畢婷

（中鐵檢驗認(rèn)證中心有限公司，北京 100044）

1 引言

經(jīng)過不斷的深化改革，國有企業(yè)總體上已經(jīng)與市場經(jīng)濟(jì)融合，走向了“自主經(jīng)營、自擔(dān)風(fēng)險、自負(fù)盈虧”，需要相應(yīng)的競爭壓力。面對激烈的市場競爭環(huán)境，國有企業(yè)需要積極推動財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)型升級，加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，確保財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的價值能最大化發(fā)揮。而業(yè)財融合理念為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級提供了導(dǎo)向，國有企業(yè)應(yīng)打破傳統(tǒng)財務(wù)管理方式帶來的“部門阻隔”，基于業(yè)財融合視角完善企業(yè)組織架構(gòu)，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程，采用多樣化的財務(wù)管理方法，從而使財務(wù)目標(biāo)與業(yè)務(wù)目標(biāo)可同時實現(xiàn)，切實提升國有企業(yè)的運營能力。

2 業(yè)財融合在財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的作用

2.1 有助于國有企業(yè)財務(wù)管理質(zhì)量的提升

傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節(jié)，財務(wù)部門通常難以對業(yè)務(wù)的開展進(jìn)行有效指導(dǎo)。而基于業(yè)財融合視角的財務(wù)管理，模糊了財務(wù)與業(yè)務(wù)的邊界，從業(yè)務(wù)發(fā)生與發(fā)展的規(guī)律進(jìn)行財務(wù)管理[1]。在這種新型的管理模式下，財務(wù)部門不僅參與事后核算，還要對經(jīng)營活動實施有力的監(jiān)督與指導(dǎo)，財務(wù)人員對企業(yè)經(jīng)營狀況有更準(zhǔn)確的認(rèn)知，可采取更科學(xué)、合理的財務(wù)管理策略，有效提升企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量，幫助企業(yè)以更小的成本，取得更大的利益。

2.2 有助于國有企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范

企業(yè)的經(jīng)營過程伴隨著一定的風(fēng)險，常見財務(wù)風(fēng)險如投資風(fēng)險、籌資風(fēng)險、市場風(fēng)險、稅務(wù)風(fēng)險、政策風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險事件的發(fā)生，往往會給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失，甚至使企業(yè)陷入經(jīng)營困境，走向破產(chǎn)倒閉。例如，企業(yè)債務(wù)結(jié)構(gòu)嚴(yán)重失衡，無力償還到期債務(wù)，又難以獲得新的融資機會，就可能爆發(fā)債務(wù)風(fēng)險，面臨資不抵債的局面。而實施業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，及時掌握財務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，便可通過異常數(shù)據(jù)感知潛在風(fēng)險隱患，提前采取風(fēng)險防范與應(yīng)對措施。

2.3 有助于國有企業(yè)成本的控制

近年來，我國不斷優(yōu)化國有企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，推動國企混合所有制改革，使國有企業(yè)全面走向市場化運營，不再享受特殊待遇，和其他所有制企業(yè)一樣，需要公平參與市場競爭。國有企業(yè)要想適應(yīng)外部競爭環(huán)境，在市場競爭中站穩(wěn)腳跟，除了要保持盈利，還要主動開源節(jié)流，降低財務(wù)成本、生產(chǎn)成本、業(yè)務(wù)成本，塑造成本領(lǐng)先優(yōu)勢。國有企業(yè)基于業(yè)財融合理念，對業(yè)務(wù)運營中各環(huán)節(jié)的財務(wù)支出進(jìn)行嚴(yán)格管控，便可有效減少非剛性支出，提升自身成本管理與控制的水平。

2.4 有助于國有企業(yè)會計信息質(zhì)量的提高

通過會計信息可了解企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，評估、預(yù)測企業(yè)未來的現(xiàn)金流量，是管理者進(jìn)行經(jīng)營決策的重要依據(jù)。但傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)部門獲取到的多是由業(yè)務(wù)人員上報的二手?jǐn)?shù)據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、有效性難以得到保證，易造成會計信息失真。融入業(yè)財融合思想的管理機制下，業(yè)務(wù)與財務(wù)不再各自為政，需將業(yè)務(wù)信息轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)信息，這便從源頭上提高了企業(yè)會計信息質(zhì)量。

