張召軍

摘要：資金是企業(yè)的血液，不僅關系著企業(yè)生存發(fā)展的各個方面，同時關乎著企業(yè)的健康有序運轉。尤其是對于民營企業(yè)來說，資金的良性運轉為企業(yè)運營提供了必要的保障。因此，民營企業(yè)的資金管理至關重要?，F(xiàn)金池管理模式，是企業(yè)內(nèi)部實施集中化資金管理的有效模式。通過這種管理模式，集團化的民營企業(yè)得以集中各單位的資金，實現(xiàn)有效的統(tǒng)籌調配與再分配。這種管理模式不僅提高了資金使用效率，同時有利于民營企業(yè)節(jié)約資金成本。在實際運行過程中，民營企業(yè)還需根據(jù)企業(yè)性質以及所處的環(huán)境，對資金管理模式進行進一步的優(yōu)化，尤其是要針對目前資金管理存在的問題，進行針對性的改善。據(jù)此，本文結合資金管理的目標及特點，探究民營企業(yè)的資金管理。從管理現(xiàn)狀中分析現(xiàn)金池管理的優(yōu)勢，以及當下企業(yè)存在的問題，并針對性地提出優(yōu)化策略，希望借此為民營企業(yè)資金管理提供借鑒與參考。

關鍵詞：民營企業(yè);資金管理;資金管控

資金集中管理是一種先進的企業(yè)資金管理理念。現(xiàn)金池管理模式，則是這一理念在企業(yè)中應用的集中體現(xiàn)。運用科學的資金管理模式，不僅有助于提高企業(yè)的資金使用效率，同時能夠為企業(yè)預算管理、資金分配、營銷采購、現(xiàn)金結算提供有效的監(jiān)督與輔助。集團型民營企業(yè)在運營管理的過程中，為實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，必須具有充足的資金保障。建立適應民營企業(yè)特點以及發(fā)展現(xiàn)狀的資金管理模式，為優(yōu)化企業(yè)管理環(huán)境、健全財務保障完善資金運作，提供了有力的支持。

一、資金管理的目標

資金管理是通過建立專門的管控部門，對企業(yè)內(nèi)資金進行統(tǒng)一的歸集、調配、部署，從而提升企業(yè)資金利用效率，降低企業(yè)融資成本、規(guī)避企業(yè)資金風險。因此資金管理的目標包含了三個方面。其一，是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資金的高效率流動。資金管理是對企業(yè)資金進行監(jiān)督和控制的過程。在這一過程中，企業(yè)要合理分配必要的日常運營資金，通過對經(jīng)營活動所需資金量的預估，實現(xiàn)資金的合理分配。既要滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需，同時也要確保閑置資金的有效歸集，全面提高企業(yè)內(nèi)部資金的使用效率;其二，是通過評估籌資和投資方案，綜合選擇最佳的投融資項目。資金管理過程，主要是針對資金的來源以及資金的流向進行管理。資金的來源是籌資活動，資金的流向則涉及投資活動。因此，強化對投融資活動的關注，是確保對資金妥善利用，穩(wěn)定流向企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的關鍵。企業(yè)要通過資金管理，充分的考量及評估投資融資活動，以及此類活動產(chǎn)生的資金成本、存在的潛在風險，最終選擇最佳的項目，借此提升企業(yè)資金收益;其三，有效規(guī)避企業(yè)資金風險。民營企業(yè)在運營過程中，無論是宏觀上的經(jīng)濟形勢波動或是企業(yè)自身的資金鏈銜接出現(xiàn)問題，都會產(chǎn)生資金風險。通過科學的資金管理，企業(yè)要采取管控措施預防資金風險的發(fā)生，并有效降低資金風險的影響，從而為企業(yè)穩(wěn)定經(jīng)營提供保證。

二、民營企業(yè)的資金管理模式現(xiàn)狀

（一）采用現(xiàn)金池資金管理模式的優(yōu)勢

隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部的組織架構會越來越復雜。尤其是對集團服務性企業(yè)來說，搭建完善的資金管理制度體系更為困難。建立現(xiàn)金池能夠強化對各子公司資金的管控。企業(yè)得以通過資金管理平臺，對于各子公司資金流動和使用情況進行監(jiān)控，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)籌管理，提升集團企業(yè)資金的使用效率。因此，現(xiàn)金池管理模式受到越來越多集團企業(yè)的青睞，許多民營企業(yè)在實際管理中，選擇這一資金管理模式并加以運用。

