劉青華

（蘇州衛(wèi)生職業(yè)技術(shù)學(xué)院，江蘇 蘇州 215009）

酒店行業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，主要以提供酒店硬件設(shè)施設(shè)備及勞動(dòng)服務(wù)為盈利手段。其內(nèi)部管理最重要的一點(diǎn)是加強(qiáng)對(duì)員工的管理，績(jī)效管理作為一種有效的管理手段，已經(jīng)逐漸被管理界采納?？?jī)效管理方法經(jīng)多年實(shí)踐積累，目前比較流行的方法主要有平衡計(jì)分卡法、360度考核法、目標(biāo)管理法、KPI法，每一種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)。綜合來看，平衡計(jì)分卡法和KPI法是目前采用比較多的方法。酒店應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，選擇最有效且最適合自身的績(jī)效管理方法。

一、平衡計(jì)分卡在績(jī)效管理中應(yīng)用的優(yōu)勢(shì)

（一）將員工目標(biāo)與酒店戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合

運(yùn)用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理方法，要求酒店先定位戰(zhàn)略目標(biāo)，然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分解成企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)，從而將企業(yè)目標(biāo)和員工目標(biāo)有機(jī)統(tǒng)一，為實(shí)現(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）對(duì)管理者及員工進(jìn)行多方面考核

平衡計(jì)分卡打破了過去單一的考核方式，將多指標(biāo)納入考核框架，采用定性與定量相結(jié)合的方法，全方位、多角度考核管理者和員工［1］，考核內(nèi)容全面，能夠比較全面地體現(xiàn)管理者及員工對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小及不同方面，適用范圍廣，考核結(jié)果容易被人接受。

（三）及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工工作中的不足

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理方法注重績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的反饋。考核通常分為月度考核和年度考核，平時(shí)考核管理者要經(jīng)常幫助員工查找不足，找出改進(jìn)的方法，幫助員工提高績(jī)效。

（四）為員工獎(jiǎng)懲、職位晉升和職業(yè)培訓(xùn)提供依據(jù)

平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)方法超越了平均主義、大鍋飯等低效率績(jī)效分配手段，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果不僅是績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的依據(jù)，還能作為職工未來職業(yè)晉升的依據(jù)，未來人才培養(yǎng)和職位晉升的人選將直接從考核優(yōu)秀的員工中產(chǎn)生。同時(shí)，員工表現(xiàn)的不足之處也為酒店職業(yè)培訓(xùn)提供了方向［2］。

二、平衡計(jì)分卡績(jī)效管理的實(shí)施準(zhǔn)備

（一）建立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)

為保證績(jī)效管理工作的順利開展，酒店應(yīng)設(shè)立績(jī)效管理組織機(jī)構(gòu)。該組織機(jī)構(gòu)由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、餐飲部經(jīng)理、營(yíng)銷部經(jīng)理、客房部經(jīng)理及員工代表組成，主要負(fù)責(zé)績(jī)效考評(píng)制度的編制及修訂、績(jī)效考評(píng)制度的實(shí)施和審議、績(jī)效反饋等工作。

（二）確定酒店戰(zhàn)略目標(biāo)

績(jī)效管理的魅力在于把酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)化為員工的行動(dòng)，只有目標(biāo)明確的酒店，才能帶領(lǐng)員工走向未來?？?jī)效管理的第一步是確定酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)。酒店可結(jié)合SWOT分析法，充分分析市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，在經(jīng)過充分論證的基礎(chǔ)上確立酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)，并進(jìn)一步細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，確立酒店的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到各部門，從而確立各部門的KPI。

（三）梳理崗位職責(zé)

首先要梳理酒店工作崗位及職級(jí)，確定各崗位工作職責(zé)后，從工作職責(zé)中選取核心指標(biāo)作為考核入選指標(biāo)，采用專家評(píng)定法，按重要程度對(duì)選取的考核指標(biāo)評(píng)分，從中選取得分最高的幾個(gè)指標(biāo)作為考核指標(biāo)。將酒店員工考核分為普通員工考核、一般管理人員考核和高級(jí)管理人員考核，對(duì)普通員工及一般管理人員的考核按月度和年度進(jìn)行，對(duì)酒店高級(jí)管理人員的考核按年度進(jìn)行。

可以從績(jī)效維度、態(tài)度維度及能力維度三個(gè)方面進(jìn)行考核［3］。其中，一般管理人員績(jī)效維度還應(yīng)包括業(yè)務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效和管理績(jī)效［4］。確定考核內(nèi)容前，應(yīng)先梳理各個(gè)崗位的職責(zé)，然后按照平衡計(jì)分卡的原理，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面以及上述三個(gè)維度選取考核關(guān)鍵指標(biāo)。

