申軍娜 中國地質(zhì)工程集團有限公司

引言

財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)用發(fā)展至今，處于數(shù)字化、信息化、智能化的深度融合發(fā)展時代。這一時期，企業(yè)集團業(yè)財融合不斷加深，全面開啟財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級工作。同時在這一時期，全球經(jīng)濟一體化發(fā)展進程加快，國有企業(yè)集團努力朝著國際化方向進步發(fā)展。而部分國有企業(yè)集團盡管引進財務(wù)共享服務(wù)中心，但在系統(tǒng)構(gòu)建的完整性與應(yīng)用的有效性層面仍然存在諸多問題，不僅限制了財務(wù)共享服務(wù)中心的作用和價值，而且在一定程度上未能充分實現(xiàn)成本效益最大化。本文通過對國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心的優(yōu)化運用展開全方位研究，以此提升國有企業(yè)財務(wù)運作效率，充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)中心的價值，促進國企集團國際化穩(wěn)步發(fā)展。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心概念

財務(wù)共享服務(wù)作為一種分布式管理模式，立足于市場發(fā)展視角，依托各類信息技術(shù)，以企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)流程為處理核心，對企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及資源等進行優(yōu)化配置，旨在提升企業(yè)所有流程的運行效率，實現(xiàn)經(jīng)營成本最小化和經(jīng)濟價值最大化。財務(wù)共享服務(wù)盡管以財務(wù)業(yè)務(wù)流程為核心，但并不只局限于財務(wù)業(yè)務(wù)流程。新時代背景下，企業(yè)業(yè)財融合進程持續(xù)加快，財務(wù)管理工作的開展應(yīng)當(dāng)遵循系統(tǒng)性、整體性規(guī)劃設(shè)計原則來協(xié)調(diào)財務(wù)管理與企業(yè)內(nèi)部其他業(yè)務(wù)間的聯(lián)系。企業(yè)引進財務(wù)共享服務(wù)需要將共用職能集中起來，以分布式狀態(tài)向企業(yè)內(nèi)部各單元部門提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?？梢哉f，財務(wù)共享服務(wù)中心集中了企業(yè)財務(wù)、人力資源、各類信息系統(tǒng)及生產(chǎn)采購、研發(fā)等多方面職能，充分發(fā)揮財務(wù)共享服務(wù)的規(guī)模集成效應(yīng)，達到理想的應(yīng)用效果。

通過對財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)涵進行具體分析可以發(fā)現(xiàn)，財務(wù)共享服務(wù)中心以信息技術(shù)為構(gòu)建基礎(chǔ)，以企業(yè)各項業(yè)務(wù)流程為管理核心，從市場化視角出發(fā)，表現(xiàn)出一種生產(chǎn)式、分布式的服務(wù)，具有多樣化的實施動機。作為一種管理手段，財務(wù)共享服務(wù)涵蓋了信息技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)管理、生產(chǎn)服務(wù)管理、質(zhì)量管理及績效考評管理等多項管理內(nèi)容，因而對財務(wù)共享服務(wù)的研究要避免過度狹義理解，而是從企業(yè)整體發(fā)展角度客觀看待。

（二）財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的時代背景

財務(wù)共享服務(wù)中心是新時代創(chuàng)新發(fā)展的重要產(chǎn)物，依據(jù)其性質(zhì)特點，目前多在跨國公司和國內(nèi)大型集團公司領(lǐng)域廣泛應(yīng)用與推廣，其應(yīng)用特點表現(xiàn)為規(guī)?；?、集成化和標(biāo)準(zhǔn)化，能夠有效解決企業(yè)財務(wù)職能建設(shè)中出現(xiàn)的資源浪費、重復(fù)投入及生產(chǎn)運作效率低下的問題。目前，國內(nèi)500強中有超過80%的企業(yè)均引進了財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式，經(jīng)過初步實踐取得一定成效。目前多數(shù)集團公司自引進財務(wù)共享中心以來，已經(jīng)初步取得顯著成效，在此基礎(chǔ)上逐步向人力資源、行政管理等方向拓展應(yīng)用。對于國有企業(yè)而言，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與市場經(jīng)濟環(huán)境有著密切的聯(lián)系，從某種角度來看，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向高度一致，立足于市場化視角，以客戶為核心導(dǎo)向，時刻關(guān)注客戶的服務(wù)體驗感和使用滿意度。

