張璞

【摘?要】心中有目標，腳下有力量，國有企業(yè)集團化發(fā)展想要突破發(fā)展瓶頸，對標企業(yè)是其重要措施之一。通過解析對標管理全流程，結(jié)合企業(yè)實際情況，構(gòu)建企業(yè)對標管理體系。發(fā)現(xiàn)對標管理首要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略目標;選擇對標單位不應(yīng)只盯大企業(yè)，要結(jié)合實際;要學(xué)會依托外部力量對企業(yè)自身情況進行剖析;從多方面全維度進行對比，避免對標管理落實走入形式的窠臼之中。依靠對標管理企業(yè)完成深挖內(nèi)部潛力，提升外部競爭力，最終二者形成合力，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，繼而達到了戰(zhàn)略管理與對標管理的有機統(tǒng)一。

【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略管理;大集團;對標管理;構(gòu)建;實施

【中圖分類號】?【文獻標識碼】A?【文章編號】1674-0688（2022）04-0113-03

0?引言

大集團是一艘商業(yè)航空母艦，在發(fā)展的過程中不僅要應(yīng)對市場的挑戰(zhàn)，還要和行業(yè)對手進行競爭。大集團在發(fā)展過程中會遇到很多新問題，增加了企業(yè)管理難度。在這種情況下，對標管理成為現(xiàn)代大型企業(yè)經(jīng)常采用的現(xiàn)代管理方式[1]。

現(xiàn)階段的國際形勢較為嚴峻，企業(yè)面臨著跨國企業(yè)、國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)外挑戰(zhàn)，為了實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)必須進一步提升自身競爭力，在對外部環(huán)境無法改變的情況下，必須通過深挖企業(yè)內(nèi)部潛力，向管理要效益。因此，優(yōu)化自身管理體系極為重要。采用對標管理戰(zhàn)略，以標桿作為引領(lǐng)，通過研究標桿企業(yè)成功經(jīng)驗，借鑒管理體系，使企業(yè)管理更加規(guī)范，方向更加明確，做到有的放矢，為深挖企業(yè)內(nèi)部潛力提供一個科學(xué)的方向[2]。

1?對標管理概述

1.1?對標管理的發(fā)展

對標管理是20世紀70年代發(fā)展起來的，是由美國企業(yè)施樂集團為了提升企業(yè)的競爭力在1979年實施的一種戰(zhàn)略管理手段。從1979年發(fā)展至今，已經(jīng)成為系統(tǒng)的管理手段，和企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為“21世紀三大管理方法”，并且是三大管理方法之首，足見其地位之重。

1.2?對標管理內(nèi)容

對標管理發(fā)展到現(xiàn)在，內(nèi)容更加詳實。對標管理的核心內(nèi)涵是在對自身條件清晰明了的基礎(chǔ)之上，為了提升綜合競爭力，以標桿企業(yè)外部為驅(qū)動力，推動企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。對標管理流程如圖1所示。

對標管理的第一步是了解自身特點，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)軍企業(yè)作為對標對象。企業(yè)應(yīng)尋找自己的各個部分（例如外部環(huán)境、組織體系、規(guī)章制度等各方面）與對標企業(yè)的差異，分析內(nèi)外部原因，繼而根據(jù)原因，提出改進措施，擬定縮短差距方案，并在企業(yè)內(nèi)部實施，有效提升行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭力。

對標管理根據(jù)所選對標對象不同，可以將對標對象分為內(nèi)部對標、競爭性對標、行業(yè)性對標及一般對標。內(nèi)部對標是企業(yè)內(nèi)部各部門之間進行比較，一般這些部門是關(guān)聯(lián)部門或者是相似部門，內(nèi)部競標本身獲取信息量較大，能夠迅速找出內(nèi)部最佳參數(shù)，繼而運用相關(guān)的知識完成優(yōu)化提升，但是一味地依靠內(nèi)部競標，容易出現(xiàn)閉門造車，繼而讓優(yōu)化受到限制。競爭性對標是指與競爭對手進行對標，繼而實現(xiàn)取長補短，提高自身競爭力，一般情況下，競爭性對標會選擇產(chǎn)品競標、服務(wù)競標，此類競標一般是從市場上獲取信息，這些信息不全面，尤其是一些核心點很難獲取。行業(yè)對標是從行業(yè)發(fā)展情況考慮，不再局限于某個企業(yè)，其關(guān)注點在行業(yè)之內(nèi)，所以吸百家之長進行對比，提高了企業(yè)上限[3]。一般性對標選擇范圍更廣，不再局限于某個行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，而是對所有具有優(yōu)勢的企業(yè)進行對比，取長補短，通過對不同行業(yè)進行對標管理過程分析，探索全新的管理方法。

