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引言

新時期背景下，國有企業(yè)深化改革進入關(guān)鍵時期，國企財務(wù)管理要適應(yīng)國有企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，財務(wù)工作的重心必然有傳統(tǒng)財務(wù)會計向管理會計轉(zhuǎn)變，以確保財務(wù)部門能夠為企業(yè)的決策和業(yè)務(wù)發(fā)展提供支持。財務(wù)部門作為企業(yè)的數(shù)據(jù)中心，必須與業(yè)務(wù)部門團結(jié)協(xié)作、緊密配合，才能為國有企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)用的價值。因此，業(yè)財融合將成為國有企業(yè)財務(wù)管理改革創(chuàng)新的必然趨勢。

一、業(yè)財融合的內(nèi)涵

業(yè)財融合，簡單來說，就是業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融入，具體來說，就是在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，將財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的工作相融合，使之相互協(xié)作、相互支持，以提高經(jīng)營管理效益，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標達成的過程。

二、國有企業(yè)推進業(yè)財融合的重要意義

（一）有利于提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平

國有企業(yè)在開展財務(wù)管理的過程中，財務(wù)管理的方向主要集中在價值管理，即針對投資和投資活動的經(jīng)濟價值進行評價。由于國有企業(yè)投資決策流程較長、信息反饋機制落后，要實現(xiàn)國有企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標就必須應(yīng)用業(yè)財融合。業(yè)財融合的應(yīng)用，不僅需要業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互協(xié)作，還要拓展對外信息的溝通渠道，業(yè)財部門將業(yè)務(wù)流、信息流、資金流等數(shù)據(jù)進行整合，針對各項成本進行準確的計算與評估，從而能夠為企業(yè)的發(fā)展提供真實、有價值、完善的數(shù)據(jù)作為支持。

（二）有利于提高國有企業(yè)的風(fēng)險管控能力

市場環(huán)境的急劇變化，國企的投資、經(jīng)營活動面臨的風(fēng)險不斷增多。在傳統(tǒng)的財務(wù)和業(yè)務(wù)管理模式下，業(yè)財部門針對經(jīng)營活動的交流與探討甚少，使得國企在風(fēng)險應(yīng)對和風(fēng)險防范方面存在諸多不足。積極構(gòu)建并落實業(yè)財融合方案，加深業(yè)財部門的聯(lián)系與緊密程度，達到相互推動、協(xié)同發(fā)展的效果，可以有效提高國有企業(yè)的風(fēng)險管控能力，實現(xiàn)國有企業(yè)的穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展。

（三）有利于促進國有企業(yè)資源的優(yōu)化配置

在落實業(yè)財融合方案的過程中，必須對業(yè)務(wù)部門的供應(yīng)鏈兩端充分的了解，才能全面推動國有企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務(wù)的發(fā)展。企業(yè)的財務(wù)管理人員必須將財務(wù)與實際的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合起來，明確資源風(fēng)險因素。國有企業(yè)利用業(yè)財融合實現(xiàn)對企業(yè)資源的合理配置，提個企業(yè)資源利用效率，發(fā)揮出各項資源的價值，為國有企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

（四）有利于保障國有企業(yè)的經(jīng)濟效益

企業(yè)在進行各種經(jīng)營活動的時候，要提高財務(wù)管理效果，加強對企業(yè)的財務(wù)管控能力，就必須重視業(yè)財融合的應(yīng)用，還要制定國有企業(yè)精細化管理方案，以此保證國有企業(yè)的經(jīng)濟效益。對比傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式來說，業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理能夠兼顧各方的利益，將企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)等多個部門聯(lián)系起來，保障各部門的溝通交流，通過協(xié)同合作來保證國有企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

三、國有企業(yè)業(yè)財融合應(yīng)用中存在的問題

（一）缺乏復(fù)合型人才

從我國國有企業(yè)發(fā)展情況分析，特別是中小國有企業(yè)財務(wù)部門人員結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)會計型財務(wù)人員居多，能夠深入業(yè)務(wù)流程，推動業(yè)務(wù)發(fā)展的財務(wù)人員較為匱乏。對于多數(shù)核算會計而言，稽核、制證、出表等基礎(chǔ)性財務(wù)工作加上財務(wù)報告、經(jīng)濟分析報告，月度財務(wù)快報等工作已占據(jù)其大部分工作時間，每年定期的預(yù)決算工作、年報審計、內(nèi)部審計，以及不定期的巡察、上級檢查、離任經(jīng)濟責(zé)任審計等工作，均需要財務(wù)部門牽頭或者配合，大部分財務(wù)人員的主要工作圍繞在基礎(chǔ)財務(wù)會計工作上。加上國有企業(yè)財務(wù)人員崗位相對固定，缺少輪崗機制，使得財務(wù)人員形成思維定式。

