邢滔 高超民

摘要：企業(yè)希望選拔有較高組織承諾的員工作為骨干培養(yǎng)，組織內(nèi)績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工是選拔骨干的重點(diǎn)?？儍?yōu)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工是否都具有較高的組織承諾，其主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否影響其組織承諾。文章采取實(shí)驗(yàn)法，選取不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的優(yōu)秀員工進(jìn)行組織承諾的測量，研究發(fā)現(xiàn)組織內(nèi)優(yōu)秀員工的組織承諾與主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高度相關(guān)。變革型領(lǐng)導(dǎo)下的優(yōu)秀員工表現(xiàn)出較高的組織承諾，但交易型領(lǐng)導(dǎo)下的優(yōu)秀員工沒有表現(xiàn)出較高的組織承諾。

關(guān)鍵詞：內(nèi)隱追隨;領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;組織承諾

一、引言

骨干員工的選拔對(duì)支撐組織人才梯隊(duì)建設(shè)，保障業(yè)務(wù)發(fā)展起到關(guān)鍵作用。優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)主管推薦的骨干，有更多的機(jī)會(huì)被組織識(shí)別為儲(chǔ)備力量進(jìn)行培養(yǎng)。

在優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中被推薦的員工往往有較強(qiáng)的個(gè)人能力、較好的工作業(yè)績。但要成為組織的骨干，除了上述條件，還需具備較高的組織承諾，只有較高組織承諾的員工，在今后的發(fā)展中才能與組織同舟共濟(jì)，對(duì)組織忠誠。

本文選取不同產(chǎn)業(yè)組織中的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)訪談，請(qǐng)團(tuán)隊(duì)主管推薦骨干員工，然后對(duì)這些被推薦的員工測量組織，同時(shí)測量主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，研究發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工組織承諾呈高度的正相關(guān)，交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織承諾沒有呈現(xiàn)出相關(guān)性。

二、文獻(xiàn)回顧

（一）主管傾向于推薦與自己內(nèi)隱追隨原型一致的員工

內(nèi)隱追隨（implicit follower ship theories，簡稱IFTs）也叫追隨者原型，Van Gils認(rèn)為IFTs是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)追隨者的期望， 其包含與追隨有關(guān)的有效的、積極的特征。Shondrick， S. J.（2010）提出根據(jù)追隨者分類理論，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)基于追隨者的表現(xiàn)同IFTs的匹配程度來評(píng)價(jià)追隨者。凌文輇、方俐洛（1991）指出在中國文化背景中ILTs表現(xiàn)為個(gè)人品德、目標(biāo)有效性、人際能力和才能多面性。楊紅玲、彭堅(jiān)（2015）指出，內(nèi)隱追隨探討的是個(gè)體對(duì)追隨者的角色期望，將追隨者作為核心要素，且領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者各有自己心中的追隨原型。SY（2010）指出當(dāng)個(gè)體持有追隨原型時(shí)， 他們會(huì)期望追隨角色應(yīng)當(dāng)：在工作上勤勉， 在狀態(tài)上熱忱， 在品德上是位好公民。祝振兵、羅文豪（2017）通過不同行業(yè)的基層管理者為研究對(duì)象，通過實(shí)證研究證實(shí)發(fā)現(xiàn)中國組織情境下IFTs包含了三個(gè)因子九個(gè)項(xiàng)目：好公民維度，包括忠誠、尊重領(lǐng)導(dǎo)、可靠三個(gè)方面;工作能力強(qiáng)維度，包括工作效率高、經(jīng)驗(yàn)豐富、不斷超越三個(gè)方面;工作態(tài)度好維度，包括工作勤奮、樂于奉獻(xiàn)、工作認(rèn)真三個(gè)方面。同時(shí)提出“尊重領(lǐng)導(dǎo)”是IFTs在中國組織情境中所特有的內(nèi)容，追隨者可以從好公民、工作能力強(qiáng)和工作態(tài)度好三個(gè)方面改善自己的表現(xiàn)，匹配領(lǐng)導(dǎo)者的IFTs，獲得領(lǐng)導(dǎo)者積極的評(píng)價(jià)和對(duì)待。綜上，主管認(rèn)可的員工，一般與自身內(nèi)隱追隨原型相匹配，這些員工在工作中與上級(jí)有更多互動(dòng)，承擔(dān)更多職責(zé)，呈現(xiàn)更高的績效，往往也成為各級(jí)主管推薦的骨干。

