鄭玲玲

摘? 要：隨著社會發(fā)展與時代進(jìn)步，社會對醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)提出更高要求，醫(yī)院為適應(yīng)發(fā)展、提升競爭實(shí)力，規(guī)模逐漸擴(kuò)大、特色學(xué)科建設(shè)趨向完善，在不斷提升專業(yè)能力與服務(wù)水平的同時，自身內(nèi)部管理顯得尤其重要。運(yùn)用先進(jìn)理念、技術(shù)手段等提升內(nèi)部管理效能，系統(tǒng)化、全面性、科學(xué)性、合理性的對醫(yī)院成本進(jìn)行管理，以促進(jìn)生產(chǎn)、節(jié)省開支、加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算、改善醫(yī)院管理等有重要意義。精細(xì)化管理由科學(xué)管理之父泰勒提出，以質(zhì)量、成本管理為核心，兼顧文化建設(shè)、績效約束。將精細(xì)化管理應(yīng)用到醫(yī)院成本核算中，可以改變長期以來醫(yī)院粗放式、隨意性成本核算模式，構(gòu)建更加科學(xué)、完善的成本核算流程;針對不同醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)項(xiàng)目采取精準(zhǔn)化成本核算與分析方法，有助于達(dá)成降本增效的醫(yī)院經(jīng)營目標(biāo)，為醫(yī)院的健康、穩(wěn)定發(fā)展積蓄力量。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理;醫(yī)院;成本核算

引言

在醫(yī)療改革不斷深化的形勢下，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行受到了較大沖擊，各項(xiàng)成本增加，醫(yī)療收入有所減少。為推進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展，醫(yī)院亟需建立和健全一套適合本院的全成本核算體系。本文以醫(yī)院成本核算為研究對象，首先概述醫(yī)院成本核算的內(nèi)容，然后分析醫(yī)院成本核算的作用，接著研究當(dāng)前形勢下醫(yī)院在成本核算工作過程中存在的不足之處，最后有針對性地提出關(guān)于醫(yī)院成本核算工作的相關(guān)建議，以期幫助醫(yī)院提升運(yùn)營管理效率，推進(jìn)醫(yī)院長期穩(wěn)定發(fā)展。

1成本精細(xì)化管理的內(nèi)涵

成本精細(xì)化管理強(qiáng)調(diào)管理成本的細(xì)化，要求全面、細(xì)致、規(guī)范及可操作性。全新的成本管理理念，使其超越以往傳統(tǒng)的成本管理模式，實(shí)現(xiàn)與新醫(yī)改理念的完美契合，同時也確保成本管理的質(zhì)量。醫(yī)院實(shí)施成本精細(xì)化管理，是未來發(fā)展的必由之路和大勢所趨，尤其是醫(yī)院管理環(huán)節(jié)復(fù)雜、內(nèi)容眾多，只有利用成本精細(xì)化管理思維，才能夠真正觸及各個管理環(huán)節(jié)，達(dá)到精細(xì)化、細(xì)微化與定量化的要求。通過逐步構(gòu)建規(guī)范化、精細(xì)化的成本管理體系，各類成本支出、成本核算精細(xì)化將成為常態(tài)，醫(yī)院整體成本管理、績效管理也會達(dá)到事半功倍的效果。另外，成本精細(xì)化管理在解決看病難、看病貴等問題上，同樣具有積極的作用，在當(dāng)前DRG付費(fèi)模式下，醫(yī)院運(yùn)營管理將從成長時代轉(zhuǎn)向成本時代，以DRG支付標(biāo)準(zhǔn)來倒逼成本控制，成本精細(xì)化管理將加速這種模式的執(zhí)行，達(dá)到管理與服務(wù)協(xié)同發(fā)展的目標(biāo)。

2醫(yī)院成本精細(xì)化管理存在的問題

2.1成本費(fèi)用核算不準(zhǔn)確

醫(yī)院財(cái)務(wù)科室工作繁雜，具有經(jīng)濟(jì)管理職能。為了加強(qiáng)成本核算，醫(yī)院組建專門的核算小組，引入雙層核算模式，按照科室劃分核算單位，但仍存在成本費(fèi)用核算不準(zhǔn)確的問題，原因主要是因成本核算制度過于滯后，核算方法單一，部分核算項(xiàng)目未細(xì)化，導(dǎo)致核算結(jié)果可用性與參考價值偏低。在成本分?jǐn)偡矫?，有的醫(yī)院僅以患者數(shù)量、公攤面積或收入比例等為標(biāo)準(zhǔn)，無法確保成本分?jǐn)偟恼鎸?shí)性與合理性以及醫(yī)院的公益性。還有部分醫(yī)院按照成本發(fā)生地進(jìn)行成本歸集，忽略成本收益性，導(dǎo)致科室成本虛高（低）現(xiàn)象普遍存在。另醫(yī)院財(cái)務(wù)科室并未對成本費(fèi)用展開全過程的控制與監(jiān)管，只是完成簡單的成本數(shù)據(jù)歸集工作，成本分析深度不夠，更是未能探究成本因素。

