李靈

摘要：近年來，中國經(jīng)濟(jì)獲得突飛猛進(jìn)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長迅速。中國的企業(yè)“走出去”，國外的企業(yè)“引進(jìn)來”，進(jìn)而很好地促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展。瞬息萬變的國內(nèi)外環(huán)境，為越來越多的中國企業(yè)提供更多的發(fā)展機(jī)遇和機(jī)會的同時(shí)，也給企業(yè)帶來了不少可預(yù)見與不可預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。面對日益激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境，中小企業(yè)的管理必須由原來的粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，不斷提高企業(yè)的市場競爭力以適應(yīng)國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化。企業(yè)戰(zhàn)略管理是根據(jù)企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境制定的，明確戰(zhàn)略使命，確定企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)動態(tài)化的管理過程。而預(yù)算管理承接的是企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的工具。全面預(yù)算管理的過程，其實(shí)是企業(yè)戰(zhàn)略落地、人事管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、績效管理、業(yè)務(wù)管控、資源配置得以有序落地的全業(yè)務(wù)動態(tài)的管理過程。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理日常經(jīng)營活動所必備的管理工具和手段之一，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中發(fā)揮著舉足輕重的作用。

關(guān)鍵詞：市場競爭;中小企業(yè);戰(zhàn)略管理;預(yù)算管理

中小企業(yè)占據(jù)著中國企業(yè)的半壁江山，是促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可小覷的力量，中小型企業(yè)在推動國民經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)行與發(fā)展，構(gòu)造市場經(jīng)濟(jì)主體，促進(jìn)社會穩(wěn)定方面發(fā)揮著越來越重要的作用。為此，如何運(yùn)用全面預(yù)算管理提高中小型企業(yè)的管理水平、促進(jìn)中小型企業(yè)的平穩(wěn)健康發(fā)展、解決中小型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中所遇到的困境就成了我們研究的焦點(diǎn)。本文旨在通過對什么是全面預(yù)算管理、全面預(yù)算管理的特征、全面預(yù)算管理在中小型企業(yè)管理的重要作用及意義的闡釋;通過發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)A公司全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中面臨的困境，指出中小型企業(yè)全面預(yù)算管理的問題有哪些，對如何提高中小型企業(yè)全面預(yù)算管理進(jìn)行對策研究。

一、什么是全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是一種全新的管理模式，是集企業(yè)計(jì)劃、控制為一體的全員、全過程、全方位的系統(tǒng)預(yù)算管理過程。全員參與涵蓋企業(yè)各層級、各部門以及各員工;全方面涵蓋企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)等各項(xiàng)業(yè)務(wù);全方位涵蓋事前、事中、事后全流程的績效管理體系。

二、中小型企業(yè)全面預(yù)算管理特征、重要性、作用及意義

（一）全面預(yù)算管理的特征

1.戰(zhàn)略性

一個(gè)公司要想長期穩(wěn)定地發(fā)展下去，首先要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，它決定著企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展方向，而預(yù)算是承接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的，它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以落地執(zhí)行的強(qiáng)有力的實(shí)施工具。公司在預(yù)算執(zhí)行的過程中必須考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢哉f，沒有戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)的預(yù)算是空預(yù)算，沒有預(yù)算可執(zhí)行的戰(zhàn)略是空戰(zhàn)略，二者相輔相成，互相促進(jìn)。

2.系統(tǒng)性

全面預(yù)算不是簡單的單一收支預(yù)算，它涉及生產(chǎn)、采購、營銷、投資等各環(huán)節(jié)。而各個(gè)環(huán)節(jié)又有著內(nèi)在的邏輯，緊密銜接，環(huán)環(huán)相扣。全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，出資人與經(jīng)理人是一種委托代理關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營行為受出資人戰(zhàn)略意圖的影響和財(cái)務(wù)方面的控制，職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮自己專業(yè)的經(jīng)營管理能力來經(jīng)營企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。假如公司沒有實(shí)施全面預(yù)算管理，職業(yè)經(jīng)理人沒有目標(biāo)任務(wù)，那么作為所有權(quán)人的出資方就無法衡量和評估職業(yè)經(jīng)理人的業(yè)績。企業(yè)只有通過預(yù)算才能明確出資人與經(jīng)理人的各自權(quán)利和義務(wù)。因此，在這個(gè)層面上，全面預(yù)算管理明確了公司內(nèi)部各層級的委托代理關(guān)系，形成了自上而下的委托代理關(guān)系的系統(tǒng)性。