由于在開展財務(wù)工作的時候，也只是針對財務(wù)信息、成本費用、財務(wù)報表等進行簡單的處理，對企業(yè)的業(yè)務(wù)運營活動缺乏了解，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在進行運營活動的時候無法獲得的財務(wù)部門的協(xié)助。從事業(yè)務(wù)工作崗位的人員僅僅對自身工作有充足的了解，缺乏財務(wù)風(fēng)險防控意識，同時也無法將財務(wù)數(shù)據(jù)與自身業(yè)務(wù)工作結(jié)合起來，導(dǎo)致國有企業(yè)的業(yè)財融合的應(yīng)用受到極大的阻礙，復(fù)合型人才的匱乏是導(dǎo)致業(yè)財融合發(fā)展的主要制約因素。

（二）傳統(tǒng)管理思維的束縛

在國有企業(yè)的管理體制下，各部門必然要遵守分工侵襲、職責(zé)明確的原則，然而過分地強調(diào)分工導(dǎo)致各部門的工作思維固化，認為財務(wù)與業(yè)務(wù)是相互獨立的活動，對各部門的真正責(zé)任認識不清。長期以來，一方面，財務(wù)部門定位為職能或者后勤部門，工作更多側(cè)重在費用報銷、核算、編制報表，報稅、付款等工作，導(dǎo)致多數(shù)人認為企業(yè)的財務(wù)管理只需要財務(wù)部門完成即可。另一方面，由于財務(wù)人員不能深入到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié)，缺乏對業(yè)務(wù)的深層次理解，無法為業(yè)務(wù)部門提供有效的財務(wù)支持和建議，企業(yè)的業(yè)務(wù)與財務(wù)相互脫節(jié)，即便少數(shù)推行業(yè)財融合的國有企業(yè)，又陷入了財務(wù)單向融入業(yè)務(wù)的思維誤區(qū)，嚴重影響業(yè)財融合的推進。

（三）信息化建設(shè)落后

在國有企業(yè)深化改革和轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，信息化建設(shè)作為推動發(fā)展的重要工具和手段，必然要依據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營情況推動性細化建設(shè)。很多國有企業(yè)對信息化建設(shè)給予高度重視，比如有些大型國企采購了ERP系統(tǒng)，整合了企業(yè)的資源信息。但還有很多國企的信息化建設(shè)呈現(xiàn)出模塊化，碎片化的特征，主要表現(xiàn)在各個部門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)相互獨立，關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)沒有得以打通，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)部門直接轉(zhuǎn)換為財務(wù)數(shù)據(jù)。比如財務(wù)部門使用單獨的會計核算軟件，造價部門使用單機版的工程造價軟件，銷售部門采購了第三方的銷售系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)等，各個業(yè)務(wù)模塊的數(shù)據(jù)口徑呈現(xiàn)出差異化，信息不能得到有效銜接。由于一體化信息化系統(tǒng)整合難度較高，企業(yè)需要投入大量的人、財、物，還存在一體化建設(shè)失敗的風(fēng)險，推進信息化建設(shè)存在主客觀方面的障礙，信息化建設(shè)水平嚴重滯后于企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和發(fā)展需求。

（四）考核機制不健全

當(dāng)前，國有企業(yè)的績效考核范圍和重點相對較窄。從考核范圍來看，主要集中在中高層管理人員，對于基層員工的考核流于形式，在推動業(yè)財融合的過程中，沒有對一線員工形成激勵和約束；從考核重點來看，主要集中在銷售部門、投資項目的銷售額、回款額、投資完成額等方面，考核業(yè)績計算到業(yè)務(wù)部門，導(dǎo)致財務(wù)部門的工作業(yè)績得不到客觀、真實、全面的評價和反饋，財務(wù)部門難以主動去推進業(yè)財融合。例如，在某個基建項目投資建設(shè)中，財務(wù)部門需要通過金融機構(gòu)籌措資金，確保項目有序推進，但考核可能集中在設(shè)計進度、項目形象進度、項目完工節(jié)點等方面，忽視財務(wù)部門為項目提供資金保障的付出。從考核指標來看，國有企業(yè)的績效考核指標設(shè)計相對單一，指標設(shè)計不合理。一方面，針對某一個部門設(shè)置單獨的考核指標和系數(shù)，各部門只需要完成部門工作目標即可應(yīng)對考核任務(wù)。另一方面，國有企業(yè)的考核指標則集中在經(jīng)營指標和工作態(tài)度等方面，沒有科學(xué)建立績效考核體系和論證考核指標的可行性。這樣的考核機制，使得各部門和企業(yè)職工主要集中應(yīng)對自身考核任務(wù)上，不能在部門間形成有效配合，難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，影響職工參與業(yè)務(wù)融合的積極性，績效考核體系也沒有產(chǎn)生推動業(yè)財融合的積極價值。