2?戰(zhàn)略管理中的對標管理體系構(gòu)建

2.1?對標管理體系構(gòu)建準備策略

大企業(yè)都具有完善的管理制度、生產(chǎn)經(jīng)營策略及戰(zhàn)略發(fā)展目標，所以對標管理準備工作涉及以下幾個方面：做好內(nèi)部資料收集工作，收集企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、經(jīng)營策略、服務(wù)相關(guān)內(nèi)容、方針制度，做到心中有數(shù)。開展外部資料收集，在競爭市場中，諸多企業(yè)與自家企業(yè)存在競爭關(guān)系，為了搶奪市場，采用不同的經(jīng)營策略，開發(fā)產(chǎn)品，提升服務(wù)，應(yīng)對這些材料進行收集，為后續(xù)的對標管理提供基礎(chǔ)。在收集外部資料時，要做到盡可能地準確且豐富，初步收集資料時以無差別收集為主，覆蓋盡可能廣。創(chuàng)建對標團隊，大企業(yè)對標管理涉及企業(yè)核心機密，因此一般對標團隊應(yīng)以高標準為主，由企業(yè)核心高層組建管理隊伍，骨干人員負責具體業(yè)務(wù)。在對標管理中，還需要尋求管理理論專家學(xué)者或者專門的第三方咨詢團隊，為企業(yè)發(fā)展提供理論支撐[4]。

2.2?對標管理體系構(gòu)建原則

開展對標管理要目標明確，不能浪費人力物力財力，對于企業(yè)造成不良影響，要堅持以下幾個原則：企業(yè)戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則。不管是開展何種對標管理，管理目標都要以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標為最終目標，所有管理手段、資源調(diào)度都應(yīng)為實現(xiàn)這一目標服務(wù)。對標量化原則。大企業(yè)在制度建設(shè)方面已經(jīng)具有一定經(jīng)驗，系統(tǒng)運行較為平穩(wěn)，粗獷式對比解決不了企業(yè)發(fā)展中的實際問題，必須做到精細化對比，所以要建立對標量化體系，用精準的數(shù)據(jù)闡述差異，利用數(shù)據(jù)來分析存在的問題。完善性原則。在對相似標物開展對標管理時，要做到盡可能系統(tǒng)地對標或者完整對標，避免出現(xiàn)遺漏問題。科學(xué)性原則。在開展對標管理時，秉承客觀的態(tài)度，采用科學(xué)的方法，合規(guī)合法完成對標管理全過程工作。

2.3?對標管理尋標策略

做好對標管理前期工作以后，后續(xù)開展對標管理的尋標工作，結(jié)合企業(yè)收集的資料，根據(jù)企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展意圖、行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及行業(yè)內(nèi)主要競爭對手，尋找合適的標桿對象，從而為企業(yè)發(fā)展提供正確的引導(dǎo)，找到自己的不足，提升綜合競爭力。

通常，掌握產(chǎn)品核心技術(shù)科技型企業(yè)，在市場占有率較高、對用戶群體需求把握校準的企業(yè)，發(fā)展迅猛的新型企業(yè)，都可以作為標桿對象。實際選取時，大企業(yè)不能僅著眼于行業(yè)中的“大佬”，要廣開言路，方可尋求更加合適的標桿對象[5]。

2.4?對標管理采標策略

企業(yè)在完成尋標工作以后，確定了標桿對象，下一步工作的重點是采標工作。采標是根據(jù)標桿對象，明確指標指向及相關(guān)的統(tǒng)計內(nèi)容與計算方法等。在采標過程中，必須明確各個對比指標，確定對標主旨所涵蓋的內(nèi)容，尤其是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素和環(huán)節(jié)。

通常，對指標的選擇要能夠充分體現(xiàn)各部門工作的側(cè)重點。所以，采標必須科學(xué)，具有代表性、系統(tǒng)性和前瞻性、充分把握采標指標、尺度與區(qū)間。

2.5?對標管理立標策略

明確標桿對象以后，利用采標指標對比相關(guān)數(shù)據(jù)，找出企業(yè)自身與對標對象存在的差異，同時要挖掘自身的優(yōu)勢，不可只關(guān)注某一個方面，二者必須雙管齊下。了解差異，找到差異，根據(jù)差異設(shè)定企業(yè)發(fā)展目標，為企業(yè)下一步工作目標指明方向。

在實際管理過程中，通過分析自身指標值與行業(yè)平均指標或者先進指標存在的差異，建立一個差異基準，將差異分為較小差異、一般差異、較大差異。不同的差異內(nèi)因是不同的，較小差異原因多為數(shù)據(jù)統(tǒng)計的偏差造成的，差異屬于可理解和可控的范圍內(nèi);一般差異或者較大差異都為企業(yè)自身內(nèi)部管理存在的問題。在較大差異的基礎(chǔ)之上，企業(yè)建立追趕指標，層層推進，確保實現(xiàn)最終的目標值。同時要做好指標的動態(tài)性設(shè)定，因為行業(yè)的發(fā)展是一個動態(tài)的過程，所以設(shè)置指標時也要做好相關(guān)浮動設(shè)定，保證設(shè)置的科學(xué)性和合理性。

