朱燕敏

（中國華冶科工集團有限公司，河北 邯鄲 056000）

近年來，在國家基礎建設推動下，建筑企業(yè)的業(yè)務不斷拓展、規(guī)模不斷擴大，分子公司遍布全國及海外。在做大做強的過程中，面臨著集團管控成本上升和財務信息質(zhì)量下降，原有的財務管理模式已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展壯大的需求。尋求或引進新的管理模式，推動實施集中管控、強化精細化管理，促進業(yè)務財務融合，成為高頻議題。隨著共享理念和新科技的深入應用，跨區(qū)域、跨時空的財務共享服務中心建設，成為建筑企業(yè)新的財務管理模式。

一、完善國有建筑企業(yè)財務共享中心的重要性

（一）財務共享中心的建立，提高了會計處理效率和會計信息的可靠性

國有建筑企業(yè)往往規(guī)模大、業(yè)務范圍廣，施工項目分布地域廣。共享中心成立之前，財務信息依靠業(yè)務人員傳遞給項目財務人員，項目財務人員提煉出財務信息傳遞給上級財務部門，分子公司機關財務人員匯總后上報給集團財務部門。由于傳遞的鏈條長，涉及傳遞信息的部門多，勢必造成信息傳遞效率低。共享中心成立后，重新梳理了公司業(yè)務流程，打破了原來的業(yè)務系統(tǒng)壁壘，實現(xiàn)了財務信息從業(yè)務端審批后直接推動到財務共享系統(tǒng)，共享系統(tǒng)自動抓取信息加工提煉成財務信息。由于財務數(shù)據(jù)是共享系統(tǒng)實時直接推送，提高了財務信息收集、傳遞和加工處理的及時性；財務信息源源不斷從業(yè)務端實時傳送，提高了會計處理效率，提高了會計信息的決策有用性。共享系統(tǒng)自動抓取財務信息，自動生成財務核算憑證，實時推送資金結(jié)算系統(tǒng)進行結(jié)算。既提高了資金結(jié)算效率又降低了資金結(jié)算環(huán)節(jié)的錯誤率。同時，由于系統(tǒng)內(nèi)置核算規(guī)則，實現(xiàn)了全集團對相同業(yè)務處理的一致性，避免了財務人員由于業(yè)務素質(zhì)的參差不齊和項目施工地的地方性政策法規(guī)影響造成對相同業(yè)務處理的偏差，提高了會計信息的可靠性。

（二）財務共享中心的建立，增強了集團管控能力

國有建筑施工企業(yè)實施的項目一般涉及的地域廣泛，集團總部推行的政策和規(guī)章制度需要層層傳達，層層執(zhí)行，難免出現(xiàn)執(zhí)行力層層遞減的情況。財務共享中心一般隸屬于集團財務部或由集團總會計師直接管理，集團層面的規(guī)章制度能夠妥善落實，不會出現(xiàn)執(zhí)行力的偏差。財務共享中心成立后，統(tǒng)一了基礎數(shù)據(jù)，梳理了組織架構，實施了管理流程再造，集團內(nèi)部控制的流程固化在系統(tǒng)中，提高了制度執(zhí)行的剛性，降低了執(zhí)行力的層層遞減。

（三）財務共享中心的建立，降低了財務成本

隨著企業(yè)的不斷壯大，財務隊伍的人員逐漸增多，層層設置會計機構，會計處理成本高企。特別是海外的會計機構和施工環(huán)境艱苦的會計機構，如果不提高人員待遇，很難招聘到符合要求的財務人員。財務共享中心的建立，將集團內(nèi)原來分散的財務處理職能集中在財務共享服務中心，使各分子公司共享財務服務中心的財務處理服務；從地域上集中了財務人員，把原分子公司財務核算和資金結(jié)算的職能全部由財務共享服務中心人員來承擔，改變了原各分子公司財務人員的職能，促進了分子公司組織架構管理變革，促進了財務人員轉(zhuǎn)型，降低了財務成本，提升了管理價值。