3.全面性

全面預(yù)算管理之所以強(qiáng)調(diào)全面性，主要是因?yàn)樗且豁?xiàng)全公司上下均參與其中的一項(xiàng)經(jīng)營管理活動，絕不是財(cái)務(wù)部門一個(gè)部門能夠完成的事，預(yù)算的編制等各環(huán)節(jié)均需要公司各個(gè)部門的積極參與并配合。預(yù)算的編制過程是全員參與編制的過程、預(yù)算的分析與執(zhí)行是經(jīng)營活動全過程的把控和監(jiān)督、預(yù)算的考核又是全方位的考核。另外，在整個(gè)全面預(yù)算管理過程中，又分為事前、事中和事后。預(yù)算編制體現(xiàn)著對企業(yè)經(jīng)營活動的事前預(yù)測;預(yù)算的執(zhí)行與控制又體現(xiàn)著對企業(yè)經(jīng)營活動的事中監(jiān)督和控制;預(yù)算的評價(jià)則體現(xiàn)著對企業(yè)經(jīng)營活動的事后評估和把控。因此，企業(yè)的預(yù)算管理一項(xiàng)全面預(yù)算管理。

4.機(jī)制性

全面預(yù)算管理中預(yù)算的顯著特征在于它是一種控制機(jī)制。預(yù)算一經(jīng)制定，非必要情況不得隨意更改，它的制定過程是自上而下得到全面認(rèn)可的，它的執(zhí)行也必須得到全員的遵守。因此，無形之中企業(yè)的全面預(yù)算管理成為企業(yè)全體員工的一種自我管理、自我約束的機(jī)制。在企業(yè)日常經(jīng)營活動過程中涉及的收支活動都必須納入預(yù)算軌道，以預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)，非必要情況不允許超預(yù)算運(yùn)行;對于特殊情況出現(xiàn)，確實(shí)需要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)嚴(yán)格按照程序提出預(yù)算調(diào)整報(bào)告或追加申請，批準(zhǔn)后方可實(shí)施。

5.柔性

企業(yè)面臨的內(nèi)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，風(fēng)險(xiǎn)和收益共擔(dān)。企業(yè)在經(jīng)營活動過程中，為了保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，一般情況不允許修改，但是如果外部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生實(shí)質(zhì)性變動，那么就需要企業(yè)積極應(yīng)對這種變化，對這些機(jī)會進(jìn)行收益和風(fēng)險(xiǎn)分析，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下抓住機(jī)會，不能因?yàn)轭A(yù)算而使企業(yè)放棄額外收益的可能。

（二）全面預(yù)算管理的重要作用及意義

1.承接公司戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)，保證戰(zhàn)略的落地執(zhí)行

公司的經(jīng)營戰(zhàn)略一經(jīng)確定，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和方向就已明確。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就成了企業(yè)經(jīng)營活動中關(guān)注的重點(diǎn)。預(yù)算作為一種管理工具，它將企業(yè)的目標(biāo)分解到企業(yè)的采、購、銷、人力、財(cái)務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成完整的預(yù)算管理管控系統(tǒng)，各部門圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，做好過程控制，就為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的制定和執(zhí)行提供了強(qiáng)有力的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和保障。

2.規(guī)范業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的發(fā)展壯大來源于業(yè)務(wù)的有序、健康、穩(wěn)定發(fā)展。預(yù)算作為戰(zhàn)略落地執(zhí)行的有效手段，將企業(yè)各業(yè)務(wù)流程貫穿起來，形成一套完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，各部門、各人員各司其職，各盡其責(zé)，使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更加規(guī)范、順暢。

3.監(jiān)督控制

全面預(yù)算管理實(shí)質(zhì)上是對企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的一種監(jiān)督控制機(jī)制，企業(yè)預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可量化、可區(qū)分的細(xì)小顆粒度去執(zhí)行，及時(shí)與預(yù)算目標(biāo)做比對，在預(yù)算執(zhí)行的過程中嚴(yán)格按照預(yù)算目標(biāo)去執(zhí)行，分析預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)預(yù)算差異的原因，及時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4.合理配置資源

在實(shí)施全面預(yù)算管理之前，企業(yè)需要對自身的狀況作出全面的評估。第一步：“盤家底”，企業(yè)需著眼現(xiàn)在，對現(xiàn)有的資源做一個(gè)全面的衡量;第二步：“摸盤子”，企業(yè)對通過縱向和橫向分析，對企業(yè)的未來發(fā)展方向要明確;第三步：“定調(diào)子”，企業(yè)對未來發(fā)展的重點(diǎn)要明確;第四步：“分蛋糕”，前三步一經(jīng)確定好，就為企業(yè)將來經(jīng)營成果的分配打下了基礎(chǔ)。

5.績效評價(jià)的依據(jù)

全面預(yù)算管理的有效實(shí)施為企業(yè)進(jìn)行績效考核提供了重要的評價(jià)依據(jù)。如果企業(yè)沒有實(shí)行全面預(yù)算管理，沒有預(yù)算目標(biāo)，各部門各環(huán)節(jié)執(zhí)行得好與壞就失去了可以參考的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，企業(yè)的績效評價(jià)就形同虛設(shè)。

