趙雷生

摘 要：隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，在企業(yè)的市場競爭中智力資本所發(fā)揮的作用越來越大，企業(yè)是否可以在競爭中獲取優(yōu)勢，其關(guān)鍵在于企業(yè)是否可以制定良好的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)及目標(biāo)是否可以實施。本文針對平衡計分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用進(jìn)行闡述，并且平衡計分卡在企業(yè)人力資源管理中的應(yīng)用價值，分析其中存在的問題，并針對這些問題提出有效的改善措施，以推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：智力資本；人力資源；平衡計分卡

引言：21世紀(jì)是一個新的信息經(jīng)濟時期，人們也逐漸認(rèn)識到將知識資本應(yīng)用于市場經(jīng)濟的重要性，充分利用人類的主觀能動性和創(chuàng)造性是促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的強大力量。而企業(yè)是否能夠?qū)嵤┚哂袘?zhàn)略性發(fā)展作用的人才管理，則是其核心能力的表現(xiàn)。通過實施有效的人力資源管理，可以為企業(yè)的發(fā)展和內(nèi)控奠定一個更為穩(wěn)固的根基，使其在市場競爭中處于不可戰(zhàn)勝的地位。隨著平衡計分卡的問世，為企業(yè)解決了戰(zhàn)略實施和績效管理兩大問題。《哈弗商業(yè)評價》把平衡計分卡比喻為75年來最有影響的策略管理手段。因此，平衡計分卡對于企業(yè)的人力資源運行具有十分重大的作用和價值。

一、平衡計分卡概述

平衡計分卡是一種新型的企業(yè)戰(zhàn)略績效評價系統(tǒng)，其核心理念是將企業(yè)的使命、發(fā)展愿景與發(fā)展策略與人力資源的績效管理結(jié)合起來，并以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為核心來開展，將各個不同的衡量計分方法進(jìn)行結(jié)合形成一個有機的整體。平衡計分卡的目的在于把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為可實施的、具體的、有考核標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)，即：客戶、財務(wù)、員工的學(xué)習(xí)與成長、以及企業(yè)的內(nèi)部運營過程。上述這四個層面都是由一套特定的指標(biāo)來進(jìn)行衡量的，這些指數(shù)相互之間存在著某種因果關(guān)系，從而形成了一套完善的績效評價系統(tǒng)。最后，達(dá)到內(nèi)外評價、定量評價和定性評價、目標(biāo)激勵和實施激勵、長期目標(biāo)與短期目標(biāo)形成良好的平衡關(guān)系。

二、平衡計分卡在人力資源管理中的應(yīng)用

平衡計分卡的核心思想主要包含四個方面，分別為客戶、財務(wù)、員工學(xué)習(xí)與成長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。從財務(wù)的維度看，這一維度的平衡主要是利用股東價值、投資回報率、收入增長、盈利性與單位成本等各項滯后性指標(biāo)來反映企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)果，并為組織發(fā)展給出了一個最終的結(jié)果。而從客戶的層面看，這一維度的均衡則是要對客戶的價值觀進(jìn)行清晰的界定，重點放在客戶保持率、客戶滿意度、客戶增長率等方面。從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的方面看，這一維度的平衡是為了向顧客提供和創(chuàng)建一個良好的價值主張。企業(yè)的員工學(xué)習(xí)和成長維度則是企業(yè)技術(shù)、人力、組織氛圍的綜合，為企業(yè)制定全面的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展計劃和目標(biāo)，并以此為依據(jù)來推動企業(yè)的發(fā)展。

1.財務(wù)方面

在企業(yè)的人力資源經(jīng)營中，其核心指標(biāo)的制定是為了使企業(yè)的收益達(dá)到最高，進(jìn)而達(dá)到企業(yè)的財務(wù)績效目標(biāo)。提高企業(yè)財務(wù)績效的途徑有兩種：一是通過增加企業(yè)人力資源的價值；二是改善人力資源的獲得途徑。但是，從人力資源的價值增值角度來分析，績效管理的核心問題是如何提高企業(yè)的人力資源增值的效率和速度。而從改善人力資源的途徑，則是保證能夠獲得更為快速、穩(wěn)定的人力資源。