現(xiàn)金池資金管理模式設置了一個集中的資金賬戶，這個賬戶就相當于一個蓄水池。企業(yè)內(nèi)所有資金通過這一賬戶進行歸集，再按照各成員企業(yè)的需求設立分賬戶，對資金進行分配。這樣整個集團的資金實現(xiàn)了統(tǒng)一的轉移管理?，F(xiàn)金池資金管理模式要求各子公司在固定時間內(nèi)將分賬戶的資金上繳至總賬戶中，實現(xiàn)零余額管理。同時根據(jù)各子公司的用款需求，定期撥付備用金至分賬戶，保證各子公司的日常開支。這種集中上繳、集中分配的模式，其最大的優(yōu)勢在于，降低了企業(yè)資金賬戶的管理成本、融資成本以及匯兌成本，對于跨地區(qū)經(jīng)營的集團企業(yè)來說，優(yōu)勢巨大。

在現(xiàn)金池的作用下，集團與銀行之間建立了更加緊密的聯(lián)系。通過對各子公司分賬戶的監(jiān)控，現(xiàn)金池的管理模式能夠顯著地加強集團在資金管理方面的控制力度。企業(yè)資金管理系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)實現(xiàn)了有效的鏈接，這有利于優(yōu)化企業(yè)的資金集中管理模式。企業(yè)可通過與銀行的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)更加快速的數(shù)據(jù)交換和資金結算，并強化與各子公司資金賬戶之間的聯(lián)系，通過數(shù)據(jù)集成與整理，快速完成資金信息的傳遞，使企業(yè)資金管理更加統(tǒng)一化、系統(tǒng)化、高效化。

資金集中管理模式也存在一定的缺陷。首先，集中管理模式要求集團企業(yè)具有較高的控制力，并運用先進的管理技術。如果企業(yè)信息化管理不到位，過度依賴銀行的網(wǎng)絡系統(tǒng)，那么企業(yè)在技術層面，存在著較大的風險。其次，集中化的管理，使子公司資金鏈條與總公司緊密關聯(lián)起來，如個別子公司不能及時還款，則有可能影響整個集團的資金鏈。此外，集團集中化的管理，會延長資金運轉的時效，一定程度上會降低子公司的資金使用效率。

（二）目前民營企業(yè)資金管理存在的問題

1.對子公司的資金管控不到位

現(xiàn)金池資金管理模式，是以集團作為資金集中管理核心的高級管理形式。這種模式，將民營企業(yè)各子公司的資金集中歸攏到一起。當子公司有資金需求時，再根據(jù)財務內(nèi)控制度的要求，有條件的撥付資金。這意味著子公司要將分賬戶中所有的資金上繳。而在實際管理過程中，子公司對余額上繳的主動性不強。很多子公司主要考慮的是自身經(jīng)營利益，并不愿意將分賬戶中的資金余額上繳。而民營企業(yè)，在推行資金集中管理時，并未嚴格執(zhí)行管理標準。部分管理者擔心嚴厲的資金管控會破壞穩(wěn)定的局面。這種情況下，集團的資金管理對子公司的管控不到位，無論是現(xiàn)金池內(nèi)資金的收繳還是支出劃撥，都存在著一定的漏洞與缺陷。此外，針對異地子公司的資金管理控制，由于資金信息無法及時掌控，資金調度存在著較大的困難，因此往往資金管理控制更為薄弱。甚至有些子公司出現(xiàn)資金緊張時，無法及時完成資金調度，這種滯后的管理情況，大大地降低了民營企業(yè)資金的使用效率。

2.財務內(nèi)控管理制度搭建不規(guī)范

民營企業(yè)在成立時，均有設立相應的資金管理制度。但是這一制度在執(zhí)行實施的過程中遭受了諸多阻礙，往往不能夠起到監(jiān)管作用，形成積極有效的監(jiān)督機制。同時，由于民營企業(yè)建設初期的限制，許多企業(yè)在搭建財務內(nèi)控管理制度方面也不夠規(guī)范，造成資金管理制度存在諸多漏洞?，F(xiàn)金池資金管理模式作為資金集中管理，需要企業(yè)優(yōu)化資金管理制度與之匹配，并規(guī)劃相應的管理手段及管理設施。由于當下民營企業(yè)財務內(nèi)控管理制度搭建不規(guī)范，造成資金管理體系存在一定的缺陷，資金管理流于形式，難以發(fā)揮較好的管控作用。例如，企業(yè)資金管理制度中未設立相應的調整標準，不能夠根據(jù)子公司的實際情況、資金需求進行資金撥付的調整。這種情況下，子公司外部環(huán)境變化等原因導致急需資金支持時，難以及時獲取集團撥付的資金，極有可能出現(xiàn)資金短缺的情況。