3 業(yè)財融合視角下國企面臨的問題

3.1 財務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度低

目前仍有部分國有企業(yè)對業(yè)財融合的重要性與必要性缺乏正確認(rèn)識，未形成良好的業(yè)財融合的企業(yè)氛圍[2]。通過深入的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，這部分國有企業(yè)在實際工作中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門缺少交流，財務(wù)部門不會深入了解業(yè)務(wù)實情，只是對發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行事后核算、分析原始憑證、編制賬簿報表，而業(yè)務(wù)部門也常常忽視財務(wù)數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)運營中的作用，從不主動尋求財務(wù)部門的幫助和指導(dǎo)，也不能提供客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，財務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度低，不能發(fā)揮協(xié)同作用。

3.2 相關(guān)工作人員轉(zhuǎn)型慢

實施業(yè)財融合，拓寬了財務(wù)管理范圍，改變了財務(wù)管理流程，對相關(guān)工作人員提出了更多新要求[3]。然而，國有企業(yè)現(xiàn)有財務(wù)管理人員，大多知識結(jié)構(gòu)單一，轉(zhuǎn)型節(jié)奏緩慢，不能很好地適應(yīng)業(yè)財融合的管理模式，甚至部分人員對業(yè)財融合的實施有著質(zhì)疑，僅將制作報表、記賬等工作視為自己的工作內(nèi)容，認(rèn)為業(yè)務(wù)的監(jiān)督與指導(dǎo)不屬于自己的工作范疇。而且國有企業(yè)現(xiàn)有的大部分業(yè)務(wù)人員，雖然業(yè)務(wù)知識與技能過硬，但普遍對財務(wù)管理知識和理論不了解，未接受過系統(tǒng)化的相關(guān)培訓(xùn)，難以從業(yè)財融合視角開展業(yè)務(wù)工作，只能保持以往的工作模式。

3.3 缺少流暢的溝通平臺

業(yè)財融合的實現(xiàn)途徑是業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息技術(shù)的三位一體，建設(shè)流暢的信息傳遞與交流平臺，消除財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的信息差，才能實現(xiàn)業(yè)財融合的目標(biāo)[4]。但一些國有企業(yè)信息化建設(shè)意識淡薄，未引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)無法實時共享，造成了信息孤島效應(yīng)，嚴(yán)重阻礙了業(yè)財融合。雖然也有一部分國有企業(yè)嘗試了信息化建設(shè)，但由于缺少科學(xué)的統(tǒng)籌規(guī)劃，導(dǎo)致各部門應(yīng)用的系統(tǒng)差異性大，子系統(tǒng)之間口徑不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不兼容，財務(wù)部門需要花費大量的精力與時間進(jìn)行數(shù)據(jù)的整合、篩選，影響了業(yè)財融合效率。

3.4 缺少配套的管理制度

財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門工作目標(biāo)不一致，對相關(guān)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)計算的口徑、方法有差異，財務(wù)部門關(guān)注的多是財務(wù)指標(biāo)，重視支出、成本、收入等方面的問題，而業(yè)務(wù)部門關(guān)注的多是非財務(wù)指標(biāo)，重視業(yè)績、銷售額等方面的問題。在這種情況下，要想實現(xiàn)業(yè)財融合，避免二者在工作內(nèi)容上產(chǎn)生分歧，就必須要制定配套的管理制度。然而，很多國有企業(yè)雖然提倡實施業(yè)財融合，卻沒有根據(jù)業(yè)財融合的要求，及時更新相關(guān)管理制度，直接導(dǎo)致業(yè)財融合缺少相應(yīng)的制度依據(jù)，造成雙方工作協(xié)調(diào)的難度大，經(jīng)常出現(xiàn)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門相互不認(rèn)同的情況。

3.5 績效管理缺位嚴(yán)重

采取正確的績效評價方法，檢驗業(yè)財融合的實際效果，便可找出企業(yè)業(yè)財融合機制上存在的問題，為業(yè)財融合方案的調(diào)整指明方向。然而，目前仍有一些國有企業(yè)沒有意識到績效管理在業(yè)財融合中的作用，未結(jié)合業(yè)財融合對財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的影響，科學(xué)優(yōu)化績效評價體系，導(dǎo)致企業(yè)績效管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)。雖然也有一部分國有企業(yè)對業(yè)財融合情況展開了績效評價，但績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計缺乏合理性，多以定性指標(biāo)為主，量化指標(biāo)少之又少，導(dǎo)致績效評價的主觀性較大，很多時候績效評價的結(jié)果無法客觀反映出企業(yè)業(yè)財融合的真實情況。

