李曉英

（廣元市投資發(fā)展集團(tuán)有限公司，四川 廣元 628000）

一、前言

2000年國家經(jīng)貿(mào)委員會對外發(fā)布有關(guān)國有大中型企業(yè)的現(xiàn)代管理文件，預(yù)示著我國在企業(yè)預(yù)算管理道路上實現(xiàn)了制度化。然而，雖然目前大多數(shù)企業(yè)都意識到了全面預(yù)算管理對公司在資源配置、管理協(xié)調(diào)、查漏補(bǔ)缺、降本增效等方面具有一定的重要性，但在實際執(zhí)行過程中，還存在一些不完善的地方。因此，企業(yè)必須構(gòu)建相應(yīng)的適合企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，幫助企業(yè)提高核心競爭力，打破發(fā)展壁壘，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

二、全面預(yù)算管理的概念及重要性

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，通過運(yùn)用專業(yè)知識對企業(yè)的未來經(jīng)營活動和經(jīng)營活動產(chǎn)生的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，加強(qiáng)管控工作，盡可能幫助企業(yè)實現(xiàn)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。全面預(yù)算管理的重要性主要體現(xiàn)在三個方面。一是全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)制定適合自身的戰(zhàn)略目標(biāo)；二是全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)合理配置資源，通過有效分解各個成本目標(biāo)，進(jìn)行分級管理和執(zhí)行控制，實現(xiàn)經(jīng)營效益最大化；三是通過對預(yù)算目標(biāo)及實際執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，能夠幫助企業(yè)找出預(yù)算管理工作中存在的不足之處，通過不斷調(diào)整、完善，達(dá)到提升企業(yè)整體管理水平的目的。

三、G市投發(fā)集團(tuán)概況及預(yù)算管理情況

（一）企業(yè)概況

G市投發(fā)集團(tuán)是2003年4月由當(dāng)?shù)卣M建成立的國有獨(dú)資公司，出資人及主管部門為G市國資委，公司注冊資本30億元，目前已發(fā)展成為G市資產(chǎn)規(guī)模最大、投融資體量最多的地方國有投融資平臺公司。公司內(nèi)部職能部門建立較為完善，擁有多家直接管理的子公司和僅并表的平臺子公司。截至2021年10月末，公司合并資產(chǎn)總額230億元，負(fù)債總額166億元，所有者權(quán)益64億元。公司本部及直接管理的子公司納入上級主管部門的預(yù)算管理、績效考核范圍，僅并表的平臺子公司不納入企業(yè)日常管理和預(yù)算、考核體系。文章僅以G市投發(fā)集團(tuán)本部及直接管理的子公司為例介紹全面預(yù)算管理情況。

（二）企業(yè)預(yù)算管理工作開展情況

G市投發(fā)集團(tuán)的全面預(yù)算管理采用混合式（上下結(jié)合）預(yù)算編制方式，執(zhí)行《新企業(yè)會計準(zhǔn)則》，根據(jù)前三個年度實際運(yùn)行情況及預(yù)算年度經(jīng)營計劃，由集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門、各子（分）公司分別編制年度預(yù)算，預(yù)算管理委員會辦公室（由集團(tuán)公司財務(wù)部門具體負(fù)責(zé)）審核并平衡匯總后，上報集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會審議、董事會審定，形成年度預(yù)算報告，上報主管部門市國資委審批。