2.客戶方面

企業(yè)人力資源管理部門所開展的管理主要是針對企業(yè)內(nèi)部的員工，而并非是企業(yè)的外部客戶，換言之就是針對企業(yè)的所有員工?？冃Э己税▎T工保持率、員工滿意度和員工獲得率等相對滯后的評價。不同的員工對企業(yè)績效的影響會有很大的影響，而不同的員工對企業(yè)的要求也不盡相同。所以，企業(yè)人力資源部應(yīng)清楚各崗位的特點，為不同的職工創(chuàng)造可持續(xù)、差異化的價值觀，并以指標(biāo)和目標(biāo)來體現(xiàn)。價值主張包括薪酬領(lǐng)先、價值最大化、價值鎖定和員工整體解決等。

3.內(nèi)部流程方面

財務(wù)維度的指標(biāo)設(shè)計主要是針對企業(yè)人力資源管理部門所開展的設(shè)計，其目的在于提升人力資源管理部門的價值。而對于客戶維度，其指標(biāo)設(shè)計的目的在于對企業(yè)人力資源管理部門的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行較好的反映。企業(yè)的人力資源經(jīng)理對于企業(yè)的財務(wù)績效和顧客的目標(biāo)進(jìn)行了合理而科學(xué)的計劃，而企業(yè)的內(nèi)部過程和員工的學(xué)習(xí)與成長的維度則是要精確地描繪出一個具體的部門的目的。在這個時候，企業(yè)的核心需求就是要達(dá)到兩個重要的績效因素：通過減少和提高成本，提高員工的工作能力，向員工傳達(dá)價值觀。

4.員工培訓(xùn)方面

企業(yè)員工的學(xué)習(xí)與成長的表現(xiàn)指標(biāo)，包括對企業(yè)內(nèi)部的隱性資源及其對企業(yè)整體策略實施的影響。培訓(xùn)需求分析、績效評估方法和勞資關(guān)系的調(diào)整是隱性的。這種無形的財產(chǎn)是無法用來測量獨立個體和個別員工的，因為他們的終極價值是通過提高企業(yè)的策略和計劃來實現(xiàn)。這一技能的衡量有三個主要的指標(biāo)：人才（技能、知識和技能）、信息資產(chǎn)（數(shù)據(jù)庫，信息系統(tǒng)，技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）、組織資本（企業(yè)需要持續(xù)改變的組織和調(diào)動的力量），以實現(xiàn)企業(yè)的策略目的。

5.績效指標(biāo)設(shè)計方面

運用平衡計分卡來進(jìn)行企業(yè)的人力資源工作，其核心在于對績效考核進(jìn)行一個科學(xué)、明確的設(shè)計，從而確?？冃Э己说暮侠硇院挽`活性。

（1） 匹配性原則

在企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計中，匹配性是指企業(yè)對人力資源部門提出的一項要求，并對各項指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化和整合，促使各項指標(biāo)均能達(dá)到最優(yōu)化，從而達(dá)到與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目的相協(xié)調(diào)的目的。高度一致性包括兩類，分別為橫向一致和縱向一致，換言之就是橫向匹配與縱向匹配。橫向匹配指的是企業(yè)人力資源管理部門的管理人員需要把整個人力資源的整體規(guī)劃與組織架構(gòu)、不同的人力資源經(jīng)營活動以及部門員工進(jìn)行協(xié)調(diào)?？v向匹配不包含企業(yè)人力資源部門的規(guī)劃和特定的工作行為之間的匹配，人力資源管理部門及其員工的配合。通過對企業(yè)的內(nèi)外部和外部的相互配合，可以將其劃分成外在的匹配和內(nèi)在的相配。應(yīng)該指出，在橫向和縱向之間要有很大的差異。