在財務(wù)共享服務(wù)中心的影響下，企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)融合一體化發(fā)展進程加快，能夠?qū)ζ髽I(yè)隨之出現(xiàn)的新財務(wù)業(yè)務(wù)歸屬進行優(yōu)化調(diào)整，協(xié)調(diào)好財務(wù)業(yè)務(wù)及財務(wù)人員與其他部門工作間的關(guān)系，保持企業(yè)業(yè)務(wù)財務(wù)平衡發(fā)展。同時受財務(wù)共享服務(wù)中心的影響，企業(yè)財務(wù)人員分化現(xiàn)象較為明顯，財務(wù)人員的工作內(nèi)容、工作地位等被重新整合，財務(wù)人員必須不斷提升自身的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)，逐步向高質(zhì)量、高端財務(wù)決策人員轉(zhuǎn)化，從而才能充分滿足企業(yè)財務(wù)職能作用發(fā)展的實際需要。這里的分化主要是指對高端財務(wù)人員和傳統(tǒng)財務(wù)人員的極端分化，向財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)水平均提出更高要求，這也是企業(yè)集團應(yīng)用財務(wù)共享中心模式時應(yīng)當(dāng)重點考慮的問題，確保財務(wù)共享中心與財務(wù)人員素質(zhì)能力高度匹配。

（三）國企財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建要素

財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種組織運營模式，其應(yīng)用模式設(shè)置主要受管理、環(huán)境和組織模式等三類因素的影響。

首先是管理要素，對于國有企業(yè)集團而言，國有企業(yè)的管理體制、管理范圍及對象以及管理模式等均與市場化企業(yè)的運行管理模式有所不同，這與國有企業(yè)全面所有制性質(zhì)特點有很大關(guān)聯(lián)，由于國有企業(yè)需要承擔(dān)更重要的政治責(zé)任和社會經(jīng)濟職責(zé)，因而決定了國有企業(yè)無法將經(jīng)濟利益作為第一經(jīng)營動因去應(yīng)用設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心。

其次是環(huán)境要素，國有企業(yè)集團應(yīng)用設(shè)置財務(wù)共享中心組織模式需要面對的環(huán)境問題包括全球一體化國際競爭、市場化轉(zhuǎn)型升級等。隨著社會經(jīng)濟的更新發(fā)展，國有企業(yè)為了充分滿足國際化競爭需求和市場化轉(zhuǎn)型升級的實際需要，往往需要充分借助多樣化信息手段來增強自身的核心競爭力。

最后是指組織要素。國有企業(yè)應(yīng)用設(shè)置財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式往往需要充分考慮股東類型及其所占比例、內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)等要素，結(jié)合企業(yè)所處的不同發(fā)展階段對組織模式進行優(yōu)化調(diào)整。如國有企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期、規(guī)范化發(fā)展階段或協(xié)同運作階段對財務(wù)共享服務(wù)組織模式的應(yīng)用設(shè)置有著不同的要求。

二、國有企業(yè)集團應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心的重要意義

國有企業(yè)構(gòu)建并應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心是適應(yīng)時代發(fā)展的必然趨勢。國有企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心，一方面，獲得國家政策法規(guī)上的支持，關(guān)于財政部修訂的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中重點提及要逐步建立財務(wù)共享服務(wù)中心，同時其他相關(guān)意見文件也重點提及財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，為國有企業(yè)構(gòu)建和應(yīng)用財務(wù)共享服務(wù)中心提供了有力的政策保障。另一方面，由于財務(wù)信息化持續(xù)更新發(fā)展，企業(yè)財務(wù)信息系統(tǒng)在不斷更新升級，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)、資金管理等輔助性系統(tǒng)，各種信息產(chǎn)品的應(yīng)用普及使得財務(wù)共享服務(wù)中心模式的可行性不斷提升。另外，國有企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)模式能夠充分適應(yīng)企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的實際需要，逐步增強會計工作的專業(yè)性和完整性。