3.未體現(xiàn)信息系統(tǒng)的重要作用

隨著信息技術的發(fā)展，大量先進的技術手段被應用于企業(yè)財務管理中。較為常見的，即為會計電算化。但會計電算化的實施，只是改變了財務會計流程，并沒有真正地從管理角度，創(chuàng)新并優(yōu)化企業(yè)的財務管理工作。許多民營企業(yè)在資金管理方面，同樣面臨著這樣的問題。盡管應用了一定的信息技術手段，但仍然只是簡單的改變操作模式，并沒有真正的建立科學的資金管理系統(tǒng)，應用高效的資金管理平臺。信息系統(tǒng)的資金集中管理作用并沒有體現(xiàn)出來。在信息共享方面，集團與各子公司仍然存在一定的信息壁壘，企業(yè)整體的管理效率并沒有隨著信息系統(tǒng)的建立獲得提高[1]。缺乏信息技術的支持，民營企業(yè)無法保證資金管理集權和分權的配合，容易出現(xiàn)資金控制滯后甚至失效，這會造成各子公司的各自為政的情況，難以形成資金共享管理模式。

三、民營企業(yè)資金管理模式優(yōu)化策略

（一）集中管理現(xiàn)金池內(nèi)資金收繳與支出劃撥

現(xiàn)金池管理模式采用集權形式安排子公司權利及管理功能，由集團內(nèi)部財務部門進行集中化的資金管理。其管理需借助銀行先進的資金管理服務及信息技術，實現(xiàn)集團資金的高效利用。現(xiàn)金池既能夠實現(xiàn)對資金的完全控制，同時能夠達到適當?shù)撵`活度。根據(jù)以上現(xiàn)金池資金管理模式的特點，民營企業(yè)要建立完善的現(xiàn)金池管理制度，重點管理現(xiàn)金池內(nèi)資金收繳和支出劃撥。集團對子公司資金的上劃下?lián)芤龅绞罩蓷l線，統(tǒng)收統(tǒng)支，兩條線互不干預，子公司收入和支出賬戶可分為兩個，一般戶負責收入資金上劃至集團資金池，基本戶接受集團資金下?lián)堋?/p>

集團企業(yè)資金集中收繳包含四個部分，分別為子公司銀行賬戶余額的逐級上繳，子公司賬戶日間透支，透支余額回撥以及主動撥款。每日各子公司均需與集團公司進行分賬戶與總賬戶的資金劃轉。各子公司將分賬戶中收入資金逐級自動上繳至集團公司的現(xiàn)金池總賬戶。確保劃轉后，子公司的分賬戶余額為零。自動上繳結束后，集團公司以現(xiàn)金池中的資金，以及各子公司統(tǒng)一申請的額度作為保證，向各子公司賬戶支出透支額度，確保各子公司可通過賬戶透支的方式，自主對外支付款項，滿足日常經(jīng)營所需。各子公司的營業(yè)收入和業(yè)務資金，通過直接繳存銀行收入賬戶的形式，歸集到指定銀行開立的分賬戶。在每日營業(yè)結束后，銀行將分賬戶內(nèi)余額，按照預設規(guī)則逐級清零，全部上繳至集團公司的總賬戶。對于無法實現(xiàn)自動撥款的子公司，集團需要求子公司完成電子匯兌，將相關信息錄入系統(tǒng)，并將資金全部上繳。

支出資金的撥付管理，需要民營企業(yè)與合作銀行簽訂現(xiàn)金管理協(xié)議，根據(jù)資金預算，針對各子公司分賬戶設定具體的授信額度范圍。授信額度范圍明確各子公司支出賬戶的日投資額度以及月累計支付額度，這樣集團不需要預先撥付資金，只需在設置額度范圍內(nèi)直接進行日常支付即可。每日營業(yè)結束后，銀行會根據(jù)子公司各支出賬戶的實際支出情況，將資金從集團總賬戶逐級撥付至子公司分賬戶，填平子公司支出后產(chǎn)生的負余額，使分賬戶的余額歸零。除了根據(jù)透支額度進行資金支出的定點劃轉以外，集團也可根據(jù)突發(fā)情況，設置相應的調整標準，通過人工處理的方式，處理超出預算支出額度的特殊情況。人工審核要設定嚴格的支出審核標準，并通過網(wǎng)上銀行系統(tǒng)對各分賬戶的資金進行應急支付。

民營企業(yè)集中管理現(xiàn)金池內(nèi)的資金收繳與支出劃撥，需要關注以下幾個細節(jié)：一是要明確收繳的時限。無論是匯兌形式，還是逐級劃撥形式，集團均要設置明確的時限，確保資金收繳入現(xiàn)金池各分賬戶的余額，在日終實現(xiàn)歸零;二是要嚴格執(zhí)行分賬戶零余額管理。既要保證日間發(fā)生的資金透支處于限額標準范圍內(nèi)，日終賬戶支出劃撥后的負余額能夠填平;又要保證日終各分賬戶的余額及時上繳。為保證分賬戶日終實現(xiàn)零余額，各子公司收入及支出分賬戶在每日規(guī)定的節(jié)點后，不允許再發(fā)生任何收支業(yè)務;三是集團方面要根據(jù)資金預算以及各子公司的實際支出情況，制定嚴格的資金計劃，設置支出賬戶的透支限額、支付限額，并完成總公司的審批和設置。