（2） 彈性原則

在指標(biāo)設(shè)計中，彈性原則主要是反映在企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化中，人力資源管理者在制定指標(biāo)時要考慮到內(nèi)部和外部環(huán)境的變化，從而使其具有彈性和靈活性。從總體上看，企業(yè)的人力資源指標(biāo)設(shè)計是一個動態(tài)的過程，彈性原則可以很好地體現(xiàn)出企業(yè)在面對環(huán)境變化時的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力。由于指標(biāo)設(shè)計具有動態(tài)特性，所以在人力資源管理中要注重其自身的彈性，而這種彈性主要來自于人力資源管理部門員工自身所特有的知識系統(tǒng)和管理能力。所以，我們認(rèn)為，管理能力、知識結(jié)構(gòu)和組織方式都是保證指標(biāo)設(shè)計的靈活性和彈性的重要因素?？傊鳛橐环N績效評價體系，平衡計分卡是一種基于企業(yè)戰(zhàn)略管理的績效評估體系。在指標(biāo)的設(shè)計上，既要符合匹配又要有彈性。匹配原理更注重指標(biāo)的靜態(tài)設(shè)計，而彈性原理則更側(cè)重于指標(biāo)的動態(tài)設(shè)計。一動一靜的指標(biāo)設(shè)計可以使企業(yè)的人力資源管理在各個方面都能保持高度的連貫性和靈活性，進(jìn)而改善企業(yè)的績效評價和管理水平。

三、平衡計分卡在人力資源管理應(yīng)用中存在的問題

在經(jīng)濟界、管理界和學(xué)術(shù)界的高度重視下，平衡計分卡管理模式已成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。全球企業(yè)已經(jīng)開始實施這項計劃，超過一半的500家企業(yè)采用了這種方法。中國的著名企業(yè)也在跟進(jìn)。但是，在不能正確地理解的情況下使用時，不可避免地會出現(xiàn)一些錯誤。在實際調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)把平衡計分卡當(dāng)作員工的一張表格來使用，只把它當(dāng)作一種評價手段，或作為一種發(fā)放獎金的基礎(chǔ)。這與其自身的理念背道而馳，與平衡計分卡的性質(zhì)有很大的偏差。當(dāng)前的問題有：

1.基礎(chǔ)管理滯后

我國企業(yè)實行現(xiàn)代企業(yè)制度才剛剛起步，至今不過十多年，很難打破傳統(tǒng)的經(jīng)營方式。目前，我國企業(yè)的信息化基礎(chǔ)設(shè)施尚不健全，企業(yè)內(nèi)部的基本管理水平較低，而企業(yè)經(jīng)理們又缺少改革的強烈心態(tài)，缺少交流策略的能力和意志。而平衡計分卡運行的本質(zhì)就是把企業(yè)長期的策略指標(biāo)一步一步分解到各個單位和員工的平衡計分卡中。對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行持續(xù)的細(xì)化，并將其貫徹到企業(yè)的日常經(jīng)營活動中。在實施平衡計分卡時，需要基層主管部門的協(xié)調(diào)。因此，要把平衡計分卡應(yīng)用到企業(yè)的日常經(jīng)營中，首先要加強自身的經(jīng)營和信息的積累。許多企業(yè)缺少長期策略目標(biāo)，但是我們要認(rèn)識到，使用平衡計分卡并非必需的，即使沒有策略的目的，也可以發(fā)展出一個平衡計分卡，但是，這只是一個重要的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)或一個利益相關(guān)方制度，而實際使用平衡計分卡所能獲得的利益卻是天壤之別。

2.缺乏管理者支持

管理方法的改變、新思想的傳播，不可避免地會遇到很大的阻力，而且還存在著許多誤解。從其表象與形式上看，應(yīng)將其統(tǒng)一歸入人力資源部。企業(yè)實行平衡計分卡，必須由高級主管進(jìn)行全面的規(guī)劃，而不能僅憑行政權(quán)力來確保其執(zhí)行。高級經(jīng)理的介入可以使各部門之間的工作更加有效，效率也更高。因為各個企業(yè)部門的功能范圍狹窄，往往會根據(jù)各自的功能來設(shè)定指標(biāo)，從而導(dǎo)致其他部門的可操作性下降，這勢必造成企業(yè)內(nèi)部各部門之間的沖突加劇，使其取得預(yù)期的效果和促進(jìn)平衡計分卡的目的變得更加困難。另外，要重視員工的培訓(xùn)，平衡計分卡可以落實到每個人的身上，因此，員工就是這個系統(tǒng)的終極執(zhí)行者。如果每個員工都不能正確地理解平衡計分卡，那么，整個系統(tǒng)的構(gòu)建就會變得毫無意義。