預(yù)算具體工作流程為：每年11月至12月，由集團(tuán)公司向集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及各子（分）公司下發(fā)預(yù)算編制通知，提出下年度經(jīng)營計劃，集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及各子（分）公司結(jié)合集團(tuán)年度經(jīng)營計劃和實際預(yù)估下年度收入、成本費(fèi)用及利潤指標(biāo)，初步形成下年度主要指標(biāo)預(yù)報表，由集團(tuán)公司統(tǒng)一匯總、平衡后，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會審議、董事會審定后上報主管部門市國資委預(yù)審；次年1月至2月，集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及各子（分）公司在上年度年終財務(wù)決算報表數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，詳細(xì)編制下年度的預(yù)算報表，該預(yù)算報表涉及銷售、生產(chǎn)、采購等方面，由集團(tuán)公司將所有預(yù)算數(shù)據(jù)、表格、資料匯總、平衡，形成股權(quán)投資預(yù)算表等各類預(yù)算報表，經(jīng)集團(tuán)公司總經(jīng)理辦公會審議、董事會審定后上報主管部門市國資委審批。待上級主管部門的年度預(yù)算批復(fù)下達(dá)至集團(tuán)后，集團(tuán)公司及時將其分解至集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門、各子（分）公司執(zhí)行。此外，在預(yù)算執(zhí)行的過程中，集團(tuán)公司財務(wù)部門要定期分析企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，及時預(yù)警，發(fā)現(xiàn)偏差，提出整改措施，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。

（三）2020年度及2021年前3季度預(yù)算執(zhí)行情況

詳情見表1。

表1 G市投發(fā)集團(tuán)2020年度及2021年前3季度合并主要財務(wù)指標(biāo)預(yù)算執(zhí)行情況表（單位：萬元）

從G市投發(fā)集團(tuán)2020年度預(yù)算執(zhí)行情況看，集團(tuán)公司的資產(chǎn)、收入、利潤均超額完成年度預(yù)算目標(biāo)任務(wù)，預(yù)算執(zhí)行情況總體較好。

從G市投發(fā)集團(tuán)2021前3季度預(yù)算執(zhí)行情況看，集團(tuán)公司資產(chǎn)呈攀升態(tài)勢，是負(fù)債增長過快所致；收入、利潤執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)度相差甚遠(yuǎn)，特別是利潤虧損嚴(yán)重，預(yù)算執(zhí)行情況較差，2021年第4季度需要從降本增效方面著手促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)任務(wù)的完成。

四、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的共性問題

（一）全面預(yù)算管理組織體系不健全

G市投發(fā)集團(tuán)在預(yù)算管理過程中，未實際建立預(yù)算工作領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，僅由集團(tuán)公司財務(wù)分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)預(yù)算工作總體安排和部署；集團(tuán)財務(wù)部門具體承擔(dān)預(yù)算管理委員會辦公室的職能，負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的全過程，從最初的預(yù)算編制到最后的預(yù)算績效考核，財務(wù)部門都要積極參與，集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門和各子（分）公司為預(yù)算具體執(zhí)行單位，通過集團(tuán)公司與集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及各子（分）公司簽訂《年度目標(biāo)責(zé)任書》的方式下達(dá)落實。在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)過程中，仍然存在未落實到具體工作崗位及員工、未實現(xiàn)縱向到底的情況。由于僅并表的平臺子公司不納入企業(yè)日常管理和預(yù)算、考核體系，因此預(yù)算范圍實質(zhì)上未覆蓋到整個集團(tuán)，未實現(xiàn)橫向到邊。

（二）企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度不足

G市投發(fā)集團(tuán)雖然推行全面預(yù)算管理，但是在全面預(yù)算管理過程中，集團(tuán)管理層、子（分）公司及各業(yè)務(wù)部門對全面預(yù)算管理的重視程度不足，對全面預(yù)算管理存在較大的理解偏差，認(rèn)為預(yù)算基本上是財務(wù)部門的工作，重視程度不夠和認(rèn)識上的偏差對預(yù)算整體工作的負(fù)面影響較大。在此工作方式下，集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及子（分）公司在預(yù)算編制工作中欠缺主動性，工作責(zé)任感不強(qiáng)，財務(wù)部門在預(yù)算編制前統(tǒng)計出前三年度各項指標(biāo)實際完成情況，提供給集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及子（分）公司作為下年度預(yù)算編制參考依據(jù)，在預(yù)算編制過程中，仍需多次催促，收集上來的預(yù)算編制資料在大多數(shù)情況下都需要財務(wù)部門多次指導(dǎo)、修改，大大增加了財務(wù)部門的工作量和工作協(xié)調(diào)難度。為完成預(yù)算編制任務(wù)，財務(wù)部門可能會在各業(yè)務(wù)部門及子（分）公司填報不準(zhǔn)確、不合理的情況下自行調(diào)整數(shù)據(jù)，存在閉門造車現(xiàn)象，造成各業(yè)務(wù)部門、各子（分）公司預(yù)算編制結(jié)果不準(zhǔn)確，預(yù)算總體質(zhì)量較低。