（四）確定各考核指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重

根據(jù)酒店戰(zhàn)略目標(biāo)以及崗位職責(zé)確定好指標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)重則應(yīng)具體分部門而定，部門不同、崗位不同，其考核指標(biāo)及權(quán)重也應(yīng)不同?？刹捎脤＜矣懻摲▉泶_定權(quán)重，績(jī)效考評(píng)小組成員應(yīng)根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)的效果調(diào)整考評(píng)的指標(biāo)及其權(quán)重，以適應(yīng)酒店實(shí)際情況，保證績(jī)效評(píng)價(jià)的合理性。針對(duì)不同層級(jí)員工，由于其工作性質(zhì)和所承擔(dān)的責(zé)任與貢獻(xiàn)不一致，考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)有所不同。一般而言，部門經(jīng)理是部門績(jī)效目標(biāo)的主要責(zé)任人，對(duì)其的考核側(cè)重于部門績(jī)效目標(biāo)的完成情況，因此，在對(duì)其的考核中應(yīng)將部門重點(diǎn)績(jī)效目標(biāo)作為重點(diǎn)考核指標(biāo)，所占權(quán)重一般為全部績(jī)效目標(biāo)的70%以上，其他方面的權(quán)重可占30%；對(duì)普通員工的考核側(cè)重于其基本工作任務(wù)的完成情況和服務(wù)質(zhì)量，因此員工工作狀態(tài)和服務(wù)質(zhì)量一般應(yīng)占其績(jī)效考核目標(biāo)的70%以上，而部門績(jī)效目標(biāo)的完成與員工間接相關(guān)，其考核權(quán)重可占30%。以上占比僅供參考，具體需要結(jié)合酒店內(nèi)部實(shí)際和管理需要確定。

（五）制定績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)

績(jī)效考核的重要方面是將員工的績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬聯(lián)系起來。績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)制度的合理性是影響績(jī)效考核工作效果的重要方面。為有效激勵(lì)員工，酒店可實(shí)施寬帶薪酬制度，將考核結(jié)果對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)級(jí)次拉開，打破員工薪酬與職位的緊密聯(lián)系，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予較高的薪酬激勵(lì)［5］。

三、以某酒店客房部績(jī)效評(píng)價(jià)為例的平衡計(jì)分卡績(jī)效管理

某酒店根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研及分析，確定明年的戰(zhàn)略目標(biāo)為營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)10%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)15%，提升客戶消費(fèi)性價(jià)比，為客戶提供更好的服務(wù)體驗(yàn)，加強(qiáng)企業(yè)服務(wù)和菜品的創(chuàng)新等。各部門根據(jù)酒店確定的戰(zhàn)略目標(biāo)確立相應(yīng)的工作目標(biāo)，并設(shè)置各部門KPI。下面以客房部部門經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)為例（見表1）。

表1 客房部部門經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo)參考表

第一步，客房部根據(jù)酒店的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定本部門的工作目標(biāo)，根據(jù)平衡計(jì)分卡理論，從財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部管理及業(yè)務(wù)流程維度和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度中選取本部門的KPI［1］。

表2客房部基層員工績(jī)效考核指標(biāo)參考表

第二步，采用專家評(píng)價(jià)打分法，按照指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)影響的重要程度打分，分值為5分、4分、3分、2分，取各指標(biāo)的平均分，選擇平均分高于3.5分的指標(biāo)作為部門KPI。

第三步，對(duì)選定的指標(biāo)，按財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行劃分，并按專家評(píng)分法給予標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分值。將財(cái)務(wù)維度及客戶維度指標(biāo)作為部門績(jī)效指標(biāo)。依據(jù)崗位職責(zé)，制定部門經(jīng)理績(jī)效考核KPI和基層員工個(gè)人績(jī)效考核KPI。其中，部門經(jīng)理財(cái)務(wù)及客戶維度分值占考評(píng)的80%，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理及學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度占比20%。

基層員工績(jī)效考核應(yīng)更加偏重于個(gè)人績(jī)效部分，對(duì)個(gè)人績(jī)效考核指標(biāo)的選擇應(yīng)從工作崗位職責(zé)出發(fā)，基層員工績(jī)效得分=部門績(jī)效考核得分×30%+個(gè)人績(jī)效考核得分×70%（見表2）。

績(jī)效考核結(jié)果與績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)、職位晉升和培訓(xùn)密切相關(guān)。績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)置應(yīng)富有彈性，采用寬帶薪酬制度，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，真正發(fā)揮績(jī)效管理的作用，從而激發(fā)員工的工作積極性。

四、結(jié)語

平衡計(jì)分卡績(jī)效管理是一種以績(jī)效目標(biāo)為導(dǎo)向，將績(jī)效目標(biāo)與酒店內(nèi)部管理深度融合的管理方法。該方法能夠有效使酒店戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)保持高度一致，使管理向縱深發(fā)展，推動(dòng)酒店上下齊心為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，是酒店加強(qiáng)管理、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效手段。在具體的運(yùn)用上，各酒店應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際，靈活運(yùn)用平衡計(jì)分卡的管理精髓，從而使平衡計(jì)分卡在酒店戰(zhàn)略管理中發(fā)揮更大的效用。