4 業(yè)財融合視角下國企應(yīng)采取的措施

4.1 提高業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合度

業(yè)財融合是國有企業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展的重要舉措，國有企業(yè)應(yīng)正確認(rèn)識業(yè)財融合的核心內(nèi)涵，提高業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合度。

首先，領(lǐng)導(dǎo)重視程度關(guān)乎業(yè)財融合的力度，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要持續(xù)關(guān)注和推動業(yè)財融合工作進(jìn)程。例如，將業(yè)財融合提升到企業(yè)戰(zhàn)略層面，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)定期組織工作會議，對業(yè)財融合工作作出總體部署，引導(dǎo)財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門共同設(shè)計融合機制，營造業(yè)財融合的氛圍。

其次，為了消除業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的職能壁壘，應(yīng)創(chuàng)新財務(wù)管理的框架體系，使財務(wù)人員深入前端，了解業(yè)務(wù)發(fā)生與發(fā)展的全過程，使其能夠以財務(wù)視角解析業(yè)務(wù)，對業(yè)務(wù)實施有效的監(jiān)督和指導(dǎo)。例如，在業(yè)務(wù)部門進(jìn)行預(yù)算申報時，財務(wù)人員充分結(jié)合業(yè)務(wù)的特點，幫助業(yè)務(wù)人員選擇適用的預(yù)算編制方式，促使業(yè)務(wù)預(yù)算符合財務(wù)管理的要求。

舉一個例子，《喊山》，后來叫《烏蒙山》，寫的是兩代人，老村長和30年后老村長的兒子繼續(xù)當(dāng)村長，全村人不原諒他，因為父親在文革當(dāng)中有很多錯，盡管是無奈被迫的，他不是主謀，他等于也是受害者，后來兒子通過自己的行為，一點點翻，最后贏得全村人的信賴。這個作品寫得很干凈，是對文革的反思，就是剛才楊昕巍導(dǎo)演說的那個思路。目前這樣的演出不夠，感覺30年前就可以出現(xiàn)這樣的戲?？梢越梃b《雨花臺》，評文華大獎和后來五個一工程獎的時候，話劇第一，做的是雨花臺革命先烈的事，從劇本結(jié)構(gòu)到舞臺呈現(xiàn)，真實感、形式感、樣式感絕對好，可見即便是做那個年代的東西也可以非常好。

最后，為了加強財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的內(nèi)在聯(lián)系，充分發(fā)揮二者的協(xié)同作用，應(yīng)設(shè)置BP 崗位專門負(fù)責(zé)追蹤業(yè)務(wù)動態(tài)，為業(yè)務(wù)部門提供多種財務(wù)解決方案，協(xié)助業(yè)務(wù)部門處理涉及財務(wù)相關(guān)的工作，從而助力財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度合作，促成業(yè)務(wù)和財務(wù)雙向融合。

4.2 培養(yǎng)復(fù)合型管理人才

業(yè)財融合背景下，相關(guān)管理人員不僅要掌握傳統(tǒng)財務(wù)管理知識和技能，還要了解業(yè)務(wù)、理解業(yè)務(wù)，具備分析業(yè)務(wù)、指導(dǎo)業(yè)務(wù)的能力[5]。

為了滿足業(yè)財融合實施對人力資源的需求，首先，國有企業(yè)應(yīng)優(yōu)化用人機制，加強人才引進(jìn)。在人才招聘過程中，要堅持需求導(dǎo)向、實戰(zhàn)導(dǎo)向，實現(xiàn)以事?lián)袢?，避免綆短汲深情況的發(fā)生，確保人才水準(zhǔn)符合企業(yè)發(fā)展需求，且應(yīng)聘測試時不僅要考察應(yīng)聘者的專業(yè)技能，還要考察價值觀、道德觀、職業(yè)觀，堅持人才的價值觀與企業(yè)發(fā)展理念相契合。

其次，國有企業(yè)要結(jié)合業(yè)財融合的要求，對現(xiàn)有人員進(jìn)行針對性培訓(xùn)。例如，外聘相關(guān)專家或講師，開設(shè)業(yè)財融合知識大講堂，讓財務(wù)人員學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)流程等課程，讓業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)會計、稅務(wù)基礎(chǔ)知識；實行輪崗培訓(xùn)，幫助財務(wù)人員熟悉業(yè)務(wù)運營、業(yè)務(wù)鏈條，培養(yǎng)懂財務(wù)、懂業(yè)務(wù)的復(fù)合型專業(yè)人才。