（五）業(yè)財目標存在差異

由于工作屬性的差異，導(dǎo)致國有企業(yè)各部門的定位和目標不同，財務(wù)部門的主要職能定位是監(jiān)督和控制，業(yè)務(wù)部門則是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。作為國有企業(yè)的價值管理部門，財務(wù)部門對企業(yè)的綜合效益有更高的關(guān)注。例如，財務(wù)部門在財務(wù)分析時，會關(guān)注經(jīng)濟增加值（EVA）、權(quán)益凈利率、銷售凈利率、存貨周轉(zhuǎn)率、邊際可控成本等綜合性指標，通過數(shù)據(jù)分析為優(yōu)化企業(yè)資源配置提供決策依據(jù)，以此來保證公司的經(jīng)濟利益。在某項業(yè)務(wù)決策時，財務(wù)部門首先考慮的是成本，或者該項業(yè)務(wù)的風(fēng)險是否可控、是否在企業(yè)的風(fēng)險承受范圍內(nèi)；其次才會考慮業(yè)績帶來的收益。業(yè)務(wù)部門的決策則是偏向于為企業(yè)增加業(yè)績，比如提高銷售額、提高投資額、達到關(guān)鍵任務(wù)節(jié)點，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門采取高風(fēng)險的、激進的決策，而這些決策通常違反了財務(wù)的資金安全原則。由于業(yè)財部門利益出發(fā)點不同，加上專業(yè)認知差異，使得業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門站在自身立場評價甚至否定對方，不能相互理解，引起溝通障礙，限制了業(yè)財融合的推進。

四、國有企業(yè)財務(wù)管理中應(yīng)用業(yè)財融合的對策

（一）完善企業(yè)組織環(huán)境

首先，國有企業(yè)管理層要高度重視要“業(yè)財融合”工作，要充分認識到“業(yè)財融合”對于深化國有企業(yè)改革，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值目標的重要意義。對業(yè)財融合工作作出安排和部署，通過自上而下的方式推動業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向融合。通過對部門邊界或者組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使財務(wù)人員由財務(wù)會計向管理會計過渡，使財務(wù)人員由監(jiān)管角色轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)伙伴。加強對業(yè)務(wù)、財務(wù)人員的交叉培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)人員的財務(wù)知識水平，增進財務(wù)人員對業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)流程的理解。

其次，要在企業(yè)內(nèi)部打造“業(yè)財融合”的良好文化氛圍，即加強企業(yè)文化環(huán)境建設(shè)。一是通過將業(yè)財融合與企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)，通過企業(yè)文化來提高職工對這項工作的認可度，形成非正式的行為規(guī)范；二是要加強相關(guān)工作理念的宣傳，特別是領(lǐng)導(dǎo)者和黨員干部要發(fā)揮帶頭作用，在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，發(fā)揮集體的能力和智慧，各部門擰成一股繩，提升業(yè)務(wù)效率，讓企業(yè)職工認識到“業(yè)財融合”的應(yīng)用價值。

最后，完善推進業(yè)財融合的內(nèi)部管理制度。國有企業(yè)要完善業(yè)財融合方面內(nèi)部管理制度，通過制度等強制性手段推動業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的融合。比如，在業(yè)財融合背景下，企業(yè)的預(yù)算應(yīng)當(dāng)是涵蓋企業(yè)所有系統(tǒng)的全方位、全過程、全員參與的預(yù)算管理模式，將預(yù)算數(shù)據(jù)延伸到所有經(jīng)營活動。而財務(wù)部門結(jié)合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，及時調(diào)整差異，提高預(yù)算的準確性與實用性，推動業(yè)務(wù)高效發(fā)展。

（二）建立和完善業(yè)財融合溝通機制

完善企業(yè)內(nèi)部溝通機制可以消除溝通障礙，達成共識。國有企業(yè)期望在業(yè)財融合方面取得有限進展。需要打通業(yè)務(wù)溝通渠道，增強業(yè)財部門的協(xié)調(diào)性。首先，既要有正式的溝通渠道，又要有非正式的溝通渠道，既要加強縱向溝通，又要重視橫向溝通。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門選擇通過總經(jīng)理辦公會、項目協(xié)調(diào)會、座談會、跨部門聯(lián)席會議等多種正式的溝通渠道提出業(yè)務(wù)需求、闡明自身觀點以尋求對方的支持；對于基層員工，可以通過電話、電子郵件、面談、業(yè)務(wù)交流等方式加強業(yè)財部門直接的溝通交流。其次，從管理制度、人員配備、資源共享等方面，平衡業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的地位和能力。最后，要建立反饋機制。財務(wù)部門對于業(yè)務(wù)部門提出的資金、財務(wù)等方面的專業(yè)訴求，根據(jù)財務(wù)管理相關(guān)規(guī)定，及時給予解決方案，以保證業(yè)務(wù)決策的科學(xué)性、合理性、合規(guī)性。業(yè)務(wù)部門針對財務(wù)部門提出的合規(guī)性、風(fēng)險性的疑問，需要積極給予溝通解釋。