二、國有建筑企業(yè)財務共享中心存在的問題

（一）財務共享中心建設初期，財務成本不降反升

部分建筑企業(yè)成立財務共享中心后，抽調(diào)了業(yè)務能力高、執(zhí)行力過硬的財務人員，集中到財務共享服務中心，進行集中化辦公。由于各業(yè)務部門信息化程度的影響，未能馬上實現(xiàn)，業(yè)務數(shù)據(jù)的及時抓取，報賬單據(jù)的自動生成，會計憑證的自動生成，導致業(yè)務人員和財務人員的有增無減，財務管理成本未能實現(xiàn)結(jié)構化降低，財務共享中心建設的降本增效效果不明顯。同時，財務共享服務系統(tǒng)中，雖然梳理了公司組織架構，統(tǒng)一了基礎數(shù)據(jù)；還是按照原有的管理模式設置審批崗位，未打破業(yè)務部門壁壘，未從根本上實現(xiàn)精簡審批，提高決策效率。財務共享中心建立后，下設資金中心，負責集團資金結(jié)算業(yè)務，上收了各分子公司銀行賬戶，實現(xiàn)了資金集中結(jié)算，但未實現(xiàn)集團資金池的作用。

（二）流程完善和優(yōu)化問題

傳統(tǒng)的財務核算流程是在項目內(nèi)部流轉(zhuǎn)，建立共享中心后，業(yè)務審核和資金收支等都需要共享中心稽核；雖然已經(jīng)按照組織架構的調(diào)整，調(diào)整了審批流程，但財務共享系統(tǒng)的完善無法適應企業(yè)管理重點的改變而迅速地改變系統(tǒng)流程設置。為了加強風險管控，財務共享中心的建立，改變了原來的核算模式，財務核算和資金結(jié)算業(yè)務上收集團總部，由財務共享服務中心擔當。核算模式的變化，僅僅實現(xiàn)了形式上的集中，并未真正實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)的管控要求，與時俱進地增加或減少審批環(huán)節(jié)，實現(xiàn)該管的管住，該放的放下去。也就是僅僅按照公司固有的管理流程，機械地由線下審批轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上審批。未根據(jù)業(yè)務需要設計流程，未結(jié)合各單位長期積累的管理經(jīng)驗，按照標準化和差異化分門別類地搭建審批流程，適應企業(yè)管理需要，既提升風險管控水平又提升管理效率。

（三）與業(yè)務系統(tǒng)對接的問題

財務共享系統(tǒng)建立前，各職能部門都有自己獨立的業(yè)務管理軟件。由于財務共享服務中心建設的初期，增加了業(yè)務人員的數(shù)據(jù)錄入量，既未與業(yè)務系統(tǒng)打通直接抓取數(shù)據(jù)又未形成大數(shù)據(jù)效應，使得業(yè)務人員怨聲載道：不上共享系統(tǒng)還好，在原來的系統(tǒng)中做一次就完成任務了；現(xiàn)在可好，需要錄入兩次，重復勞動。財務共享中心成立初期，首先整合了財務部門使用的軟件，實現(xiàn)了企業(yè)與銀行系統(tǒng)的對接，未深入的實現(xiàn)與業(yè)務系統(tǒng)的對接，比如：人力資源系統(tǒng)，合同評審系統(tǒng)，統(tǒng)計系統(tǒng)，合同管理系統(tǒng)，OA系統(tǒng)等等業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)的整合，未建成數(shù)據(jù)處理中心，實現(xiàn)整個信息系統(tǒng)的信息化和業(yè)務一體化。

（四）信息化人才匱乏、財務信息化運用未深入提升

財務共享中心建成后，財務人員的職能發(fā)生變化，由原來的小而全，向“流水線”轉(zhuǎn)變；財務人員的職能向戰(zhàn)略財務，共享中心財務和業(yè)務財務轉(zhuǎn)變。財務制度和規(guī)章逐步嵌入系統(tǒng)，對業(yè)務的判斷變成對報賬單據(jù)的選擇，原來爛熟于心的會計分錄由系統(tǒng)自動生成，這一系列的變化導致對自身職業(yè)發(fā)展產(chǎn)生迷茫，對使用財務共享系統(tǒng)產(chǎn)生抵觸情緒，無法適應新軟件的學習與使用，新的管理方式對財務人員造成沖擊。認為：都上共享系統(tǒng)了，我們財務人員干什么？不久的將來，再上財務機器人，做了一個輩子財務核算，最后沒事兒做了。財務共享服務中心建成后，項目資金調(diào)用受到約束，財務被加強管控，也使得項目領導、分子公司領導及財務人員缺乏主動參與構建財務共享中心的積極性。造成財務人員沒有主動積極性學習共享系統(tǒng)知識，提高自身的業(yè)務素質(zhì)，適應財務共享系統(tǒng)。信息化技術人員看到，財務人員都對共享系統(tǒng)不滿意，自然心生畏懼—財務人員都被系統(tǒng)替代了，我們學財務知識還有用嗎。故而造成既懂金融政策、財稅法規(guī)又懂信息化的復合型人員，少之又少，造成依賴軟件運營商搭建共享系統(tǒng)，影響了共享系統(tǒng)的高效運轉(zhuǎn)。