從國有企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展高度來看，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立具有十分積極的意義。首先，國有企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心的根本目的在于降低經(jīng)營成本和經(jīng)營風(fēng)險，總體提高經(jīng)濟效益。財務(wù)共享服務(wù)模式下，通過對企業(yè)集團內(nèi)部各類崗位進行優(yōu)化重組、簡化管理流程，以此降低企業(yè)用工成本。這一模式下，財務(wù)相關(guān)信息、業(yè)務(wù)資源被集中處理，企業(yè)無須設(shè)置專門的財務(wù)崗位。另外，通過簡化、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，財務(wù)人員在自己的工作環(huán)節(jié)更具針對性，從根本上提升財務(wù)工作質(zhì)量和效率。其次，財務(wù)共享服務(wù)具有專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的特點，能夠?qū)崿F(xiàn)復(fù)雜財務(wù)工作的細致化，最大程度避免出現(xiàn)財務(wù)信息失真或不完整的情況。如在財務(wù)報告編制合并環(huán)節(jié)，通過統(tǒng)一子公司財務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)，有效避免了不同類型業(yè)務(wù)財務(wù)信息處理口徑不一致的情況出現(xiàn)，明顯提高了財務(wù)信息的可靠性。

此外，財務(wù)共享服務(wù)在國企集團內(nèi)部發(fā)揮的作用是全面性的、系統(tǒng)性的，作為一種創(chuàng)新型財務(wù)管理模式，財務(wù)共享服務(wù)作用于企業(yè)內(nèi)部的各項管理制度、組織架構(gòu)以及各項業(yè)務(wù)、信息系統(tǒng)，加速了企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化建設(shè)進程，促進業(yè)務(wù)與財務(wù)的有效融合，從而不斷推動企業(yè)集團整體經(jīng)濟和社會價值的提升。

三、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與應(yīng)用常規(guī)問題

（一）流程設(shè)計與制度管理問題

流程設(shè)計的合理性對財務(wù)共享服務(wù)模式的實施效果起著決定性作用。在企業(yè)集團內(nèi)部通常因為流程設(shè)計不合理而導(dǎo)致出現(xiàn)各方面問題，如報銷單據(jù)不規(guī)范、成本控制不合理等。以單據(jù)的報銷為例，報銷的單據(jù)一旦發(fā)送出去則不能進行更改，當(dāng)出現(xiàn)問題后只能將其退回，相關(guān)財務(wù)人員為了避免麻煩，使單據(jù)修改后的金額較原始金額相對較低，在填補單據(jù)漏洞方面需要耗費大量精力。同時集團內(nèi)部各項流程管理制度也存在不完善現(xiàn)象。同樣以費用報銷為例，由于費用報銷流程具有較高的員工參與度，費用報銷流程的不完善會直接影響報銷處理工作質(zhì)量和效率。在整個費用報銷流程中，差旅費、授權(quán)審批等流程是較容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，需要結(jié)合實際情況制定完善的費用報銷流程管理制度。

國有企業(yè)集團生產(chǎn)經(jīng)營過程中，采購及應(yīng)付流程也是至關(guān)重要的設(shè)計環(huán)節(jié)，涉及單據(jù)的提交、授權(quán)審批與支付等多個環(huán)節(jié)，以掛賬付款、預(yù)付賬款付款等為主要付款方式，采購及應(yīng)付流程制度的不完善直接影響付款單據(jù)信息的準(zhǔn)確度和處理流程的規(guī)范程度。此外，在客戶服務(wù)管理方面，流程設(shè)計的不合理與管理制度的不完善所帶來的直接后果是客戶服務(wù)質(zhì)量的下降。通過詳細分析可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)客戶咨詢或投訴處理不及時、客戶溝通咨詢渠道不完善時會導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量不高。因而關(guān)于客戶服務(wù)管理流程的設(shè)計應(yīng)當(dāng)著重從這兩個方向入手。

（二）風(fēng)險管控問題

風(fēng)險通常貫穿于國企集團生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，其中在業(yè)務(wù)處理、信息系統(tǒng)及數(shù)據(jù)信息共享等方面往往存在較大的風(fēng)險系數(shù)。以業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)為例，當(dāng)國有企業(yè)集團實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，系統(tǒng)的可操作程度、業(yè)務(wù)處理流程的完善性以及財務(wù)人員自身的專業(yè)性都是增加業(yè)務(wù)處理風(fēng)險的根本原因。同時隨著集團規(guī)模的不斷擴大，每天大量的單據(jù)報銷申請對業(yè)務(wù)處理提出更高的要求，一旦存在錯誤報銷或延誤報銷等問題會直接增加集團的經(jīng)營風(fēng)險。當(dāng)前，部分國有企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程未能跟隨企業(yè)的發(fā)展變化及時做出改進和調(diào)整，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理流程缺乏完善與穩(wěn)定，不僅增加了管理難度，而且降低了集團風(fēng)險管控能力。

