孫潔 華峰化學(xué)股份有限公司

引言

計劃預(yù)算管理區(qū)別于全面預(yù)算管理，它強(qiáng)調(diào)計劃，先有計劃后有預(yù)算，弱化財務(wù)的主導(dǎo)作用，從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，在制定公司經(jīng)營計劃的同時編制預(yù)算。計劃預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的業(yè)財融合版本。全面預(yù)算管理在國有企業(yè)和跨國公司運(yùn)用的較好，但是在民營企業(yè)實施的效果較差，主要是因為：一方面，民營企業(yè)的決策機(jī)制靈活，預(yù)算執(zhí)行率和準(zhǔn)確率較低；另一方面，民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理薄弱，計劃不足。因此，在民營企業(yè)推廣全面預(yù)算管理時要加強(qiáng)公司戰(zhàn)略和計劃的制定即計劃預(yù)算管理。

一、公司概況

W公司成立于1999年12月，注冊資本10億元，主要從事化工產(chǎn)品的加工制造、銷售和技術(shù)開發(fā)，已成功實現(xiàn)A股上市。通過十六年的發(fā)展，“十二五”末，公司生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了11倍，在職員工近3000人，營業(yè)收入達(dá)到25億元。其生產(chǎn)規(guī)模及綜合競爭力位居全球第三、國內(nèi)第一?！笆濉蹦繕?biāo)制定期間，公司普遍認(rèn)為在終端消費升級、市場競爭日趨激烈的大環(huán)境下，傳統(tǒng)的“規(guī)?；a(chǎn)、規(guī)?；N售”模式正在轉(zhuǎn)變，“需求多樣化、銷售服務(wù)化”成為新常態(tài)，這就要求公司的運(yùn)營管理模式與精細(xì)化程度都需要匹配市場的變化，進(jìn)行系統(tǒng)轉(zhuǎn)型。另外，公司要從國內(nèi)一流企業(yè)成為國際一流企業(yè)，趕超國際第一和第二，就必須突破傳統(tǒng)民營企業(yè)的發(fā)展模式，在不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的同時，引進(jìn)國內(nèi)或國際先進(jìn)的管理方法。

W公司自2009年開展全面預(yù)算管理以來效果平平，也存在很多問題，包括公司預(yù)算與部門預(yù)算的完整性、傳導(dǎo)性和嚴(yán)肅性不足，預(yù)算編制缺乏量化基礎(chǔ)，更多只是形式上的預(yù)算；預(yù)算缺乏基礎(chǔ)與依據(jù)，尚未做到與業(yè)務(wù)管理的匹配，本部門計劃與預(yù)算不匹配；預(yù)算制定由各部門分別提出，缺乏上下的協(xié)調(diào)與質(zhì)詢過程；預(yù)算定期調(diào)整機(jī)制不明確。為突破公司傳統(tǒng)的管理模式，解決全面預(yù)算管理存在的問題，“十三五”初，W公司啟動計劃預(yù)算管理。

二、計劃預(yù)算管理實施過程

（一）實施路徑

1.調(diào)研階段

W公司成立了計劃預(yù)算推進(jìn)小組，由總經(jīng)理擔(dān)任組長，聘請專業(yè)的咨詢顧問對整個項目進(jìn)行指導(dǎo)。

項目組在顧問老師的指導(dǎo)下開展了為期2周的調(diào)研，首先，對公司各層級各部門25位中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，訪談內(nèi)容包括公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展、計劃預(yù)算、績效管理、績效跟蹤、組織流程、工作氛圍、激勵約束和意見建議等，使項目組對戰(zhàn)略執(zhí)行與內(nèi)部管理現(xiàn)狀有了較為全面的了解；其次，項目組共收集了相關(guān)文件資料62份，資料內(nèi)容涵蓋規(guī)劃、預(yù)算與企業(yè)管理的各個層面，為全面準(zhǔn)確的把握問題奠定了基礎(chǔ)；最后，項目組向公司各層級各部門約170名員工發(fā)放了調(diào)查問卷，對回收的149份有效問卷采用多種處理方法進(jìn)行了統(tǒng)計分析。