（三）全面預(yù)算管理靈活性不夠，指標(biāo)不科學(xué)

G市投發(fā)集團(tuán)為順利完成年度預(yù)算目標(biāo)任務(wù)，在上級主管部門市國資委批復(fù)同意年度預(yù)算后，及時分解預(yù)算指標(biāo)，集團(tuán)公司分別與集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門及各子（分）公司簽訂《部門年度工作目標(biāo)任務(wù)》和《子公司年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》。集團(tuán)本部各業(yè)務(wù)部門以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主，重點(diǎn)工作指標(biāo)和保障指標(biāo)為輔，其中經(jīng)濟(jì)指標(biāo)主要包括部門融資額、投資額、銷售額、資產(chǎn)收益額、股權(quán)分紅額；子（分）公司以經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)為主，兩金壓降指標(biāo)和投資指標(biāo)為輔，其中經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)主要包括營業(yè)總收入、利潤總額、上繳稅費(fèi)。在實際執(zhí)行過程中，存在預(yù)算目標(biāo)任務(wù)指標(biāo)設(shè)置單一、狹窄，無法全面反映企業(yè)的年度資產(chǎn)運(yùn)營能力，預(yù)算指標(biāo)未細(xì)分至每季或每月，無法按目標(biāo)進(jìn)度統(tǒng)計預(yù)算執(zhí)行等情況，指標(biāo)靈活度不夠，難以實現(xiàn)全面預(yù)算管理。

出現(xiàn)這些情況的原因有如下幾點(diǎn)：一是過分強(qiáng)調(diào)歷史數(shù)據(jù)，造成預(yù)算編制依據(jù)不科學(xué)，長期將以前的年度實際執(zhí)行情況作為預(yù)算參考依據(jù)和編制基礎(chǔ)，未充分結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、市場變化等綜合因素編制預(yù)算，過分重視收入、利潤等營利能力指標(biāo)，輕視資產(chǎn)質(zhì)量，造成預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)、不準(zhǔn)確；二是日益復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境對財務(wù)管理人員和預(yù)算編制人員的專業(yè)素質(zhì)要求較高，在編制預(yù)算時財務(wù)部門與企業(yè)其他部門溝通較少，進(jìn)而影響了預(yù)算編制的整體質(zhì)量。

（四）全面預(yù)算管理考核評價反饋機(jī)制不完善

企業(yè)的預(yù)算管理考核評價反饋機(jī)制不完善會嚴(yán)重影響預(yù)算管理的效果，若過分強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向而忽視長期發(fā)展的可行性，缺乏長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，那么預(yù)算管理甚至?xí)槠髽I(yè)帶來消極影響。

五、企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）建立健全全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理可以結(jié)合發(fā)展實際制定總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，建立健全財務(wù)預(yù)算管理組織架構(gòu)，構(gòu)建財務(wù)預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)和執(zhí)行單位三個層次的內(nèi)部財務(wù)預(yù)算管理體系。一是設(shè)立預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組，作為公司預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，由公司主要負(fù)責(zé)人任組長，負(fù)責(zé)擬定預(yù)算目標(biāo)，審議預(yù)算方案，結(jié)合實際情況與單位協(xié)調(diào)預(yù)算編制中存在的矛盾與問題，提出預(yù)算考核、獎懲意見等。二是企業(yè)財務(wù)部門可為預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，在預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)小組的領(lǐng)導(dǎo)下，在堅持不能一手包辦應(yīng)由預(yù)算編制和執(zhí)行單位負(fù)責(zé)預(yù)算工作的前提下，負(fù)責(zé)組織預(yù)算管理的相關(guān)工作。三是企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門及所屬子公司為財務(wù)預(yù)算執(zhí)行單位，內(nèi)部各部門負(fù)責(zé)人為部門預(yù)算管理第一責(zé)任人，子（分）公司負(fù)責(zé)人為子（分）公司預(yù)算管理的第一責(zé)任人，對各自預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任，內(nèi)部各部門員工及子（分）公司全體人員為預(yù)算工作具體執(zhí)行者。預(yù)算范圍應(yīng)適用于企業(yè)本部及由企業(yè)履行實際管理職能、具有實質(zhì)控制權(quán)的全資及控股子公司。