在信息系統(tǒng)方面，財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建與實施主要依托各類信息技術(shù)，在信息的傳遞方面與集團子公司分布的地理位置等原因有較大關(guān)聯(lián)，網(wǎng)絡(luò)的不穩(wěn)定直接影響數(shù)據(jù)信息傳遞的時效性和安全性。因而這一方面需要格外注意數(shù)據(jù)信息的安全問題，加強信息技術(shù)的有效應(yīng)用，以此更好地應(yīng)對黑客侵襲、惡意攻擊或信息篡改、竊取等不良現(xiàn)象。同時，由于員工的不規(guī)范操作、職責(zé)分工不明確或信息系統(tǒng)未能定期維護升級，同樣對數(shù)據(jù)的安全傳遞產(chǎn)生影響，容易出現(xiàn)信息不對稱問題，導(dǎo)致會計信息質(zhì)量下降，進而削弱財務(wù)共享服務(wù)中心的實施效果。

（三）財務(wù)人員管理問題

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立與實施對財務(wù)人員提出更高要求，國企集團內(nèi)部財務(wù)人員一度呈現(xiàn)出極端分化現(xiàn)象，財務(wù)人員的管理成為集團的一大難點。在流程職責(zé)界定方面，由于財務(wù)管理思維理念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)部門人員工作內(nèi)容和職責(zé)范圍需要被重新劃分。部分員工受傳統(tǒng)固有思維的影響頗深，難以及時跟上財務(wù)工作的變化發(fā)展，財務(wù)人員的管理缺乏統(tǒng)一性。同時在員工績效考核環(huán)節(jié)，由于財務(wù)共享服務(wù)模式下財務(wù)人員的工作環(huán)節(jié)更具針對性，長期從事單一的工作會影響員工的情緒，這無疑加劇了集團人才流失嚴(yán)重度。此外，關(guān)于財務(wù)人員的管理應(yīng)當(dāng)著重加強人員教育培訓(xùn)，注重員工專業(yè)能力和素質(zhì)的提升。實際上，部分國企集團內(nèi)部財務(wù)人員僅了解自己工作范疇內(nèi)的職責(zé)權(quán)限，無法獲得非所屬財務(wù)板塊的職責(zé)權(quán)限，因而容易造成各個財務(wù)模塊脫節(jié)，影響財務(wù)事項整體處理效率。

四、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化建立要點

（一）明確建立目標(biāo)

作為一種創(chuàng)新型財務(wù)數(shù)據(jù)核算管理平臺，財務(wù)共享服務(wù)中心的建立應(yīng)當(dāng)以企業(yè)集團的未來戰(zhàn)略發(fā)展需求為根本依據(jù)，以財務(wù)數(shù)據(jù)核算處理為核心。為保證數(shù)據(jù)信息處理的統(tǒng)一性和透明性，需要借助財務(wù)共享服務(wù)平臺不斷強化業(yè)務(wù)與財務(wù)的集成度，利用信息技術(shù)制定信息化解決方案，確保數(shù)據(jù)信息處理結(jié)果可靠。

同時，財務(wù)共享服務(wù)中心建立的直接目標(biāo)在于實現(xiàn)對財務(wù)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化處理。這一環(huán)節(jié)涉及集團內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、信息系統(tǒng)的維護升級與財務(wù)人員的培訓(xùn)管理等多個事項，作為企業(yè)集團的核算處理中心，需要以降低經(jīng)營成本、提高經(jīng)濟效益為根本建設(shè)目標(biāo)。

另外，從財務(wù)共享服務(wù)的發(fā)展背景來看，國有企業(yè)集團建立財務(wù)共享服務(wù)中心是順應(yīng)時代的發(fā)展趨勢，旨在全面促進財務(wù)轉(zhuǎn)型，加速推進業(yè)財融合進程，以此強化可靠數(shù)據(jù)信息對各項經(jīng)營決策的支持。