通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，雖然公司對轉(zhuǎn)型升級做了調(diào)整，并逐步形成了一些突破點，但總體來看，系統(tǒng)性與傳導(dǎo)性不夠，致最終效果大打折扣。

2.收集資料

10月份項目組開始收集資料，主要是收集業(yè)務(wù)報告。市場部對行業(yè)總體供需變化、每個細(xì)分市場以及公司對應(yīng)的競爭策略和關(guān)鍵舉措出具市場分析報告；銷售部對國內(nèi)外的銷售競爭策略、管理思路和銷售計劃出具銷售分析報告；采購部對原輔材料及能源的供應(yīng)和價格走勢出具采購分析報告；制造部出具產(chǎn)品品質(zhì)提高和成本降低方案；研究院做行業(yè)研發(fā)發(fā)展趨勢及公司產(chǎn)品的優(yōu)劣勢分析，并匯報計劃研發(fā)項目。

11月份業(yè)務(wù)報告出具后，財務(wù)部開始啟動預(yù)算管理工作，發(fā)放預(yù)算編制表格、方法和要求，組織相關(guān)人員培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)各部門需結(jié)合分析報告制定部門工作計劃，并以此制定明年預(yù)算。在此期間，財務(wù)部上門服務(wù)，逐個部門走訪，及時解決各部門在預(yù)算編制中碰到的問題。11月中下旬財務(wù)部完成預(yù)算報表初稿，公司召開總經(jīng)理辦公會議，審議明年的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)。

3.召開戰(zhàn)略解碼會

11月底公司召開為期兩天的戰(zhàn)略解碼會，由董事長、總經(jīng)理帶隊，各部門負(fù)責(zé)人參與，并分別由董事長、副董事長、總經(jīng)理和常務(wù)副總擔(dān)任組長，將與會的32人分成四組進(jìn)行討論和質(zhì)詢。宣讀戰(zhàn)略解碼會的行為規(guī)范：血戰(zhàn)到底，一定要出結(jié)果；站在公司角度參與研討，共同為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，要有全局觀；積極思考、積極發(fā)言，人人要表態(tài)，鼓勵獨立思考，也鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想；研討桌上人人平等，沒有職級的高低與部門的不同；管理好時間，做好研討記錄，組長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力。

第一天，首先，各小組通過內(nèi)外部環(huán)境分析修訂公司三年戰(zhàn)略。其次，各小組通過SWORT分析找出機(jī)會、威脅、優(yōu)勢、劣勢，以及應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境的對策。再次，結(jié)合預(yù)算方案討論明年的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)。最后由總經(jīng)理發(fā)布明年的經(jīng)營方針和目標(biāo)。

第二天，各小組根據(jù)第一天發(fā)布的經(jīng)營方針和目標(biāo)以及內(nèi)外部環(huán)境的對策，討論確定明年必須打贏的幾場戰(zhàn)役及其主帥，然后由主帥帶隊進(jìn)行分組討論，將戰(zhàn)役具體分解到一級、二級行動計劃，最后變成公司級KPI與關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)。

通過兩天如火如荼的討論，最終公司形成了明年的經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)，確定了公司級KPI與關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)，各項指標(biāo)一經(jīng)確定不得調(diào)整。會后，財務(wù)部修訂并發(fā)布預(yù)算報表，企業(yè)管理部完善各部門年度指標(biāo)卡。12月下旬公司召開年度會議，與各部門負(fù)責(zé)人簽署績效責(zé)任書。

