□文/吳旭峰

（黃山永新股份有限公司 安徽·黃山）

［提要］上市公司需要定期對(duì)外披露相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對(duì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策者和外部投資者提供數(shù)據(jù)支撐。隨著大數(shù)據(jù)、“互聯(lián)網(wǎng)+”等信息技術(shù)的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心模式在很多大型集團(tuán)得到快速應(yīng)用，并取得很好的效果。在此模式下，上市公司財(cái)務(wù)管理工作也需要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，以更好地適應(yīng)新財(cái)務(wù)管理模式的需求。基于此，本文選定上市公司為研究主體，分析在財(cái)務(wù)共享模式下上市公司財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型過(guò)程中的難度，并針對(duì)相應(yīng)的問(wèn)題提出措施。

作為上市公司，數(shù)據(jù)披露非常嚴(yán)格，對(duì)財(cái)務(wù)管理工作提出了更加嚴(yán)格的要求，必須做好相關(guān)內(nèi)部控制，如實(shí)披露財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)決策者和外部投資者提供數(shù)據(jù)支撐。其中，不乏很多上市公司率先采取財(cái)務(wù)共享中心的財(cái)務(wù)管理模式，在此模式下，上市公司財(cái)務(wù)管理工作也需要做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變，以更好地適應(yīng)新財(cái)務(wù)管理模式的需求。財(cái)務(wù)共享模式下上市公司如何適應(yīng)新財(cái)務(wù)管理工作思路，如何轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理方式，成為當(dāng)前大部分上市公司財(cái)務(wù)管理的變革重點(diǎn)，很多上市公司在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心模式下，都是簡(jiǎn)單地照搬國(guó)外的思路和方法，并沒(méi)有從自身的工作實(shí)際情況出發(fā)，結(jié)合財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)實(shí)情況，采取正確的措施，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心的實(shí)施效果并不理想。所以，本文的研究就是希望探討上市公司財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施中的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)變思路問(wèn)題，提出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變方案，以幫助上市公司更好地適應(yīng)財(cái)務(wù)共享模式思維。

一、財(cái)務(wù)共享中心模式相關(guān)概述

早在20世紀(jì)，財(cái)務(wù)中享中心模式就已經(jīng)被國(guó)外的大型企業(yè)和跨國(guó)公司有效地運(yùn)用和推廣，給財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)了非常大的變革。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2020年，以歐美為代表的西方國(guó)家跨國(guó)企業(yè)已有90%以上的公司建立起了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，因跨國(guó)企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的大背景下，需在當(dāng)?shù)亟^(qū)域公司，以更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，原有的財(cái)務(wù)管理模式已不能適應(yīng)各跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)展需求，所以在此背景下，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)運(yùn)而生，并在各國(guó)大型企業(yè)的不斷探索和改進(jìn)下，已形成了非常健全的管理機(jī)制。財(cái)務(wù)共享中心模式作為一種新的財(cái)務(wù)管理方式，旨在通過(guò)將集團(tuán)內(nèi)部所有的資源進(jìn)行整合和運(yùn)作，有效地解決跨地區(qū)、跨國(guó)家在不同地域中財(cái)務(wù)管理職能的重復(fù)和效率低下的問(wèn)題，期望通過(guò)財(cái)務(wù)共享中心的模式，將所有的財(cái)務(wù)資源進(jìn)行集中，更好地提高財(cái)務(wù)的工作效率，達(dá)到財(cái)務(wù)集中規(guī)模效應(yīng)，為上市公司的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)增加助力，降低經(jīng)營(yíng)管理成本。

二、財(cái)務(wù)共享中心模式上市公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)行中存在的誤區(qū)

隨著上市公司的發(fā)展規(guī)模不大擴(kuò)大，很多上市公司積極探索新的發(fā)展模式，特別是在全國(guó)不同地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)的上市公司，都在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸净騾^(qū)域公司來(lái)更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，以節(jié)省成本、增加利潤(rùn)，更好地適應(yīng)當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)需求。但是，隨著子公司的數(shù)量越來(lái)越多，業(yè)務(wù)也越來(lái)越復(fù)雜，原有的財(cái)務(wù)模式已不能適應(yīng)公司的財(cái)務(wù)管理需求，所以財(cái)務(wù)共享中心財(cái)務(wù)管理方式成為了很多上市公司的財(cái)務(wù)管理首選，通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享中心模式能更好地將有限的資源集中起來(lái)，優(yōu)化資源配置，發(fā)揮更大的效用，改變過(guò)去分散的財(cái)務(wù)管理模式、財(cái)務(wù)人員冗余、運(yùn)行成本偏高的問(wèn)題；同時(shí)，在財(cái)務(wù)共享模式下，整個(gè)上市公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員集中辦公，建立垂直的財(cái)務(wù)管理模式，在整理相關(guān)的財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)能很好的保持一致，快捷高效地提供相應(yīng)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，并對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理分析，為上市公司經(jīng)營(yíng)管理決策提供充分的數(shù)據(jù)支撐。