3.缺少與薪酬的銜接

根據(jù)全球推行平衡計分卡的企業(yè)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)在制定平衡計分卡時，需要對顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、財務(wù)狀況進(jìn)行考核；四個層次的學(xué)習(xí)和發(fā)展指數(shù)。各層次在績效評估中的比例約為22%、34%、22%、22%。然而，我國企業(yè)在實施平衡計分卡時，常常把績效評價結(jié)果作為工資核算的依據(jù)。目前我國企業(yè)雖無準(zhǔn)確的統(tǒng)計資料，但從網(wǎng)上查詢資料來看，我國企業(yè)在執(zhí)行平衡計分卡時，各個層次的指標(biāo)所占的比重與以上標(biāo)準(zhǔn)仍有差異。

四、建立平衡計分卡需要注意的問題

在實施平衡計分卡時，企業(yè)必須考慮到各層級人員的工作目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，以及在實施平衡計分卡時要考慮的幾點問題，例如：在建立均衡計分卡時要考慮逐級分層性、計分卡指標(biāo)制定的公平性等。

1.重視平衡計分卡評價指標(biāo)的清晰性

工作績效評價的成敗主要是因為平衡計分卡的評價標(biāo)準(zhǔn)不明確。有些評價看似公正、客觀，實際上卻會造成不公平的評價結(jié)果。這是由于各項指標(biāo)得分的數(shù)值對于評價因素和評價質(zhì)量的影響是公開的。例如，不同管理部門對某個指標(biāo)的得分有不同的評估，因此對同一人的評價也會有差異。

2.重視平衡計分卡的平衡性和層級性

企業(yè)在構(gòu)建平衡計分卡的過程中，要重視層次性和平衡性。平衡計分卡構(gòu)建的層級結(jié)構(gòu)是以企業(yè)整體的競爭策略為核心，在企業(yè)、部門、運營團隊和個體層級上進(jìn)行分層，而下一層級的計分牌則要支撐前一層級的計分，企業(yè)整體計分系統(tǒng)要支撐企業(yè)的策略指標(biāo)，層級愈高；四個指標(biāo)組合得愈好，反之亦然。平衡是說，各個層級的計分牌都要對四個等級的優(yōu)缺點進(jìn)行剖析，力求改善缺點，從而達(dá)到平衡發(fā)展的目的。

3.重視平衡計分卡的有效性和激勵性

由于平衡計分卡是建立在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)之上的，所以，較低水平的評價標(biāo)準(zhǔn)必須基于上面一級的評價標(biāo)準(zhǔn)來確定，而下一級的評價標(biāo)準(zhǔn)對于前一級的評價也將是一個難題。這就是上下級之間的溝通和反饋。因而，在決定獎勵時，各層級或團體的獎勵既要以自身的平衡計分卡得分為基礎(chǔ)，又要兼顧上級和同級的計分卡得分。

4.重視平衡計分卡的可行性

在企業(yè)的發(fā)展中，平衡計分卡可以將其戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，在不同員工的計分卡中，其指標(biāo)各不相同，而這些指標(biāo)與最高層次的戰(zhàn)略目標(biāo)也是經(jīng)過各個層級之間的因果關(guān)系所傳遞下來的，因此，企業(yè)必須建立起可行性較高的平衡計分卡。如果構(gòu)建的平衡計分卡無法得到較好的實施，將會成為企業(yè)的拖累。在對指標(biāo)進(jìn)行分解的過程中，企業(yè)要重視層級指標(biāo)之間的聯(lián)系，各個員工的崗位績效指標(biāo)應(yīng)具有較強的可行性、可考核性，測量也需要更加便捷。