三、針對上述問題的優(yōu)化措施

（一）統(tǒng)一基礎數(shù)據(jù)，提高會計信息質(zhì)量，降低了財務成本

財務共享中心建成后，統(tǒng)一了財務基礎數(shù)據(jù)，統(tǒng)一設置賬套、會計科目，輔助核算，規(guī)范會計核算業(yè)務；統(tǒng)一業(yè)務基礎數(shù)據(jù)，梳理部門、人員、項目、合同、客商、銀行賬戶、資產(chǎn)類別等信息規(guī)則。大多數(shù)建筑企業(yè)在財務共享中心成立之初，會在集團內(nèi)部抽調(diào)有經(jīng)驗的財務人員到共享中心工作。組建初期，會不間斷地進行業(yè)務培訓，統(tǒng)一共享中心財務人員對業(yè)務的理解和處理方法，實現(xiàn)相同的業(yè)務相同的核算方法。為了減少業(yè)務人員的數(shù)據(jù)錄入工作量，盡快完成與業(yè)務系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)自動抓??；陸續(xù)完善優(yōu)化共享系統(tǒng)設置，實現(xiàn)財務信息實時獲取，一鍵生成會計核算憑證；源源不斷地推送會計信息，實時加工財務數(shù)據(jù)生成財務報表和管理報表。在流程設置方面，為了流程標準化，共享中心對每一項工作都進行了細化，打破業(yè)務部門壁壘，實現(xiàn)數(shù)據(jù)在集團各業(yè)務部門有序流轉(zhuǎn)，正在實現(xiàn)企業(yè)信息共享。由于，資金中心集中辦理集團內(nèi)所有資金結(jié)算業(yè)務，形成了集團資金池，加速了資金迅速投放到集團內(nèi)高增長率、高盈利率的項目，提高了資金的使用效率。

（二）持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)功能，提高服務管控水平

財務共享中心成立后，打破了原有的管理流程，大部分財務人員不再以項目為單位，而是只需對業(yè)務的一個環(huán)節(jié)進行處理，提高信息采集、加工、傳遞的效率；持續(xù)優(yōu)化系統(tǒng)設置，系統(tǒng)內(nèi)置了費用報銷的標準；增加了前置審批單據(jù)；自動控制“無審批不報銷，無標準不報銷，無預算不報銷”；自動甄別“八項”規(guī)定嚴禁報銷業(yè)務；從源頭上杜絕違規(guī)報銷的出現(xiàn)。

財務共享中心建成后，公司的資金管理系統(tǒng)和財務核算系統(tǒng)，在財務共享中心平臺上搭建，實現(xiàn)了外部銀企直連賬戶實時余額的動態(tài)監(jiān)控。各二級單位開、銷戶統(tǒng)一管理，資金收款統(tǒng)一收至公司收入賬戶，對外付款通過資金中心統(tǒng)一支付；各二級單位外部銀行賬戶復核密鑰上收資金中心。加強了資金管控能力，同時，資金的集中管控將零散的資金集中到一個平臺上，有利于資金的籌劃，提高資金流轉(zhuǎn)效率，降低融資成本。

財務共享系統(tǒng)，持續(xù)優(yōu)化升級，改造審批流程，積極汲取各二級單位在各項業(yè)務的管理特長，部署財務共享系統(tǒng)，盡量做到取百家之長彌補系統(tǒng)的剛性控制，讓財務共享系統(tǒng)既能管得住又能放得開，進而提高了集團各分子公司管理水平，提升了集團整體競爭能力。

（三）盡快完成與業(yè)務系統(tǒng)對接，促進業(yè)財融合

財務共享中心的建立使得財務管控前移，財務人員更多地參與到合同管理、成本管控、決策分析等業(yè)務。按照“付款跟著結(jié)算走、結(jié)算跟著合同走、合同跟著預算走”的原則設置系統(tǒng)控制；關鍵管控點前移：依據(jù)合同約定的收付款基數(shù)及比例自動計算本次收付款的最大金額，超過系統(tǒng)計算的最大付款額系統(tǒng)拒絕；低于系統(tǒng)計算的最大收款額系統(tǒng)提示。提升各業(yè)務部門的合同意識，倒逼管理提升，促進相關業(yè)務部門管理的規(guī)范，為財務核算提供制度依托，加快業(yè)務財務深度融合。