2.6?對標管理貫標策略

有了明確的發(fā)展目標，了解了自身與對標行業(yè)存在的差異，想要實現(xiàn)企業(yè)指定的分層目標，下一步就是貫標工作。貫標是根據(jù)采標和立標所設(shè)定的目標，采取各種管理手段和措施來實現(xiàn)既定目標的過程。對標管理工作的核心是貫標，要根據(jù)目標，保證對標政策和行為得到落實，建立科學(xué)的評價機制，不斷對現(xiàn)有指標、達標方法進行完善。這方面需要配合思想教育和企業(yè)文化建設(shè)，例如在各班組、車間、科室之間積極進行“內(nèi)部對標”活動，制訂獎懲措施和實施方案，細化和落實班組、個人的評比標準，將對標工作納入日常管理工作中，形成積極向上、奮發(fā)進取的工作機制。

2.7?對標管理的達標策略

貫標并不是終點，達標才是終點，通過上述過程實現(xiàn)對標管理達標。達標管理的核心工作是考評，也就是在一定周期內(nèi)，企業(yè)所指定的目標與企業(yè)所達到的實際成果對比，所以該過程是對實際成果的考核，確定對比標準。

同時，達標即使一個對標工作的終點，也是一個新的對標工作的起點，在完成了達標工作后，企業(yè)要進入一個新的對標管理循環(huán)，通過不斷建立新的標桿，達到新的目標，提升自身水平，繼而完成企業(yè)整體水平的提升。

3?對標管理實施環(huán)節(jié)要點控制

3.1?加強對標管理系統(tǒng)性意識

對標管理是一個系統(tǒng)性的工作，從尋標、立標、采標、貫標再到達標，對標管理是一個完整的工作鏈，所以工作人員要做一步看三步，要懂得不局限于某個局部，而是放眼整個對標管理過程。只有系統(tǒng)性地認識對標管理工作，在開展作業(yè)時，才能夠保證整個對標管理工作的延續(xù)性和科學(xué)性。

3.2?尋標采標過程的充分調(diào)研

尋標采標的過程難點是信息收集，現(xiàn)階段市場上有專門的管理咨詢公司，能夠為企業(yè)提供相關(guān)的行業(yè)發(fā)展報告，但是要知道咨詢報告的編制人員也是從市場上收集相關(guān)信息，然后整理而成的，編制人員對該行業(yè)了解的時間更短，所以很多信息數(shù)據(jù)粗糙，不能提供更具價值的數(shù)據(jù)。

所以，尋標的過程中的充分調(diào)研是必備的條件。充分調(diào)研過程中企業(yè)必須組建自己的隊伍，必須下到基層一線，多走訪、多收集、多與行業(yè)人員交流溝通，為尋標對象提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。

在采標過程中，應(yīng)尋找優(yōu)秀的目標企業(yè)，結(jié)合自身中長期發(fā)展規(guī)劃，確定自身指標體系，并做好量化和分解，做到合適、科學(xué)、可行的對象。

3.3?立標環(huán)節(jié)的主次劃分

在立標環(huán)節(jié)中，應(yīng)充分挖掘內(nèi)部信息，分析自身數(shù)據(jù)和標桿企業(yè)的差距。應(yīng)以對標企業(yè)為參考，在劃分指標時要區(qū)分主次，重點突出立標原則，把控核心問題、重點問題，集中力量突擊解決，在此基礎(chǔ)上解決次要矛盾，整體提升。

3.4?貫標環(huán)節(jié)的權(quán)責一體

在貫標環(huán)節(jié)中，執(zhí)行力是關(guān)鍵，基層員工的積極性也是關(guān)鍵。所以貫標環(huán)節(jié)必須做好權(quán)責落實，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工要及時給予獎勵。在實施過程中，要嚴格落實個人負責政策。在深入分析目標和自身差距造成業(yè)績突出的原因的基礎(chǔ)上，對存在的問題進行實質(zhì)性和根本性的改進，運用先進的管理和經(jīng)營理念引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，實施審核監(jiān)督，爭取標準執(zhí)行的有效性，及時處理對標過程中的問題。

3.5?達標環(huán)節(jié)的量主性輔

在規(guī)范分析過程中，要堅持定量分析的原則，將定量分析與定性分析相結(jié)合，完善考核機制，獎懲分明，形成精益求精的良好氛圍。根據(jù)前面的基準測試流程、步驟和環(huán)節(jié)，某些環(huán)節(jié)在時間尺度上存在重疊。這與對標過程中隨著對標的深入、對標對象和對標指標的變化進行適度調(diào)整有關(guān)。

4?結(jié)束語

對標管理是集團企業(yè)突破發(fā)展瓶頸的重要舉措，但是在實際運用中會存在些許問題，通過梳理對標管理全流程，可以得出以下結(jié)論：對標管理的第一步為選擇對標對象，不能選行業(yè)領(lǐng)軍或者大企業(yè)，要貼合企業(yè)實際情況廣開言路去選擇;對標管理要做好制度保障，必須做到權(quán)責分明，界面清晰。

參?考?文?獻

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[3]劉可安，張華，劉大喜，等.以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系建設(shè)[J].創(chuàng)新世界周刊，2020（7）：30-49.

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