2.2醫(yī)院成本核算制度不完善

現(xiàn)階段，很多醫(yī)院的財(cái)務(wù)管理制度已經(jīng)很難滿足自身發(fā)展需求，成本核算制度也沒有與時俱進(jìn)地更新，因此無法有效結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，制定出系統(tǒng)的核算方法和口徑。另外，很多醫(yī)院的成本核算不是全成本核算，難以完整全面地覆蓋醫(yī)院經(jīng)營活動的各個方面，并且受主觀因素影響較大，導(dǎo)致醫(yī)院的成本數(shù)據(jù)參考價值較低，不能對成本進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，也無法為醫(yī)院管理提供有效的數(shù)據(jù)支持。

3精細(xì)化管理在醫(yī)院成本核算中的應(yīng)用

3.1以更新理念為先導(dǎo)，提高對成本核算的重視

改變固有理念，提高對成本核算的認(rèn)識是醫(yī)院進(jìn)行成本核算的基本前提。成本核算的范圍涉及醫(yī)院的各個工作環(huán)節(jié)，臨床科室、醫(yī)技科室及后勤各個科室都應(yīng)積極參與到成本核算控制中來。另外，醫(yī)院應(yīng)加強(qiáng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子對成本核算的重視程度，將成本、績效與預(yù)算管理緊密結(jié)合，發(fā)揮醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層的協(xié)調(diào)、控制作用，以及各科室工作人員的主觀能動性，將績效管理理念貫穿于預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督的全過程，強(qiáng)化“有錢必問效，無效必問責(zé)”的支出責(zé)任，達(dá)到控制節(jié)約成本，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益的目的，從而真正全面落實(shí)醫(yī)院成本核算管理體系，發(fā)揮成本核算在醫(yī)院運(yùn)營管理中的作用。

3.2強(qiáng)化成本精細(xì)化管理執(zhí)行與激勵

在全新的醫(yī)療改革環(huán)境中，醫(yī)院必須要正視在成本管理中的問題，確保對創(chuàng)新管理思維的認(rèn)同和逐步適用，使成本精細(xì)化管理能夠發(fā)揮出應(yīng)有的效能。首先，醫(yī)院管理者應(yīng)將成本精細(xì)化管理模式作為重點(diǎn)內(nèi)容，注重結(jié)合醫(yī)院管理的實(shí)際開展宣傳培訓(xùn)活動，從根本上夯實(shí)醫(yī)院成本精細(xì)化管理的群眾根基。其次，醫(yī)院還要從業(yè)財(cái)融合的角度，積極構(gòu)建成本精細(xì)化管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)其在財(cái)務(wù)知識與技術(shù)能力方面的培訓(xùn)，并制定相應(yīng)的崗位責(zé)任制，明確成本精細(xì)化管理的責(zé)權(quán)問題，確保成本精細(xì)化管理能夠真正實(shí)現(xiàn)精細(xì)化。最后，在實(shí)施成本精細(xì)化管理的過程中，醫(yī)院還應(yīng)從現(xiàn)代醫(yī)療事業(yè)管理的實(shí)際需求出發(fā)，積極融合激勵與約束等機(jī)制，建立財(cái)務(wù)績效分析評價體系，客觀評價醫(yī)院的經(jīng)營成果和經(jīng)營行為，尋找經(jīng)營中的差距和缺陷，實(shí)行醫(yī)院經(jīng)營過程和經(jīng)營環(huán)節(jié)的全面控制，將全體醫(yī)務(wù)人員納入考核評估范疇，在壯大精細(xì)化管理隊(duì)伍的同時，能夠從根本上涉及各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和崗位，推動成本精細(xì)化管理的全面覆蓋。

3.3培養(yǎng)復(fù)合型成本精細(xì)化管理人才

知識經(jīng)濟(jì)時代，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)高素質(zhì)的復(fù)合型成本精細(xì)化管理人員，組建一支更加專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，不僅熟悉醫(yī)療業(yè)務(wù)，精通財(cái)務(wù)，而且還要熟知管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等，熟練操作各種信息軟件，繼而提升醫(yī)院成本管理效果。首先，醫(yī)院建立長效培訓(xùn)機(jī)制，與時俱進(jìn)，更新培訓(xùn)方案、擴(kuò)充培訓(xùn)內(nèi)容，引進(jìn)新型成本管理理念、技能以及方法，通過培訓(xùn)提高醫(yī)院相關(guān)人員的綜合水平，提升成本核算精細(xì)化程度，同步促使醫(yī)院運(yùn)營管理達(dá)到更高水準(zhǔn)。其次，明確職能劃分與橫向、縱向協(xié)作，將成本精細(xì)化理念貫徹至實(shí)際行動中，增強(qiáng)醫(yī)院職工的責(zé)任意識、團(tuán)隊(duì)意識。再次，崗位設(shè)置時，考慮醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及新醫(yī)改對成本管理的影響，從前瞻性視角，制定長遠(yuǎn)規(guī)劃，培養(yǎng)均衡性人才，確保他們可勝任本職崗位，并可從專業(yè)角度針對本院成本管理提出更多建議。

結(jié)語

精細(xì)化管理在醫(yī)院成本核算中的應(yīng)用，可以提升成本核算質(zhì)量。目前醫(yī)院成本核算存在信息真實(shí)性難保證、尚未構(gòu)建分級成本核算體系、與績效管理脫節(jié)、成本分析不夠深入細(xì)致的問題。建議醫(yī)院構(gòu)建綜合運(yùn)行的信息化管理平臺，實(shí)施逐級、精準(zhǔn)化成本核算，完善成本管控的績效管理制度，并在成本核算基礎(chǔ)上加強(qiáng)成本的針對性分析。

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