圖2）。

圖2 薪酬政策類型

●領先型薪酬策略。就是企業(yè)的薪酬水平在市場中幾乎是最高的。行業(yè)中的頭部企業(yè)往往是這么做的，因為有錢。如號稱只招成年人的網(wǎng)飛（Netflix）支付市場頂級的薪水，便是領先型的典范。

●跟隨型薪酬策略。就是企業(yè)薪酬跟在領先型策略企業(yè)的后面但又不低于市場平均水平。往往是行業(yè)中處于第二梯隊或盈利能力不那么好的企業(yè)采取這種策略。

●滯后型薪酬策略，又稱“成本控制型”。企業(yè)沒那么多錢，但又要發(fā)展，不得不精打細算，緊衣縮食。

●混合型薪酬策略。是前三類中至少兩種組合實施的薪酬水平定位，也是大多數(shù)企業(yè)在用的策略類型。比如領先型這種高舉高打的薪資定位，往往發(fā)給那些企業(yè)中的關鍵崗位或核心人才，又稱“骨干及以上員工”。因為他們是20%的員工，卻給企業(yè)帶來80%的業(yè)績貢獻，屬于指數(shù)型投入產(chǎn)出關系，所以最不能虧待他們。而跟隨型或滯后型策略往往發(fā)給那些線性投入產(chǎn)出關系的“一般勞動者”。

結合薪酬策略理論，再看“三分法”政策。這里需要強調一下：企業(yè)里的骨干及以上員工（核心人才），作為組織中的“積極貢獻者”和“中堅力量”，平時沖鋒在前、分享在前，干得最好，拿得最多。而當疫情暴發(fā)，如此時艱當頭，理當“身先士卒”，跳出來承擔更多責任，成為最先“割肉”的“先鋒隊”，是為壯士斷腕，以保住大局。這體現(xiàn)責任、權力、利益對等的重要原則。所謂能力越大，責任越大。此時此刻，“我不下地獄，誰下地獄？”普通員工看到了骨干們在困難面前沖在了前面，自不會有意見、鬧情緒，還能形成“羊群效應”—先理解，后響應，再支持。

無疑，這種臨時現(xiàn)抓式的應急操作，不失組織公平性，確保了員工之間的公平感。還有助于組織倡導共創(chuàng)、共享、共擔的價值導向，建立企業(yè)“有福同享、有難同當”的企業(yè)文化。有過刻骨銘心的同甘共苦經(jīng)歷，才能由“利益共同體”轉入“事業(yè)共同體”，若能更進一步，深入“命運共同體”，對企業(yè)而言則是“因禍得福”，求之不得。

同時，應看到“三分法”的應急操作，容易誤導企業(yè)進入“一刀切”的政策陷阱。因疫情而居家辦公，多數(shù)員工還在為“契約”而運轉，可能低于平時現(xiàn)場辦公的效率，但不是所有員工都如此。

權責利對等之下，不建議對所有員工都砍下一定比例的薪資，那些表現(xiàn)優(yōu)秀或不影響業(yè)績的可以維持既定薪資標準，同時不妨考慮，在“三分法”薪資處理基礎上，企業(yè)再設置一些即時的認可或榮譽激勵，比如“抗疫先鋒”“抗議模范”“居家辦公小能手”，配以適當?shù)奈镔|獎勵。如此這般，文章開頭的三個故事中的刺眼場景，大概率就不會出現(xiàn)了吧。

疫情之下，情、理、法

三個故事三個場景。不難猜想：要么是企業(yè)在應對方面出現(xiàn)不當操作，要么是當事員工情緒失控，壓制不住，“鋌而走險”，做出了不當?shù)男袨榕e動。有的不合情，有的不合理，有的更不合法。

●情：有溫度的感情。茫茫人海中，老板與打工人有緣相識相知而合作，相互成就這樣的情分，自是要珍惜。哪怕因為不可抗力最終走向分離，也要堅持“做人留一線，日后好相見”的原則。

●理：有深度的道理。成年人的世界沒有對錯，只有規(guī)則與利益。人與人之間交往的本質是利益交換關系。買賣不成仁義在，講規(guī)則、談利益，是公平合作的基本主題。聚是一團火，散是滿天星。

●法：有高度的法規(guī)。勞資雙方之間主要是雇傭和被雇傭的契約關系，奉行契約精神。凡事講究公正有度，行事訴求制度約束，法是最后的衡量準繩。法規(guī)面前人人平等，制度執(zhí)行務求公平。

在企業(yè)管理當中，給足員工面子和有效監(jiān)管，是一種首尾權衡的藝術和課題。中國式管理講究的是圓融，落地的是情、理、法，情在前，法在后，理在中間湊。這樣既能讓企業(yè)存續(xù)發(fā)展，也會讓企業(yè)盡到自己的社會責任養(yǎng)活員工。一般情況下，不到萬不得已，沒有哪一家企業(yè)愿意痛下殺手，宣布倒閉，逐員工離職。但大家郁悶的情緒和憤懣的牢騷在所難免，作為老板或管理者，我們在跟員工溝通時，理當先談情，再說理，后講法。情太柔，法太剛，理在兩邊擋。情、理、法管理是一門兼具科學與藝術的硬功夫，需要打磨和淬煉。

沒有過不去的火焰山，過不去的只是我們心里的障礙。恰如羅曼·羅蘭告誡我們的那樣：世上只有一種英雄主義，就是在認清生活真相之后依然熱愛生活。無論是企業(yè)面臨何種突發(fā)狀況，信心比黃金更重要。折騰過后，我們才明白，留得青山在，不愁沒柴燒。