（三）加強人才隊伍建設(shè)

人才是國有企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的根基。因此，要想在業(yè)財融合方面取得成績，必然要建立一支復(fù)合型、高質(zhì)量的人才隊伍。第一，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)。實施業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合，要提高管理會計在財務(wù)隊伍中的比重，提高財務(wù)部門人才梯隊建設(shè)。第二，打造專業(yè)化的業(yè)財融合隊伍，國有企業(yè)推進業(yè)財融合過程中，要提升財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的專業(yè)素質(zhì)，提升職工的業(yè)務(wù)水平、溝通能力。第三，完善人才培養(yǎng)和儲備機制，國有企業(yè)要通過線上、線下的方式，為財務(wù)人員提供豐富專業(yè)知識的機會，鼓勵財務(wù)人員在專業(yè)職稱、資格方面取得進步，提升財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的認識與理解；通過加強對人才的培訓(xùn)力度，合理應(yīng)用信息技術(shù)推動業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員的結(jié)合；通過外部招聘，引進具備業(yè)財融合素養(yǎng)的高質(zhì)量人才。

（四）推進一體化信息系統(tǒng)建設(shè)

信息化是企業(yè)提高國有企業(yè)財務(wù)管理水平的重要手段。財務(wù)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源于業(yè)務(wù)，而數(shù)據(jù)又是各項財務(wù)指標的核心，國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合，必須構(gòu)建一個完善的信息化平臺，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)傳輸、監(jiān)管的關(guān)鍵節(jié)點和業(yè)務(wù)端口。企業(yè)應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的各個業(yè)務(wù)模塊集成，統(tǒng)一各個模塊數(shù)據(jù)口徑，建立業(yè)務(wù)到財務(wù)的全過程數(shù)據(jù)鏈條和反饋機制。比如，某房地產(chǎn)企業(yè)通過建立一體化信息系統(tǒng)，項目成本部門通過系統(tǒng)設(shè)置項目的目標成本，招采部門再通過招標與施工方簽訂EPC總承包合同，以此形成項目成本的基礎(chǔ)；項目開發(fā)過程中，工程管理部門和合約部門根據(jù)項目進度在系統(tǒng)提交項目進度款支付申請；審簽完畢后單據(jù)流轉(zhuǎn)至財務(wù)部門辦理付款，會計員根據(jù)付款業(yè)務(wù)單據(jù)轉(zhuǎn)入會計核算數(shù)據(jù)；項目竣工后，成本部門則根據(jù)項目動態(tài)成本數(shù)據(jù)結(jié)出項目開發(fā)總成本，經(jīng)審核后將成本數(shù)據(jù)提交至財務(wù)部門，財務(wù)人員根據(jù)當(dāng)期交付情況，及時計提開發(fā)成本，結(jié)轉(zhuǎn)主營業(yè)務(wù)成本。隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，大多數(shù)信息化服務(wù)商可以接受定制化業(yè)務(wù)模塊來滿足企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)的管理需求，同時，信息化平臺均可以增加移動終端功能，實現(xiàn)實時查看、反饋和處理業(yè)務(wù)，實現(xiàn)真正的信息共享。

（五）完善業(yè)財融合考核機制

業(yè)財融合過程中，應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)的績效考核體系。國有企業(yè)在指定績效考核方案時，既要有財務(wù)指標，也要有非財務(wù)指標，并將各項指標與業(yè)財融合工作相結(jié)合，科學(xué)制定綜合類考核指標，使考核內(nèi)容能夠客觀公正地體現(xiàn)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在業(yè)財融合中的深度和廣度。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層在設(shè)置績效指標時，要量化“業(yè)財融合”工作成果，減少主觀判斷指標；同時要依據(jù)相關(guān)制度對“業(yè)財融合”工作中不盡力配合甚至掣肘的部門和人員給予適當(dāng)性懲戒，以推進“業(yè)財融合”工作健康持續(xù)開展。

結(jié)語

總而言之，在新時代背景下，國有企業(yè)要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升財務(wù)管理水平，就要在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃指引下，對財務(wù)與業(yè)務(wù)資源進行整合，優(yōu)化企業(yè)資源配置。業(yè)財融合視角下的財務(wù)管理，有助于規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高信息化水平，提升企業(yè)的內(nèi)控管理環(huán)境，提高企業(yè)投資經(jīng)營活動的風(fēng)險應(yīng)對能力，實現(xiàn)國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。