（二）明確運營模式

對于國有企業(yè)集團而言，由于發(fā)展?fàn)顩r的不同，對財務(wù)共享中心的職能定位也應(yīng)當(dāng)適時調(diào)整，結(jié)合自身實際發(fā)展情況選擇適合的運營模式。首先，以企業(yè)集團內(nèi)部職能部門為主要運營模式是財務(wù)共享中心建立的最基本模式，其主要的職能作用在于對系統(tǒng)性會計核算業(yè)務(wù)的集中處理，并出具可靠的會計報告，以此來為其他經(jīng)營決策提供支持。其次，以獨立運營的責(zé)任主體為主要運用模式，這種類型側(cè)重于市場視角，即經(jīng)營單位形式是虛擬存在的，從市場化視角確定與客戶的服務(wù)關(guān)系，具有一套合理的結(jié)算處理標(biāo)準(zhǔn)，使整個運營模式逐步朝著高級模式發(fā)展。以盈利為目的的組織運營模式屬于一種獨立經(jīng)營的形式，該組織作為一種獨立經(jīng)營的實體單位為集團內(nèi)部提供服務(wù)支持，包括承接業(yè)務(wù)活動。

（三）明確建立模式

在建設(shè)模式的選擇上，國有企業(yè)集團應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍選擇適合的建設(shè)模式，包括地域性建設(shè)模式和業(yè)務(wù)流程化建設(shè)模式。地域標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)模式下，需要企業(yè)以客戶資源和業(yè)務(wù)實際需求為核心依據(jù)進行試點，當(dāng)趨于穩(wěn)定之后逐步推動業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展。而業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)模式下，國有企業(yè)為了更好地實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，會根據(jù)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊的分布情況來建立財務(wù)共享服務(wù)中心。這一模式下，企業(yè)集團內(nèi)部管理呈現(xiàn)出垂直化特點，另外關(guān)于財務(wù)共享中心的選址需要著重從成本控制、環(huán)境、人力資源以及基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面進行綜合考慮。

五、國有企業(yè)集團財務(wù)共享服務(wù)中心優(yōu)化運用策略

（一）優(yōu)化流程設(shè)計，完善管理制度

作為一種創(chuàng)新型財務(wù)管理模式，每個國有企業(yè)集團建立的財務(wù)共享服務(wù)中心存在一定的差別，這種差別具體表現(xiàn)在建設(shè)目標(biāo)、運營模式、職能定位及建設(shè)模式方面的不同。關(guān)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的設(shè)計也會因此暴露出不同的問題，因而想要提升業(yè)務(wù)流程設(shè)計的合理性，就需要結(jié)合國企集團實際情況進行綜合考慮。

針對上文中提及的流程設(shè)計不合理問題，首先以費用報銷單據(jù)處理為例，針對日常單據(jù)報銷量大、人員干擾性強等問題需要充分利用信息技術(shù)，全面提高費用單據(jù)報銷流程自動化處理水平。其中針對員工差旅費報銷退回率較高的問題可增設(shè)一項事前申請環(huán)節(jié)，結(jié)合企業(yè)實際情況確定常規(guī)性單據(jù)報銷事項和單據(jù)種類，以此為依據(jù)制定完善的操作標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)注意事項，給予員工準(zhǔn)確的流程指導(dǎo)，盡可能減少人員因素造成的干擾。同時針對員工提交的事前申請和報銷申請可納入常規(guī)性審批，由系統(tǒng)自動默認，針對一些特殊性的報銷申請可實行上級審批制度，以此增進費用報銷的靈活性。另外對于授權(quán)審批流程不合理問題，需要對企業(yè)內(nèi)部實際情況進行分析，通過增設(shè)加簽審批流程來提高業(yè)務(wù)處理效率，全面推進費用報銷流程自動化，提高審批流程的確定性。

針對企業(yè)集團采購及應(yīng)付流程的設(shè)計應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循統(tǒng)一性、規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化原則。一方面，對付款業(yè)務(wù)操作流程、單據(jù)填寫和申請材料提交流程進行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，為規(guī)范員工操作行為，可考慮建立健全的員工信用評級制度，以評分的方式規(guī)范員工業(yè)務(wù)操作行為，并將其納入財務(wù)人員績效考核評價體系，在提高員工操作準(zhǔn)確度的基礎(chǔ)上還能增強員工工作積極性。另外針對采購及應(yīng)付流程中付款申請等工作環(huán)節(jié)需要設(shè)置狀態(tài)更新功能，確保員工能準(zhǔn)確掌握業(yè)務(wù)流程處理進度，通過縮小問題范疇來提高問題解決效率。