財務共享中心建成后，應加快中心數(shù)據(jù)庫的建設步伐，盡快完成各業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)的對接。改變共享中心建設初期，大量業(yè)務數(shù)據(jù)依靠手工錄入，通過數(shù)據(jù)接口自動生成報賬單數(shù)據(jù)，降低數(shù)據(jù)錄入量，提高共享系統(tǒng)使用者的舒適度。打通業(yè)務數(shù)據(jù)直接的壁壘，建成真正的信息數(shù)據(jù)共享中心，實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)的數(shù)字化，助力企業(yè)戰(zhàn)略實施。

（四）加快信息化人才培養(yǎng)，助力財務共享服務中心數(shù)字化、智能化

科技的進步為財務共享中心的建設帶來新的生命力，沒有適合財務共享中心建設的人才，會降低財務共享中心在數(shù)字化、智能化建設的步伐。財務共享中心建設的人員主要來源于財務隊伍，由于人員結(jié)構與知識結(jié)構單一，與實施商團隊融合度低，增加了財務共享中心實施人員難點，迫使財務共享中心人員，學習軟件知識，與軟件實施團隊一起優(yōu)化、搭建系統(tǒng)設置，通過一段時間的積累和自學信息技術知識，逐步成長為既懂業(yè)務又懂信息化的復合型人才。

財務共享中心建成后，原來的項目會計職能轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務財務，負責收集和初審報賬單據(jù)。財務共享中心財務人員負擔整個集團的核算業(yè)務，為了提高核算業(yè)務的準確率，按照核算業(yè)務內(nèi)容分成若干個核算小組，造成核算小組不了解項目運營的全過程，難以直觀地掌握項目的全貌。通過在一定范圍內(nèi)，定期崗位輪換，不定期對在崗人員進行專業(yè)和職業(yè)道德培訓，迅速提升各個崗位財務人員的職業(yè)技能，增強財務人員對職業(yè)前景的期望，進而轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃犹岢鰧ω攧展蚕硐到y(tǒng)使用的建議，助力財務共享系統(tǒng)持續(xù)優(yōu)化提升，提高使用的舒適度。

通過引進的方式，吸引熟悉金融政策、財稅法規(guī)和信息化的復合人才；并注重引進專業(yè)人才快速適應企業(yè)文化的培養(yǎng)，通過互幫互助增加相互了解，加快信息化復合人才團隊建設，從而推動財務共享服務中心的持續(xù)優(yōu)化提升。

四、財務共享服務中心的發(fā)展方向

隨著大數(shù)據(jù)、智能化、物聯(lián)網(wǎng)、云平臺等新技術的發(fā)展和迅速普及，為財務共享服務中心帶來了新的解決方案，傳統(tǒng)的財務共享服務中心從集中處理中獲得優(yōu)勢的做法被顛覆，企業(yè)積極利用各種先進的技術和工具，促使財務處理不斷向數(shù)字化發(fā)展。通過風險預警、大數(shù)據(jù)分析等管控模式植入系統(tǒng)，實時提供，原汁原味地呈現(xiàn)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，客觀地找到解決問題的對策，供財務人員和決策者使用。通過共享中心搭建的數(shù)據(jù)平臺，充分發(fā)揮跨區(qū)域、跨職能、整合企業(yè)資源的能力，深挖數(shù)據(jù)背后的內(nèi)容，更好地為企業(yè)應對復雜多變的市場環(huán)境，日趨激烈的市場競爭，提供決策支持。隨著電子發(fā)票的普及，人工智能的運用，重復的、機械化、高強度的工作，比如銀行對賬、銀行回單與會計憑證的匹配、會計憑證的生成等，將由機器人替代。財務人員的重點工作將向經(jīng)營成果分析、績效分析等管理業(yè)務轉(zhuǎn)變，向非財務領域拓展。通過稅務系統(tǒng)的對接，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的作用，從合同的簽訂，到發(fā)票的開具，再到款項的收付，都有稅務管理參與其中，隨時提醒決策者稅務風險點，把控風險貫穿經(jīng)營活動的始終，把企業(yè)戰(zhàn)略與實施融合于經(jīng)營活動中。

五、結(jié)束語

綜上所述，財務共享中心自建立以來，通過一系列的梳理流程，優(yōu)化組織架構，規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營行為，給企業(yè)帶來正向效應正逐步呈現(xiàn)。但在實際運行中，仍有不斷優(yōu)化的方面，必須結(jié)合企業(yè)的實際情況進行分析，明確自身工作目標和定位，確保財務共享中心不斷完善。財務共享中心的建設永遠在路上，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況，不斷地持續(xù)完善，不斷地汲取經(jīng)驗。隨著新技術快速發(fā)展和全面應用，將推動財務管理在企業(yè)管理中創(chuàng)造更大的價值。