（二）績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工有更多機(jī)會(huì)被選拔為骨干人選

彭堅(jiān)、王霄（2016）將領(lǐng)導(dǎo)者的追隨原型與員工的追隨原型依據(jù)高低程度進(jìn)行了4種配對(duì)情況，分別是“領(lǐng)導(dǎo)者高-追隨者高”、“領(lǐng)導(dǎo)者低-追隨者低”、“領(lǐng)導(dǎo)者高-追隨者低”、“領(lǐng)導(dǎo)者低-追隨者高”。我們可以將上述配對(duì)情況稱為“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”、“弱將-弱兵”、“強(qiáng)將-弱兵”、“弱將-強(qiáng)兵”四種情況。通過實(shí)證研究證實(shí)領(lǐng)導(dǎo)-追隨雙方追隨原型越一致，員工的任務(wù)績效和工作績效越高，即“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”和“弱將-弱兵”兩種追隨原型一致的情況下，員工的任務(wù)績效和關(guān)系績效都強(qiáng)過“強(qiáng)將-弱兵”、“弱將-強(qiáng)兵”兩種追隨原型不一致的情況。

組織在選拔骨干員工時(shí)，也天然傾向于從優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行選拔，聽取管理者的建議，管理者自然會(huì)推薦與自身在工作中互動(dòng)較多、相互了解較多的員工，即那些追隨原型與自身相匹配的員工。這些員工與其上級(jí)屬于“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”的追隨原型。這些員工在過往工作中，其工作能力、工作態(tài)度、組織公民行為都受到其上級(jí)的肯定?！皬?qiáng)將-強(qiáng)兵”追隨原型下，員工可能更容易被推薦為骨干員工。

（三）組織需要選拔高組織承諾的骨干

貝克爾（1966）提出了組織承諾的感念，梅耶、阿倫（1991）提出了組織承諾三成分模型，將組織承諾分為情感承諾、持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。情感承諾表示員工對(duì)組織目標(biāo)和價(jià)值觀的認(rèn)同和接受;持續(xù)承諾表示員工對(duì)組織的投入增加而意識(shí)到沉沒成本，從而在今后離職等行為中考慮前期的沉沒成本;規(guī)范承諾表示員工認(rèn)同組織的一般道德標(biāo)準(zhǔn)。組織選拔的骨干員工有較高的組織承諾表現(xiàn)，在今后組織發(fā)展中，能夠始終理解公司的發(fā)展戰(zhàn)略;具有相對(duì)穩(wěn)定性;并能夠始終規(guī)范嚴(yán)謹(jǐn)完成工作，從而確保組織穩(wěn)定發(fā)展。我們關(guān)注的問題是：組織從績優(yōu)團(tuán)隊(duì)中選拔的骨干一定具備較高的組織承諾嗎？

三、理論假設(shè)

H1：“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”內(nèi)隱追隨原型下的員工有較高的組織承諾。

在現(xiàn)實(shí)中，“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”追隨原型一致的情況下，我們先假設(shè)管理者推薦的員工具備較高的情感承諾、規(guī)范承諾、持續(xù)承諾。當(dāng)然如果因?yàn)閱T工有較強(qiáng)的個(gè)人能力、工作績效或與主管有較強(qiáng)的人身依附關(guān)系，則該假設(shè)會(huì)不成立。

H2：績優(yōu)團(tuán)隊(duì)被推薦的員工其組織承諾受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響。