（二）優(yōu)化完善風(fēng)險管控機制

風(fēng)險管控機制的建立應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展高度出發(fā)，考慮到風(fēng)險存在的不確定性和層級性，應(yīng)當(dāng)結(jié)合集團內(nèi)部實際情況建立風(fēng)險等級處理制度，著重針對集團內(nèi)部一些緊急事項設(shè)置相應(yīng)的處理制度。對于國有企業(yè)集團而言，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，緊急事項往往帶有更大的運營風(fēng)險，尤其在實施財務(wù)共享服務(wù)模式后，不同緊急事項很可能被集中到一起，對緊急事項判斷的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響，直接影響緊急事項的處理效率。針對緊急事項的處理同樣要納入審批流程，與普通流程有所不同，緊急審批流程需要按照緊急事項處理等級進行審批。通過設(shè)置緊急事項審批流程，將緊急事項、常規(guī)事項與特殊事項有效區(qū)別開來，不斷提高各事項處理效率，強化對各事項管控效果。

信息系統(tǒng)的運行管理同樣屬于企業(yè)集團內(nèi)部高風(fēng)險性的存在，針對集團子公司信息系統(tǒng)運行有效性缺失的問題，充分利用先進信息技術(shù)加強對信息系統(tǒng)的維護更新，并安排專業(yè)的信息技術(shù)人員專門負責(zé)相關(guān)工作，對集團整體網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)體系進行優(yōu)化處理，以此不斷提高信息系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性。財務(wù)共享服務(wù)模式下集團內(nèi)部各業(yè)務(wù)流程被緊密連接，為減少信息傳遞錯誤等問題造成的運營風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)加強財務(wù)共享服務(wù)平臺與手機等智能終端設(shè)備的連接，拓展單據(jù)審批、客戶服務(wù)平臺渠道，增強信息系統(tǒng)應(yīng)用的靈活性，從根本上保證財務(wù)信息系統(tǒng)運行的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化。

（三）優(yōu)化完善財務(wù)人員管理模式

關(guān)于財務(wù)人員管理模式的優(yōu)化完善，應(yīng)當(dāng)著重對人員管理內(nèi)外部環(huán)境進行優(yōu)化建設(shè)。一方面，對財務(wù)人員職責(zé)權(quán)限進行明確劃分，制定完善合理的流程職責(zé)分工標(biāo)準(zhǔn)。為積極轉(zhuǎn)變員工固有的傳統(tǒng)思維，應(yīng)當(dāng)加強與財務(wù)人員的溝通交流，著重增強財務(wù)人員的全局思維意識，引導(dǎo)財務(wù)人員積極適應(yīng)財務(wù)管理的變革發(fā)展趨勢。同時利用明確的職責(zé)分工標(biāo)準(zhǔn)對財務(wù)人員形成外力約束，強化財務(wù)人員在財務(wù)管理工作中的作用和價值。另一方面，需要對員工績效考核機制進行優(yōu)化，著重從員工個人績效考評和財務(wù)共享系統(tǒng)整體運行績效考評兩個方向入手，科學(xué)制定總體考核評價目標(biāo)，結(jié)合實際情況對績效考核目標(biāo)進行細化，同員工的晉升發(fā)展密切連接，增加績效考核評價的領(lǐng)活動，從根本上提高員工工作積極性。此外，需要重點加強對財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)，加強復(fù)合型專業(yè)財務(wù)人才隊伍的建設(shè)培養(yǎng)，為企業(yè)集團儲備更多的人才，減少人才流失的現(xiàn)象發(fā)生。

結(jié)語

綜上所述，國有企業(yè)集團優(yōu)化建立和實施財務(wù)共享服務(wù)模式，一方面，需要充分明確建設(shè)目標(biāo)和建設(shè)模式，合理選址，結(jié)合實際情況選擇適合的運營模式；另一方面，結(jié)合自身實際發(fā)展?fàn)顩r，詳細分析財務(wù)管理存在的問題，針對問題提出針對性解決措施，以此不斷強化財務(wù)共享服務(wù)中心模式實施效果。