4.跟蹤執(zhí)行

公司每月召開經(jīng)營分析會，每季度召開績效/預(yù)算質(zhì)詢會，各部門負(fù)責(zé)人分析績效和預(yù)算執(zhí)行情況，并接受來自高層領(lǐng)導(dǎo)的質(zhì)詢，對戰(zhàn)略執(zhí)行的方向、預(yù)算與戰(zhàn)略的一致性、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實性等進(jìn)行回顧，為經(jīng)理人評價業(yè)績提供依據(jù)。

5.持續(xù)改進(jìn)

計劃預(yù)算管理體系的建立不是一蹴而就的，需要公司持續(xù)改進(jìn)，“十三五”期間，W公司在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下突破各種阻力持續(xù)推進(jìn)計劃預(yù)算管理。

（二）實施過程存在的問題

縱觀整個實施過程，預(yù)算出現(xiàn)的篇幅不多，因為預(yù)算編制方法和工具已很成熟，難點是如何根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行選擇。

1.數(shù)據(jù)不規(guī)范

針對同一指標(biāo)，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)預(yù)算的數(shù)據(jù)不一樣。戰(zhàn)略解碼會上，大家發(fā)現(xiàn)，同一個指標(biāo)不同部門對它的定義不同，比如產(chǎn)品一等品率，財務(wù)部的一等品率=一等品數(shù)量/總產(chǎn)量；而制造部的一等品率（考核）=一等品數(shù)量/（總產(chǎn)量-異常停產(chǎn)產(chǎn)量）。這導(dǎo)致各小組在討論一等品率指標(biāo)時容易混淆。為規(guī)范數(shù)據(jù)，會上決定制造部考核用一等品率=一等品數(shù)量/總產(chǎn)量，取消異常停產(chǎn)的影響，因為異常停產(chǎn)會影響公司業(yè)績的完成，制造部有責(zé)任降低異常停產(chǎn)的次數(shù)和異常停產(chǎn)帶來的損失。

2.預(yù)算編制起點有誤

全面預(yù)算編制起點是“以銷定產(chǎn)”還是“以產(chǎn)定銷”？財務(wù)部以往是按照“以銷定產(chǎn)”為起點編制預(yù)算，但是經(jīng)過與市場部、銷售部和制造部的深入討論，結(jié)合公司全年無休的生產(chǎn)特性（一年365天，每天24小時運(yùn)轉(zhuǎn)）和產(chǎn)銷平衡的銷售策略，最后確定“以產(chǎn)定銷”為起點編制預(yù)算。盡管是“以產(chǎn)定銷”但是也不能完全脫離銷售，因此，公司每年會在收集資料期間召開年度產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會，由市場部、銷售部和制造部等相關(guān)部門共同討論確定明年的計劃產(chǎn)量和銷量，然后下發(fā)給各部門，要求各部門依此編制計劃預(yù)算。

3.預(yù)算編制顆粒度粗

預(yù)算編制的顆粒度粗。以費用為例，公司一般按二級科目編制預(yù)算，如銷售費用-差旅費，并沒有按三級科目編制預(yù)算，差旅費的三級科目有住宿費、交通費和伙食補(bǔ)貼等，根據(jù)作業(yè)成本法的原理，作業(yè)的成本動因不同，預(yù)算編制方法也應(yīng)該不同。根據(jù)公司的《費用列支標(biāo)準(zhǔn)》，住宿費的作業(yè)動因是出差人員的層級和天數(shù)，伙食補(bǔ)貼的作業(yè)動因是出差天數(shù)，財務(wù)部需跟業(yè)務(wù)部門一起將費用的二級科目進(jìn)行細(xì)分，找出成本動因，并制定可量化的預(yù)測方法，比如住宿費=∑計劃出差人員的住宿標(biāo)準(zhǔn)×計劃出差天數(shù)。首次細(xì)分和制定預(yù)算編制方法的工作量會較大，但是根據(jù)三級科目編制預(yù)算會事半功倍，而且未來幾年通過不斷的重復(fù)和改進(jìn)，預(yù)算會更精準(zhǔn)。這里還要特別強(qiáng)調(diào)的是，細(xì)化預(yù)算編制顆粒度的目的不是為了考核和管控，公司對各部門的費用管控需要結(jié)果公司的發(fā)展階段及管理要求對費用總額或二級科目進(jìn)行控制，根據(jù)三級科目編制預(yù)算僅僅是為了提高計劃和預(yù)算的準(zhǔn)確性。