Burns（1978）在《領(lǐng)導(dǎo)》一書中提出了領(lǐng)導(dǎo)類型分為變革型領(lǐng)導(dǎo)與交易型領(lǐng)導(dǎo)。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過讓員工了解組織的發(fā)展目標(biāo)和前景，激發(fā)員工的潛能，使領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間建立相互激勵(lì)的關(guān)系，促進(jìn)組織績效發(fā)展;交易型領(lǐng)導(dǎo)則習(xí)慣利用自身掌握的各種資源對(duì)下屬進(jìn)行激勵(lì)、獎(jiǎng)懲，領(lǐng)導(dǎo)與下屬更多是一種短期交換關(guān)系。Bass（1985）進(jìn)一步發(fā)展了Burns的領(lǐng)導(dǎo)理論，提出變革型領(lǐng)導(dǎo)的特征有強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力和感召力，能夠激發(fā)下屬的工作熱情和靈感，對(duì)下屬實(shí)施個(gè)性化的關(guān)懷;交易型領(lǐng)導(dǎo)則明確分配任務(wù)，指明具體分工，通過獎(jiǎng)懲分明的利益交換影響員工。Burns認(rèn)為兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是相互對(duì)立的，兩種領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)有根本的不同。Bass認(rèn)為管理者可以兼?zhèn)鋬煞N領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。吳敏（2007）對(duì)交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行了研究，提出交易型領(lǐng)導(dǎo)的整個(gè)完成任務(wù)的過程類似于一場交易，領(lǐng)導(dǎo)者獎(jiǎng)懲，根據(jù)員工完成任務(wù)的表現(xiàn)酌情給予。何立、凌文銓（2010）提出變革型領(lǐng)導(dǎo)在塑造員工的組織認(rèn)同、工作投入與工作績效方面發(fā)揮著積極作用，反之交易型領(lǐng)導(dǎo)所起的作用比較小。

我們看到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的不同，會(huì)對(duì)下屬的組織認(rèn)同、工作投入、工作績效造成不同的影響，這種影響會(huì)不會(huì)影響下屬的組織承諾？同樣是“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”的內(nèi)隱追隨原型下，由于其主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同，員工可能表現(xiàn)出不同的組織承諾。

四、研究方法

（一）研究對(duì)象與程序

本研究采用目的性抽樣，聯(lián)系了廣西36家企業(yè)，包括餐飲企業(yè)8家（主營中餐、晚餐的酒樓3家，連鎖型餐飲5家）、制造業(yè)10家（金屬制品深加工2家、電子產(chǎn)品3家、農(nóng)產(chǎn)品加工3家、鞋服類生產(chǎn)企業(yè)2家）、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)6家、商貿(mào)企業(yè)6家（商場2家、超市2家、電動(dòng)摩托車銷售公司2家）、服務(wù)業(yè)6家（K12培訓(xùn)2家，廣告公司3家、會(huì)展公司1家）。研究人員首先與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行訪談，請(qǐng)高層領(lǐng)導(dǎo)推薦公司2個(gè)工作能力強(qiáng)、自身表現(xiàn)好、工作態(tài)度好，德才兼?zhèn)涞膹氖鹿芾韻徫?年以上的部門經(jīng)理。一共篩選出72位部門經(jīng)理。然后逐一與這些部門經(jīng)理進(jìn)行訪談，請(qǐng)其推薦入職1年以上，工作能力強(qiáng)、忠誠可靠、工作態(tài)度好，未來能夠成長為骨干的員工。72位部門經(jīng)理共推薦了170名員工。上述的72位部門經(jīng)理以及被推薦的170名員工成為本文的研究對(duì)象。72位部門經(jīng)理，男性46人，平均年齡36.5歲，女性22人，平均年齡42歲;170名員工，男性114名，平均年齡31.4歲;女性56名，平均年齡35.3歲。上述72名部門經(jīng)理與170名員工合作共事的平均時(shí)間為2.7年。上述72名經(jīng)理，具備專科以上學(xué)歷的有61名，其余11名有高中同等學(xué)力;170名員工，具備?？埔陨蠈W(xué)歷的有106名，其余64名都具有高中同等學(xué)力。研究對(duì)象的年齡、工作經(jīng)驗(yàn)及學(xué)歷狀況確保了能夠正確理解測量表格的問題，能夠正確理解研究中訪談的問題，并按照自身真實(shí)意思回答。

（二）測量工具

變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測量采取李超平編制的TLQ量表，本量表由26個(gè)問題組成，分為德行垂范、愿景激勵(lì)、個(gè)性化關(guān)懷、領(lǐng)導(dǎo)魅力四個(gè)維度，其測量維度的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.92、0.88、0.84、0.87，量表采用李克特五點(diǎn)計(jì)分法，1為非常不同意，5為非常同意。

交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測量采取Bass編制的MLQ量表，本量表由8個(gè)問題組成，分為權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)、積極的例外管理兩個(gè)維度，量表采用李克特五點(diǎn)計(jì)分法，1為非常不同意，5為非常同意。