三、中小企業(yè)A公司預(yù)算管理現(xiàn)狀

A公司是一家中小型的軟裝設(shè)計(jì)公司，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)售樓處、樣板間及私宅別墅的軟裝設(shè)計(jì)以及與之配套的產(chǎn)品供應(yīng)。主要服務(wù)客戶為中國大型房地產(chǎn)開發(fā)商，如萬達(dá)、首厚養(yǎng)老、碧桂園、萬科、中鐵等。近年來，受國家調(diào)控政策的影響，A公司承接業(yè)務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量上都受到了很大的影響。另外，A公司管理松弛，多年來企業(yè)的成本費(fèi)用支出居高不下，企業(yè)發(fā)展背負(fù)巨大的壓力。

四、A公司在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

（一）中小型企業(yè)A公司實(shí)行的預(yù)算并非嚴(yán)格意義上的全面預(yù)算

A公司的業(yè)務(wù)是項(xiàng)目制為主的，所以最開始實(shí)行的只是單一的項(xiàng)目預(yù)算管理，沒有建立包含生產(chǎn)、采購、銷售、人力、財(cái)務(wù)、資本等要素全部在內(nèi)的預(yù)算管理管控系統(tǒng)。日常的經(jīng)營費(fèi)用預(yù)算只是財(cái)務(wù)單一部門主導(dǎo)參與，因此，A公司錯誤地將企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算等同于全面預(yù)算，沒有體現(xiàn)出全員參與、全方管控的預(yù)算特點(diǎn)。

（二）全面預(yù)算缺乏強(qiáng)有力的組織保障

A公司在編制預(yù)算時(shí)，各部門的參與度比較低，積極性和主動性不夠。高管層也只是掛名而不實(shí)際參與，企業(yè)各部門之間缺乏溝通，廣大職工對預(yù)算剛性的重視程度不夠，幾乎全程都是由財(cái)務(wù)人員主導(dǎo)。在企業(yè)中，企業(yè)的所有經(jīng)營成果都要到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核算匯總，需要通過財(cái)務(wù)體系的整體核算反應(yīng)。公司管理層將全面預(yù)算的管理等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)偏差歸咎于財(cái)務(wù)人員控制不到位。

（三）企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不明確，預(yù)算制定失去方向指導(dǎo)

預(yù)算承接的是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不明確，預(yù)算制定就失去了方向指導(dǎo)。這樣制定出來的預(yù)算在執(zhí)行中就特別容易出現(xiàn)偏差和失誤，頻繁進(jìn)行預(yù)算調(diào)整就會使預(yù)算失控。A公司在制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)時(shí)對企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)一度不夠明確，預(yù)算編制缺乏方向性指導(dǎo)，在執(zhí)行的過程中偏差較大，經(jīng)常面臨預(yù)算調(diào)整，給企業(yè)的管理帶來了很大的困擾。

（四）缺乏全面預(yù)算的指標(biāo)體系

A公司的全面預(yù)算缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系。在制定全面預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)，過緊過松都是不正確的。過于緊密會限制各個(gè)部門的管理自由度，過于松弛又起不到約束和控制的作用。建立與企業(yè)管理目標(biāo)匹配的預(yù)算指標(biāo)，抓住重點(diǎn)，以防指標(biāo)過于全面，兼顧不到位，到最后得不償失，反倒會制約企業(yè)管理。

（五）缺乏有效控制制度

A公司長期以來未建立有效的預(yù)算管控制度，導(dǎo)致A公司在預(yù)算的執(zhí)行過程中缺乏約束性，執(zhí)行隨意。在預(yù)算編制、執(zhí)行、分析和考核的時(shí)候，經(jīng)常出現(xiàn)與實(shí)際情況嚴(yán)重脫節(jié)的情況，預(yù)算管理執(zhí)行效率低下，超預(yù)算的情況層出不窮。不調(diào)整預(yù)算影響項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度，調(diào)整預(yù)算又會加大項(xiàng)目成本，降低企業(yè)利潤。最終影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（六）激勵不能及時(shí)兌現(xiàn)

預(yù)算管理與績效管理密不可分，預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)達(dá)成，績效獎勵就需要及時(shí)兌現(xiàn)，這樣員工的積極性和主動性就會得到提高，因此也會對預(yù)算引起足夠的重視。但是在中小企業(yè)當(dāng)中，績效激勵往往不能及時(shí)得到兌現(xiàn)，員工的士氣大大受挫，預(yù)算也就失去它本身該有的權(quán)威性，進(jìn)而會影響到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（七）預(yù)算與業(yè)績評價(jià)結(jié)合不緊密