但是，在財(cái)務(wù)享中心模式推進(jìn)過(guò)程中，很多上市公司在沒(méi)有充分考慮自身的實(shí)際情況條件下，就倉(cāng)促地推進(jìn)財(cái)務(wù)共享中心模式的運(yùn)用，其效果也非常的不理想。在運(yùn)用過(guò)程中比較常見(jiàn)的誤區(qū)有：一是所有的企業(yè)都認(rèn)為可以運(yùn)用財(cái)務(wù)共享中心模式來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程的專業(yè)化；二是有些上市公司從一開(kāi)始就認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心模式能夠有效地降低企業(yè)的管理成本，而并沒(méi)有充分考慮財(cái)務(wù)共享中心模式本身的建立也是需要耗費(fèi)巨大的人力、財(cái)力、物力成本的，兩者之間沒(méi)有建立有效的平衡關(guān)系；三是在財(cái)務(wù)共享中心模式建立過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員的積極性非常的高，能保持很高的熱情來(lái)推進(jìn)此項(xiàng)工作的實(shí)施，但是很多上市公司在財(cái)務(wù)共享中心模式建立之后，財(cái)務(wù)人員積極性有所緩解，財(cái)務(wù)共享中心模式的效果也不是太理想。

三、財(cái)務(wù)共享中心模式下上市公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)共享模式推廣不深入，下屬子公司執(zhí)行存在難度。財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施和推進(jìn)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，并在實(shí)施過(guò)程中不斷優(yōu)化和完善，根據(jù)內(nèi)部的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和外部環(huán)境的變化及時(shí)做出相應(yīng)的調(diào)整。尤其是在財(cái)務(wù)共享中心模式推廣前期，由于整個(gè)上市公司集團(tuán)體系復(fù)雜龐大，推廣的進(jìn)度很慢，下屬子公司對(duì)其實(shí)施工作不重視，并沒(méi)有深入理解財(cái)務(wù)共享中心模式帶來(lái)的好處，反而認(rèn)為財(cái)務(wù)共享中心模式給子公司帶來(lái)了很大的不便，比如財(cái)務(wù)支付和審核全力上收，很多財(cái)務(wù)管理工作不受子公司管理層控制，整個(gè)子公司的業(yè)務(wù)、資金、現(xiàn)金流狀況一覽無(wú)遺地呈現(xiàn)在總部層面。比如，財(cái)務(wù)共享中心模式的實(shí)施將下屬子公司的資金及時(shí)歸集，由總公司統(tǒng)一調(diào)集分配，子公司在資金使用決策權(quán)上將大幅壓縮，整個(gè)公司的資金將被總部統(tǒng)一控制和管理，一方面從總部角度來(lái)說(shuō)是能有效提升資金管控效率，但從另一方面來(lái)說(shuō)資金權(quán)利的上收對(duì)整個(gè)子公司的積極性影響非常大，很多子公司在實(shí)行初期會(huì)出現(xiàn)不予以配合的情況。所以，財(cái)務(wù)共享中心模式的推廣在部分上市公司受到阻礙，推廣的進(jìn)度很慢，財(cái)務(wù)管控效率的作用也難以發(fā)揮。