組織承諾測量采取喬坤、欒曉琳和王曉云參照Allen和Meyer的研究成果，編制的組織承諾量表，本量表由15個(gè)問題組成，分為對(duì)持續(xù)承諾、規(guī)范承諾、情感承諾三個(gè)維度進(jìn)行了測量，其測量的內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.78、0.74、0.80，量表采用李克特計(jì)分法，1為非常不同意，5為非常同意。

（三）測量步驟

1. 對(duì)上述72名管理者全部同時(shí)進(jìn)行TLQ和MLQ的測量;

2. 對(duì)上述170名員工進(jìn)行組織承諾測量。

五、研究結(jié)果

（一）相關(guān)分析

經(jīng)皮爾遜雙尾檢驗(yàn)，在P<0.01，TLQ（變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）與組織承諾高度正相關(guān)，相關(guān)系數(shù)為0.776;MLQ（交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）與組織承諾顯示出負(fù)相關(guān)，相關(guān)系數(shù)是-0.581。假設(shè)H1：“強(qiáng)將-強(qiáng)兵”內(nèi)隱追隨原型下的員工有較高的組織承諾不成立。假設(shè)H2：績優(yōu)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀員工其組織承諾受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響成立。

（二）一般線性模型分析

以員工組織承諾為因變量的主體間效應(yīng)檢驗(yàn)，只有TLQ（變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）表現(xiàn)出顯著性，MLQ未表現(xiàn)出顯著性。R方為0.730，調(diào)整后R方仍有0.638，說明MLQ至少能63.8%的解釋與因變量（組織承諾）的變化。

（三）回歸分析

六、結(jié)論與討論

本文以廣西12家企業(yè)的72名部門管理者及170名追隨者為研究對(duì)象，選取“領(lǐng)導(dǎo)者高—追隨者高”即“強(qiáng)將—強(qiáng)兵”的內(nèi)隱追隨一致原型，研究該內(nèi)隱追隨原型下員工的組織承諾，得到如下研究結(jié)論：在“領(lǐng)導(dǎo)者高—追隨者高”的內(nèi)隱追隨一致原型下，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工的組織承諾，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工組織承諾表現(xiàn)出高度正相關(guān)性。但是交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工組織承諾沒有表現(xiàn)出相關(guān)性。

（一）理論意義

國內(nèi)學(xué)者已經(jīng)通過實(shí)證方法研究，即追隨原型一致性能通過工作投入影響任務(wù)績效和關(guān)系績效，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工組織承諾有正向的影響。

在限定內(nèi)隱追隨原型一致的情況下，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工組織承諾的影響是否與過往實(shí)證研究結(jié)果一致，沒有看到相關(guān)的研究結(jié)果，本文驗(yàn)證了“高—高”內(nèi)隱追隨原型下，員工的組織承諾與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)系，發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，員工仍然表現(xiàn)出高的組織承諾。

（二）實(shí)踐意義

組織中高績效團(tuán)隊(duì)中的優(yōu)秀員工往往成為組織選拔為骨干，重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象。這些員工是組織梯隊(duì)建設(shè)的中堅(jiān)力量，未來承擔(dān)各級(jí)部門的重要職務(wù)，重要職責(zé)。組織的重要崗位，不僅需要高績效，同時(shí)需要對(duì)組織有感情，嚴(yán)于律己，并能在組織中穩(wěn)定工作的員工。本文揭示了，高績效團(tuán)隊(duì)中，管理者認(rèn)可的高績效員工，未必都表現(xiàn)出較高的組織承諾。員工是否表現(xiàn)出較高的組織承諾與管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高度相關(guān)。組織在選拔骨干員工時(shí)，除關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效、個(gè)人績效，還應(yīng)關(guān)注主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

（三）不足與展望

第一，本文在研究中存在一些不足之處，在內(nèi)隱追隨原型一致的原型下，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)員工組織承諾起到調(diào)節(jié)作用，變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的員工表現(xiàn)出的高組織承諾，有無其他因素起作用，并沒有進(jìn)行相關(guān)研究。

第二，兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的高績效員工，表現(xiàn)出不同的組織承諾，是員工本身的特質(zhì)不同，因而被不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者認(rèn)可，還是在不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下的工作交互過程中，員工形成了不同的組織承諾，是本文研究的空白。

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（作者單位：百色學(xué)院）