最后，為了留住人才，提升管理隊伍穩(wěn)定性，國有企業(yè)要踐行人本理念，按照馬斯洛需求分層理論，優(yōu)化員工激勵機制，使員工在物質(zhì)需求獲得滿足感時，又能獲得一定的精神滿足感，進(jìn)而保持更高的工作投入度，努力落實工作任務(wù)。

4.3 構(gòu)建信息化管理平臺

若財務(wù)與業(yè)務(wù)之間存在溝通障礙，財務(wù)無法準(zhǔn)確判斷業(yè)務(wù)情況，業(yè)務(wù)難以獲取到實時的財務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)財融合就會無從談起。因此，國有企業(yè)應(yīng)加強對信息技術(shù)的應(yīng)用，打造財務(wù)與業(yè)務(wù)間交流、互動的渠道，為業(yè)財融合創(chuàng)造條件。例如，基于ERP 管理系統(tǒng)對財務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，使相關(guān)經(jīng)濟(jì)活動以數(shù)據(jù)的形式在ERP 系統(tǒng)中展現(xiàn)，以此實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互查，全面消除業(yè)財溝通隔閡；借助互聯(lián)網(wǎng)的即時通訊優(yōu)勢，建立財務(wù)共享服務(wù)中心，并將交易、對賬、發(fā)票、付款等一系列流程嵌入財務(wù)共享服務(wù)中心，以此實現(xiàn)運營管理系統(tǒng)的全面統(tǒng)一，以便于財務(wù)部門獲取一手?jǐn)?shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)存在的異常。但信息化的管理模式，必須要面對信息安全問題，國有企業(yè)應(yīng)采取信息安全管理措施，保證相關(guān)數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性、可靠性、安全性。例如，將共享信息進(jìn)行分層管理，根據(jù)職位的不同，限制訪問的信息級別，降低關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息外泄的可能性。

4.4 制定配套的管理制度

4.5 合理優(yōu)化績效管理機制

在傳統(tǒng)管理模式下，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在各自領(lǐng)域內(nèi)深耕細(xì)作，而實行業(yè)財融合模式后，二者產(chǎn)生合集，需要交叉協(xié)作開展工作，如此一來工作形式、工作內(nèi)容發(fā)生變化，績效評價體系自然也要隨之變化。績效管理是助力業(yè)財融合落實的重要工具，要想充分發(fā)揮績效評價的作用，國有企業(yè)應(yīng)圍繞業(yè)財融合的要求，在市場調(diào)研、行業(yè)發(fā)展預(yù)測、政策分析的基礎(chǔ)上，制定可執(zhí)行、可操作的績效目標(biāo)?？傮w績效目標(biāo)設(shè)定后，要進(jìn)行多角度、多層級的細(xì)化，使績效目標(biāo)具體化，如劃分為：企業(yè)級目標(biāo)、部門級目標(biāo)、員工級目標(biāo)。另外，國有企業(yè)要基于業(yè)財融合理念，借助平衡計分卡，從4 個維度完善績效評價指標(biāo)體系，把績效評價轉(zhuǎn)化為驅(qū)動業(yè)財融合的動力。

例如，財務(wù)維度強調(diào)降本增效；客戶維度強調(diào)客戶粘性及滿意度的提升；業(yè)務(wù)流程維度注重業(yè)財一體化；學(xué)習(xí)與成長維度注重業(yè)財融合的溝通與協(xié)助。此外，還要加強對績效評價結(jié)果的運用，深挖隱藏性、潛在性問題，不斷修正、調(diào)整業(yè)財融合方案，確保融合方式、融合策略符合企業(yè)實際情況，避免錯誤融合、不合理融合，造成財務(wù)管理、業(yè)務(wù)管理出現(xiàn)混亂。

5 結(jié)語

國資委于2020 年和2022 年多次印發(fā)文件，明確指出國有企業(yè)應(yīng)以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行有機融合，建設(shè)世界一流的財務(wù)管理體系?；跇I(yè)財融合理念改革財務(wù)管理模式，可提升國有企業(yè)財務(wù)管理的水平，促進(jìn)企業(yè)資源的合理配置，有助于國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。但目前來看，國企業(yè)財融合現(xiàn)狀不樂觀，財務(wù)與業(yè)務(wù)融合程度低，相關(guān)工作人員轉(zhuǎn)型慢，缺少配套的管理制度。因此，國有企業(yè)應(yīng)結(jié)合業(yè)財融合要求，制定配套管理制度，提高業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合度，并積極引進(jìn)、培養(yǎng)符合業(yè)財融合實施需要的復(fù)合型人才，促進(jìn)業(yè)財融合的落實。