4.預(yù)算準(zhǔn)確率低

年度計劃預(yù)算一旦制定不予調(diào)整，但是受內(nèi)外部環(huán)境因素的影響，年度預(yù)算發(fā)布后會出現(xiàn)各種偏差。以價格為例，受宏觀經(jīng)濟(jì)的影響，公司銷售價格持續(xù)上漲，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)算，因此公司需要在不調(diào)整年度預(yù)算的基礎(chǔ)上提高預(yù)算的可執(zhí)行性和準(zhǔn)確性。首先，為了提高預(yù)算的可執(zhí)行性，公司按月編制滾動預(yù)算，每月財務(wù)部收集資料編制下月及年度滾動預(yù)算報表，在月度經(jīng)營分析會上予以發(fā)布；其次，財務(wù)部每月和業(yè)務(wù)部門一起分析預(yù)算與實際的差異，查找數(shù)據(jù)收集、預(yù)測方法等存在的問題，及時進(jìn)行調(diào)整改進(jìn)。通過每月的收集和回顧，有效降低了預(yù)測方法等主觀因素帶來的預(yù)算差異，從而大大提高了預(yù)算準(zhǔn)確率。

三、項目結(jié)論及建議

（一）項目結(jié)論

1.統(tǒng)一作戰(zhàn)，提高業(yè)績

通過五年的實施，公司戰(zhàn)略不再是一句空話、一個口號，公司的團(tuán)隊凝聚力得到了有效提高，有效解決了預(yù)算與上下橫向的協(xié)調(diào)和質(zhì)詢不足的問題，各部門從公司全局出發(fā)，實現(xiàn)了“同心圓”的管理模式，減少部門壁壘，有效提升組織效率，使公司在“十三五”期間交了一份讓相關(guān)方滿意的答卷，營業(yè)收入復(fù)合增長率87%，凈利潤復(fù)合增長率144%，資產(chǎn)復(fù)合增長率121%。

2.創(chuàng)新全面預(yù)算管理

在社會經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展的大背景下，民營企業(yè)發(fā)展一定要轉(zhuǎn)型升級。民營企業(yè)要突破傳統(tǒng)民營企業(yè)的發(fā)展模式，在不斷推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新的同時還要推進(jìn)管理創(chuàng)新。計劃預(yù)算管理就是結(jié)合戰(zhàn)略管理和全面預(yù)算管理的一種創(chuàng)新管理方式。各部門在制定戰(zhàn)略、編制工作計劃的同時完成預(yù)算工作，在分解年度經(jīng)營計劃的同時確定各部門的關(guān)鍵任務(wù)和指標(biāo)，有效解決預(yù)算與戰(zhàn)略、預(yù)算與業(yè)務(wù)管理不匹配的問題，糾正了“預(yù)算是財務(wù)部的事情”的錯誤觀念。

3.促進(jìn)部門間協(xié)作

公司通過計劃預(yù)算管理將公司經(jīng)營計劃和預(yù)算分解成各部門的關(guān)鍵任務(wù)和KPI指標(biāo)，其中跨部門指標(biāo)占90%以上。戰(zhàn)略解碼會上，每個指標(biāo)的責(zé)任部門有權(quán)提出與其共同承擔(dān)的一個或多個輔助部門，并在會議上予以確定，且一旦確定不得修改。這使得在日常執(zhí)行過程中，當(dāng)出現(xiàn)問題時，主輔部門會主動組織討論，共同研究如何解決，而不是互相推諉，有效提高了部門間的協(xié)作能力。