5.重視平衡計分卡的公正性

因為“暈輪效應(yīng)”，“居中效應(yīng)”，“偏松”和“偏緊”，再加上個體的主觀偏好，很難讓一個評分者做到完全客觀、公平的打分，要想把上述問題對其的影響降到最低，可以360度打分，也可以通過專業(yè)的工作表現(xiàn)評定委員會進(jìn)行評定，從而得到更可信、更公平、更有效的結(jié)論。

五、平衡計分卡在人力資源管理應(yīng)用的改善措施

1.創(chuàng)新管理模式

各企業(yè)的社會地位、市場狀況各不相同，各企業(yè)都有其長期、短期的發(fā)展規(guī)劃。不同的企業(yè)為了達(dá)到同樣的目的，可以采用不同的管理制度，也可以通過不同的內(nèi)部和外部環(huán)境影響，使同樣的管理制度產(chǎn)生不同的效果。因此，在引入平衡計分卡的管理模式時，要根據(jù)自己的情況和特點，結(jié)合這些狀況來構(gòu)建自身的績效衡量指標(biāo)。各大企業(yè)必須對自身的特征、市場環(huán)境有一個清晰的認(rèn)識，并根據(jù)自己的特點，制定適合自己的平衡計分卡?？梢越梃b其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，但是絕對不能一味地照搬、照用，不然不僅不能充分利用平衡計分卡的優(yōu)勢，反而會起到反作用。采用平衡計分卡可以為企業(yè)的人力資源管理提供一個策略指導(dǎo)。所以，要用四個維度來衡量企業(yè)的人力資源管理活動，就必須做到更具靈活性、人性化。

2.重視企業(yè)管理質(zhì)量

由于我國的現(xiàn)代企業(yè)管理模式起步較晚，企業(yè)的信息質(zhì)量相對較差，因此，為平衡計分卡的應(yīng)用提供了參考依據(jù)，使其探索和推廣變得更為困難，這就大大降低了平衡計分卡的優(yōu)越性。在日常管理中，主要表現(xiàn)在設(shè)計或?qū)嵤┑脑u價指標(biāo)太過空洞，難以與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，或評價結(jié)果不真實、不能作為企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的有效參考。長此以往，勢必會使企業(yè)發(fā)展緩慢，從而使其放棄合理的平衡計分卡體系。

3.與員工獎勵相結(jié)合

盡管企業(yè)里的每位員工都有各自的責(zé)任，但是利用平衡計分卡可以讓所有人都明白企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，加強團隊合作，并能讓每個人的工作更有針對性，這樣才能提高員工的工作能力和工作效率。為了更好地發(fā)揮平衡計分卡的作用，需要在企業(yè)的核心部門和個體層面進(jìn)行平衡計分，以保證各層級的工作績效。這就要求把平衡計分卡的執(zhí)行效果和績效考核體系相結(jié)合，并注重對員工的獎懲。員工的工資應(yīng)當(dāng)成為所有評價體系得以有效實施的保證。由于平衡計分卡是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，它的所有指標(biāo)都是相似性的，這使得企業(yè)在相同的工種中重復(fù)支付相同的報酬。因此，企業(yè)應(yīng)加強與平衡計分卡之間的溝通和交流，使每個員工都能清晰地意識到它的重要作用，從而使其更加可靠和合理。同時，對四個維度的度量指標(biāo)進(jìn)行綜合和優(yōu)化，建立一個完整的績效考核指標(biāo)體系，并通過薪酬管理的方法加以體現(xiàn)。

六、結(jié)論

在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中，人作為一個主體，尤其是在知識經(jīng)濟時代背景下，智能化管理在人力資源管理中所發(fā)揮的作業(yè)也越來越重要。企業(yè)通過引入平衡計分卡，可以對企業(yè)的績效管理進(jìn)行更加全面、更加客觀的評價，從而可以為企業(yè)的人力資源管理提供更加優(yōu)質(zhì)、更加高效的服務(wù)，幫助企業(yè)構(gòu)建起適合自身發(fā)展的人力資源管理模式。本文通過對平衡計分卡在企業(yè)中的具體應(yīng)用、存在問題進(jìn)行分析，提出有效的改善措施，以推動企業(yè)的發(fā)展。

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