（二）上市公司財(cái)務(wù)人員本身專業(yè)水平欠缺，導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。財(cái)務(wù)共享中心模式的推廣更多地是依賴于上市公司整體財(cái)務(wù)人員的共同努力，由于新模式的推行，其涉及的知識(shí)面很廣、業(yè)務(wù)流程體系也很復(fù)雜，財(cái)務(wù)人員剛接觸時(shí)，本身的專業(yè)知識(shí)理論欠缺，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心模式的推行進(jìn)程和步驟難以把握，導(dǎo)致推進(jìn)難度增大。尤其是在推行過(guò)程中，財(cái)務(wù)人員如不能起到引領(lǐng)作用，將財(cái)務(wù)共享中心模式的優(yōu)勢(shì)向其他部門(mén)進(jìn)行解釋，將很難取得其他部門(mén)的支持，推行的難度可想而知。財(cái)務(wù)共享模式本身包括的范圍非常廣，包括財(cái)務(wù)管理的思維轉(zhuǎn)變、財(cái)務(wù)流程的優(yōu)化、財(cái)務(wù)考核體系的完善、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)工作方式變化等內(nèi)容，如財(cái)務(wù)人員不能很好地掌握上述知識(shí)體系，財(cái)務(wù)共享工作的效果也將不理想。比如，財(cái)務(wù)人員的專業(yè)水平在報(bào)銷(xiāo)流程設(shè)置和優(yōu)化上，如財(cái)務(wù)人員不了解整個(gè)報(bào)銷(xiāo)業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)端口的支付情況，只是根據(jù)自身的財(cái)務(wù)審核范圍來(lái)設(shè)置流程體系，將導(dǎo)致設(shè)置的流程難以滿足經(jīng)營(yíng)管理的需求，不能很好地推動(dòng)公司的發(fā)展。

（三）財(cái)務(wù)管理思維模式根深蒂固，難以發(fā)揮共享模式作用。新的模式推行勢(shì)必會(huì)顛覆原上市公司財(cái)務(wù)管理人員的思維方式，原來(lái)的財(cái)務(wù)管理方式已運(yùn)行多年，要想徹底改變?cè)ぷ魉悸罚瑒?shì)必會(huì)有一個(gè)過(guò)渡過(guò)程。比如，在原財(cái)務(wù)管理模式下，上市公司各子公司都配備相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員，分別進(jìn)行核算，雖有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行監(jiān)管，但是各子公司的管理層牢牢掌握著各自的財(cái)務(wù)管理工作權(quán)利，很多工作開(kāi)展非常方便，在此思維模式下覺(jué)得財(cái)務(wù)管理非常的好。一旦實(shí)行新的財(cái)務(wù)管理模式，要想改變他們的思維方法，將財(cái)務(wù)管理權(quán)上收，很多子公司將會(huì)出現(xiàn)各種拖延改變，所以財(cái)務(wù)模式的推動(dòng)節(jié)奏很慢。財(cái)務(wù)共享中心模式的推進(jìn)需要有一個(gè)過(guò)渡過(guò)程，在整個(gè)過(guò)程中，很多財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理思維還處在一個(gè)銜接過(guò)程，過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的財(cái)務(wù)管理思維對(duì)財(cái)務(wù)共享中心模式的實(shí)施起到了制約作用，尤其是財(cái)務(wù)人員需要熟悉財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施的信息技術(shù)媒介，包括信息系統(tǒng)的運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)的防范、資源的整合等很多工作，所以在短時(shí)間內(nèi)難以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享中心模式的作用，需要在上市公司內(nèi)部穩(wěn)步推進(jìn)。

四、財(cái)務(wù)共享中心模式下上市公司財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型對(duì)策

（一）提升上市公司財(cái)務(wù)管理人員的信息化思維。財(cái)務(wù)共享模式本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就是信息化技術(shù)的細(xì)化應(yīng)用，所以財(cái)務(wù)工作的轉(zhuǎn)變之一就是需要上市公司的財(cái)務(wù)人員對(duì)自身信息化思維方式進(jìn)行更新，更好地適應(yīng)財(cái)務(wù)共享中心模式的需求。財(cái)務(wù)人員信息化思維的提升主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是充分領(lǐng)會(huì)財(cái)務(wù)共享模式的信息化需求，包括無(wú)紙化辦公、銀企互聯(lián)、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)自動(dòng)一體化等財(cái)務(wù)方式轉(zhuǎn)變，并及時(shí)地適應(yīng)信息化需求；二是上市公司也需要定期組織相應(yīng)的專題培訓(xùn)來(lái)提升財(cái)務(wù)人員的信息化思維，通過(guò)專業(yè)的講解來(lái)快速推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用；三是對(duì)接財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過(guò)程中的軟件廠商，如何根據(jù)公司的實(shí)際情況定制個(gè)性化的財(cái)務(wù)共享中心模塊，將整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程體系能很好地融入到財(cái)務(wù)共享中心模式中。