（二）建議

1.統(tǒng)一指標(biāo)口徑，規(guī)范數(shù)據(jù)來源

計劃預(yù)算管理涉及公司各部門，統(tǒng)一語言即各類指標(biāo)至關(guān)重要。首先，統(tǒng)一跨部門的指標(biāo)，不僅要統(tǒng)一名稱，還要統(tǒng)一指標(biāo)的定義及計算公式。其次，減少有歧義指標(biāo)的使用，相關(guān)部門對有歧義指標(biāo)已形成了各自根深蒂固的理解，即使統(tǒng)一定義后還有歧義，比如銷量，財務(wù)部認(rèn)為銷量就是開票量，而銷售部認(rèn)為銷量就是發(fā)貨量或訂單量，即使將“銷量”統(tǒng)一定義為“開票量”，相關(guān)人員也還是會誤解，所以要盡量減少或不使用“銷量”這個指標(biāo)，用“開票量”或“發(fā)貨量”替代。

2.加強(qiáng)業(yè)務(wù)聯(lián)動，匹配業(yè)務(wù)管理

預(yù)算編制方法和預(yù)算表格琳瑯滿目，關(guān)鍵是哪種適合本公司。財務(wù)人員在預(yù)算編制時要結(jié)合本公司市場、銷售、生產(chǎn)和研發(fā)等各類業(yè)務(wù)流程，但是由于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力不足，而業(yè)務(wù)部門的預(yù)算理論知識不足，所以需要財務(wù)人員和業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，共同編制預(yù)算，保證預(yù)算與業(yè)務(wù)一致。比如研發(fā)預(yù)算，研究院每年召開明年的研發(fā)項目評審，財務(wù)部需要參加評審，并和研究院一起測算每個研發(fā)項目的投入產(chǎn)出，評審會后研發(fā)預(yù)算便完成了。

3.深化績效考核，杜絕一成不變

每年公司通過年度戰(zhàn)略解碼會，將影響明年公司經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)和任務(wù)分解給相關(guān)部門。會后，企業(yè)管理部通過完善各部門年度指標(biāo)卡形成各部門的績效責(zé)任書，如果前期資料收集或預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，會導(dǎo)致計劃和實際差異較大，指標(biāo)形同虛設(shè)。在預(yù)算計劃管理實施的初期，關(guān)鍵在于提高各部門的預(yù)算準(zhǔn)確性，所以公司可以對預(yù)算準(zhǔn)確率進(jìn)行適當(dāng)考核，比重不要太高，即使該項指標(biāo)得分很低，對部門總體績效得分也沒有影響。考核的目的不是為了扣分，而是引起各部門的重視。當(dāng)各部門的預(yù)算準(zhǔn)確率明顯提高后，公司要及時取消預(yù)算準(zhǔn)確率的考核。

4.了解行業(yè)特性，編制滾動預(yù)算

公司所處行業(yè)不同，經(jīng)營特性也不盡相同。W公司所處行業(yè)集中度低，產(chǎn)品價格受市場波動大，中長期的價格預(yù)測就顯得非常困難。為了提高預(yù)算可執(zhí)行性，公司在編制年度預(yù)算的基礎(chǔ)上，根據(jù)價格的變化周期（月），按月編制滾動預(yù)算報表，保證下月預(yù)算準(zhǔn)確率達(dá)到95%以上。各公司可以根據(jù)產(chǎn)品價格周期、生產(chǎn)周期等特性按月或按季度編制滾動預(yù)算，提高預(yù)算的可執(zhí)行性。

結(jié)語

計劃預(yù)算管理是全面預(yù)算與公司戰(zhàn)略管理、計劃管理相結(jié)合的現(xiàn)代化管理工具。在新形勢下，民營企業(yè)應(yīng)把企業(yè)做“精”作為首要目標(biāo)，而不是一味追求企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，通過在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行科技創(chuàng)新、在管理領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行修煉，提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。