（二）搭建科學規(guī)范的資金內(nèi)部控制制度體系

首先，根據(jù)民營企業(yè)自身的財務運行環(huán)境。集團方面要合理地精簡財務管理機構，以便提高財務管理效率，適應優(yōu)化后的資金內(nèi)部控制制度。一方面要改變財務管理的結構框架，引進高素質的管理人員;另一方面要建立健全的規(guī)章制度規(guī)范，強化各項財務管理的基礎性工作，保證會計核算對資金管理的支持，以便形成穩(wěn)固的財務系統(tǒng)，保障資金管理工作的穩(wěn)定性[2]。

其次，要建立完善的內(nèi)控評價體系。加強對資金管理內(nèi)部控制有效性的評估是十分重要的。企業(yè)要針對資金管理各項行為，強化監(jiān)督執(zhí)行，建立相應的風險防范制度。例如授權審批制度或業(yè)務操作標準等。通過嚴格的監(jiān)督工作，保證操作的準確度以及業(yè)務的合規(guī)性。

此外，針對各分公司，要建立相關的責任部門，設立資金管理分級責任制與崗位責任制。集團可向分公司委派財務負責人，由委派的財務負責人及時上報子公司經(jīng)濟信息，同時行使會計職能或審計職能。子公司財務負責人、財務部門以及財務人員，在資金管理過程中的職責，要通過制度進行嚴格明確。并且要嚴格執(zhí)行現(xiàn)金池資金管理模式的流程、環(huán)節(jié)及標準。所有財務人員各司其職，不得跨界、不得兼任。

其他與資金管理相關的財務活動，也要建立嚴格的制度體系。其中需要重點關注的為全面預算管理體系。根據(jù)集團內(nèi)資金使用情況，全面預算管理體系要規(guī)劃具體的年預算、月平衡預算以及日調度預算。并制定嚴格的預算監(jiān)督機制，無計劃的預算支出不予批復。運用預算，嚴格控制資金的撥付與使用。同時根據(jù)預算設定各子公司的資金使用額度及透支額度，設定相應的財務部門管理權限、崗位權限。預算控制是資金管理的前提與保障，對民營企業(yè)的經(jīng)營活動、融資活動、投資活動等資金動態(tài)，具有監(jiān)控的作用，因此要嚴格按照預算用款，按照進度撥付款項，限制額度外的資金支出。

（三）充分借助現(xiàn)代信息技術強化資金管理

民營企業(yè)的未來發(fā)展將更加多元化，將企業(yè)發(fā)展需求與財務管控通過信息系統(tǒng)集中處理，是未來民營企業(yè)內(nèi)部管理的發(fā)展趨勢。尤其是集團企業(yè)，倡導正確科學地運用信息，使財務管理工作基于信息處理流程，自動按照規(guī)則進行數(shù)字化處理，對于企業(yè)的未來發(fā)展來說，具有重要的意義。當下民營企業(yè)資金管理工作并未充分的體現(xiàn)信息系統(tǒng)的重要作用[3]。因此，將網(wǎng)上銀行系統(tǒng)與集團ERP財務軟件系統(tǒng)在線連接，實現(xiàn)銀行與企業(yè)系統(tǒng)的有機融合，并建立相應的資金管理平臺，至關重要。企業(yè)應采取信息同步、高效簡便、安全可靠的信息技術手段，完成日常結算、資金結算、生成會計憑證、審核記賬以及撥款審核、放款核算等過程。民營企業(yè)的信息化建設，要重點著力于財務信息的收集，對信息進行多角度的分析。一方面要保證信息真實性和時效性，提高財務數(shù)據(jù)對企業(yè)管理決策的支持;另一方面要確保財務控制的力度，通過信息系統(tǒng)強化現(xiàn)金池管理的嚴謹性，保證資金管理的效率，對資金進行統(tǒng)一調度，完成利息對沖、補平透支賬戶、余額歸集等工作，保證對信息平臺進行最大限度地靈活運用。

四、結束語

資金是企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、長遠發(fā)展的基礎，對于企業(yè)運營管理來說具有不容忽視的重要作用。對于當前民營企業(yè)資金管理存在的各類問題，本文展開了分析，并提出了相應的管理措施。民營企業(yè)需要集中管理現(xiàn)金池內(nèi)資金收繳與支出劃撥、搭建科學規(guī)范的資金內(nèi)部控制制度體系，同時充分借助現(xiàn)代信息技術強化資金管理。借助以上優(yōu)化策略，企業(yè)得以對資金進行科學的監(jiān)控、安排，完善資金決策，全面提高資金的使用效益。

參考文獻：

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