（二）推進(jìn)上市公司業(yè)財(cái)融合一體化。財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施背景下，上市公司財(cái)務(wù)管理工作已不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和記賬部門(mén)，更多的是需要業(yè)財(cái)融合，做出巨大的轉(zhuǎn)變。業(yè)財(cái)融合的要求就是上市公司財(cái)務(wù)人員站在公司整體角度來(lái)思考問(wèn)題，全面熟悉公司的業(yè)務(wù)流程體系，不局限于自身的本職財(cái)務(wù)工作，能用財(cái)務(wù)的思維去思考業(yè)務(wù)方面的知識(shí)，同時(shí)也能站在業(yè)務(wù)的角度來(lái)思考財(cái)務(wù)工作如何更好地優(yōu)化調(diào)整。在具有業(yè)財(cái)融合一體化而思維模式下，上市公司的財(cái)務(wù)共享模式的財(cái)務(wù)管理工作將得到更大的效用發(fā)揮，財(cái)務(wù)管理水平將得到一個(gè)質(zhì)的飛躍。財(cái)務(wù)共享中心模式對(duì)整個(gè)上市公司的資源進(jìn)行有效整合，優(yōu)化資源配置，打通了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的溝通障礙，所有業(yè)務(wù)的流程都將更加透明化。

（三）不斷完善財(cái)務(wù)信息化管理模式。財(cái)務(wù)共享模式實(shí)施并不是代表上市公司的財(cái)務(wù)管理工作固定才采用此模式，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化及自身內(nèi)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)展來(lái)調(diào)整財(cái)務(wù)管理。隨著上市公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)共享模式也需不斷完善。比如，實(shí)施初期，財(cái)務(wù)共享模式可能是簡(jiǎn)單地將財(cái)務(wù)管理權(quán)利上收，并未做好分工流程；在實(shí)施過(guò)程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司很多實(shí)際情況與財(cái)務(wù)共享模式不匹配，就需要對(duì)其模式進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，更好地適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展；在實(shí)施后期，公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整和戰(zhàn)略目標(biāo)變化，財(cái)務(wù)共享模式也需要進(jìn)行調(diào)整。所以，上市公司在確定好相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息化管理模式后，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化以及公司自身內(nèi)部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變化，及時(shí)地做出相應(yīng)的調(diào)整，在調(diào)整過(guò)程中需要從公司整體角度考慮問(wèn)題，收集各部門(mén)的現(xiàn)實(shí)需求，建立更加科學(xué)有效的信息化管理體系。

（四）實(shí)現(xiàn)流程的專業(yè)化、信息化、一體化。上市公司的財(cái)務(wù)管理工作已嚴(yán)格按照上市公司的財(cái)務(wù)管理要求進(jìn)行核算和披露，但在財(cái)務(wù)共享中心模式下，需要財(cái)務(wù)管理部門(mén)對(duì)整個(gè)公司的所有業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)流程再造，實(shí)現(xiàn)流程的專業(yè)化、信息化、一體化。在流程再造過(guò)程中，主要是結(jié)合財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施給財(cái)務(wù)管理工作帶來(lái)的變化，優(yōu)化流程體系，精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)流程步驟，實(shí)現(xiàn)更加精簡(jiǎn)高效的流程體系，提高工作效率。比如，報(bào)銷(xiāo)工作從上傳、內(nèi)部簽呈、到自動(dòng)打印、自動(dòng)入賬等模式轉(zhuǎn)變，就需要對(duì)整個(gè)報(bào)銷(xiāo)工作流程進(jìn)行明確，上傳人必須科目選定正確、內(nèi)部簽呈的實(shí)效、財(cái)務(wù)人員獲取報(bào)銷(xiāo)憑證的時(shí)間點(diǎn)等。流程再造是一個(gè)持續(xù)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，需要上市公司的財(cái)務(wù)人員根據(jù)工作開(kāi)展的情況及時(shí)地進(jìn)行修改，全面梳理現(xiàn)有的流程體系，實(shí)現(xiàn)流程的更加專業(yè)化。

綜合以上分析，財(cái)務(wù)共享模式給上市公司的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了很大的變化，包括財(cái)務(wù)管理的方式、人員的管理、考核方式等方面都要做出調(diào)整，但同時(shí)又受制于各種原因的影響，財(cái)務(wù)共享模式的推進(jìn)過(guò)程很慢，影響了財(cái)務(wù)工作效率。所以，在財(cái)務(wù)共享中心模式下，上市公司財(cái)務(wù)管理工作要做出相應(yīng)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)變，采取積極的措施對(duì)接新變化，更好地推進(jìn)財(cái)務(wù)管理的工作效率提升，促進(jìn)上市公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。