（二）提升企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度

企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度會直接影響預(yù)算執(zhí)行效果和預(yù)算管理質(zhì)量。因此，企業(yè)要提高對預(yù)算管理的重視程度，深刻認(rèn)識到預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中的作用，樹立全面預(yù)算管理理念，實現(xiàn)全員參與。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)宣傳，確保每位員工都充分理解全面預(yù)算管理理念，使預(yù)算管理深入人心，充分認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，并認(rèn)真配合預(yù)算部門制訂的預(yù)算計劃，在工作中積極參與執(zhí)行編制的預(yù)算報表。

（三）提高全面預(yù)算管理的靈活性，科學(xué)合理設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

全面預(yù)算管理工作要從企業(yè)所處的市場環(huán)境及自身經(jīng)營情況出發(fā)，設(shè)定科學(xué)合理的預(yù)算指標(biāo)，通過有效執(zhí)行促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)降本增效、增強(qiáng)企業(yè)競爭力。首先，全面預(yù)算管理要充分適應(yīng)并能促進(jìn)企業(yè)的健康發(fā)展，財務(wù)部門要充分了解企業(yè)各部門的經(jīng)營業(yè)務(wù)、經(jīng)營流程情況，結(jié)合企業(yè)實際同步做好預(yù)算編制指導(dǎo)工作，避免預(yù)算編制中出現(xiàn)問題；其次，企業(yè)需要做好目標(biāo)預(yù)算的分解工作，根據(jù)各部門職能職責(zé)細(xì)化至各崗位，最終落實至人頭，避免預(yù)算目標(biāo)任務(wù)下達(dá)過于籠統(tǒng)、無法落實到位，影響預(yù)算執(zhí)行效果；最后，需要定期分析預(yù)算執(zhí)行情況，及時找出預(yù)算指標(biāo)與實際執(zhí)行過程中的偏差，深入剖析問題產(chǎn)生的根源，針對預(yù)算管理中存在的問題提出相應(yīng)的改進(jìn)措施，發(fā)揮預(yù)算管理的最大作用，提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力。

（四）完善全面預(yù)算管理考核與反饋機(jī)制

企業(yè)要想做好全面預(yù)算管理，就必須實現(xiàn)全面預(yù)算考核與薪酬績效的有機(jī)結(jié)合。一是結(jié)合企業(yè)實際設(shè)定預(yù)算執(zhí)行績效考核關(guān)鍵指標(biāo)，通過績效考核的導(dǎo)向與激勵約束功能促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)。二是需要衡量考核全面預(yù)算的準(zhǔn)確性，引導(dǎo)全面預(yù)算管理更加精準(zhǔn)，強(qiáng)化預(yù)測和管控效果，可以考核全面預(yù)算的具體歸口部門，針對預(yù)算的正負(fù)偏差率來考核衡量。三是預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行要與薪酬考核體系緊密結(jié)合，通過設(shè)置薪酬權(quán)重提升員工參與預(yù)算管理的自覺性、主動性和積極性。

六、結(jié)語

企業(yè)全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)管理體系中發(fā)揮著核心作用，也是企業(yè)提高核心競爭力的重要一環(huán)，因此企業(yè)的高管要提高對預(yù)算管理的重視程度，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理運(yùn)行過程中存在的問題，并針對這些問題及時改進(jìn)，提高企業(yè)運(yùn)行質(zhì)量，幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。