明確的績效考核指標(biāo)會使預(yù)算編制數(shù)據(jù)更加精確，通過預(yù)算管理可以對績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化和細(xì)化，同時(shí)也可以使績效考核管理導(dǎo)向更加明確。A公司實(shí)行項(xiàng)目制預(yù)算，預(yù)算單一且不健全，亦沒有建立與預(yù)算相匹配的業(yè)績評價(jià)體系。但是事后卻重績效評價(jià)，輕預(yù)算和事前績效目標(biāo)審核。導(dǎo)致預(yù)算和績效脫節(jié)，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來很大的不便。

五、提高中小企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施對策及建議

（一）建立全面預(yù)算管理制度，號召全員參與

全面預(yù)算管理制度從內(nèi)容上講包括財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算;從流程上講包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和分析、預(yù)算考評三個(gè)階段。公司要根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，制定全面預(yù)算管理制度，多部門協(xié)同參與，落實(shí)到責(zé)、權(quán)、利。

（二）全面預(yù)算管理是“一把手”工程，由高管牽頭，形成組織保障

全面預(yù)算管理是一把手工程，得由高管牽頭，建立預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算責(zé)任單位，預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)預(yù)算總體原則的制定、規(guī)則運(yùn)行的決策;預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算方案設(shè)計(jì)的編制和審核;預(yù)算責(zé)任單位負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行和管控。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)預(yù)算監(jiān)控、調(diào)整和評價(jià)，由此形成全員參與的全面預(yù)算管理。

（三）明確企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)

企業(yè)全面預(yù)算管理承接企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，在實(shí)施全面預(yù)算管理之前，首先要明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，明確企業(yè)的發(fā)展方向。先有戰(zhàn)略目標(biāo)，再有企業(yè)預(yù)算。如果沒有目標(biāo)，預(yù)算也就失去了方向指導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)由企業(yè)高層制定，戰(zhàn)略目標(biāo)非必要情況不作變動，如果戰(zhàn)略目標(biāo)做了變動，那么與之匹配的預(yù)算管理也要做出相應(yīng)的調(diào)整。

（四）建立健全預(yù)算指標(biāo)體系

建立健全預(yù)算指標(biāo)體系，量化預(yù)算指標(biāo)，強(qiáng)化控制細(xì)節(jié)，能夠?qū)θ骖A(yù)算管理的實(shí)施起到促進(jìn)作用。預(yù)算指標(biāo)有很多種。如財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)等。預(yù)算指標(biāo)不可過于繁雜，我們要選擇影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)，尤其是預(yù)算初期，如果指標(biāo)過于繁雜，可能會使企業(yè)在一定程度上喪失管理自由和影響生產(chǎn)經(jīng)營效率。

（五）完善全面預(yù)算管理制度

提高企業(yè)全體員工對全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識，充分認(rèn)識到全面預(yù)算管理的重要性。建立健全財(cái)務(wù)會計(jì)制度，嚴(yán)格按照會計(jì)工作制度進(jìn)行相關(guān)信息的披露、分析和預(yù)測。從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度將全面預(yù)算管理納入企業(yè)管理體系之中。另外，對預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核等各環(huán)節(jié)涉及的問題的處理方式進(jìn)行明確，制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、細(xì)化、量化。將預(yù)算管理與績效考核體系相聯(lián)系，與企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任相銜接，將經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、可控成本及可控費(fèi)用作為全面預(yù)算管理的重點(diǎn)考核內(nèi)容，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)全面預(yù)算管理打下堅(jiān)實(shí)的制度約束基礎(chǔ)。

（六）及時(shí)兌現(xiàn)績效激勵

預(yù)算的執(zhí)行主體是企業(yè)的生產(chǎn)、采購、銷售。他們是企業(yè)價(jià)值的生產(chǎn)者，也是創(chuàng)造者?？冃И剟钜皶r(shí)兌現(xiàn)，激勵員工的士氣，保證預(yù)算權(quán)威，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起來促進(jìn)的作用。

（七）明確預(yù)算管理與業(yè)績評價(jià)的關(guān)系

預(yù)算管理與業(yè)績評價(jià)密不可分，二者要融合起來。全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終，全面預(yù)算管理是企業(yè)績效考核的前提和基礎(chǔ)，沒有全面預(yù)算管理，績效考核就失去了根基;沒有績效考核全面預(yù)算也不能得到有效執(zhí)行。要建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的預(yù)算管理機(jī)制和業(yè)績評價(jià)體系。

六、結(jié)束語

全面預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一種工具和手段，承接著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的落地與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，全面預(yù)算管理的實(shí)行是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，不可一蹴而就，但隨著企業(yè)持續(xù)的摸索與改進(jìn)，企業(yè)一定能獲得持續(xù)的發(fā)展。

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