朱立新

(安徽師范大學(xué)教育科學(xué)學(xué)院，安徽蕪湖，241000)

一、問(wèn)題提出

近年來(lái)，隨著《國(guó)家中長(zhǎng)期教育改革與發(fā)展規(guī)劃綱要》的落實(shí)、學(xué)前教育三年行動(dòng)計(jì)劃的推進(jìn)，社會(huì)各界對(duì)學(xué)前教育質(zhì)量的要求日益提高。2015年《幼兒園園長(zhǎng)專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》正式頒布以后，對(duì)幼兒園園長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀和特征的研究日益興起。[1]園長(zhǎng)的職業(yè)生涯與教師生涯一樣長(zhǎng)達(dá)二三十年，大一統(tǒng)的園長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力類型和特征研究難以涵蓋不同階段園長(zhǎng)的個(gè)性化需求和管理方式。本研究借鑒對(duì)教師職業(yè)生涯階段劃分的理論[2]，開(kāi)展園長(zhǎng)不同職業(yè)生涯階段的針對(duì)性研究。在對(duì)任職初期園長(zhǎng)人際領(lǐng)導(dǎo)力的壓力研究結(jié)束后，及時(shí)開(kāi)展勝任期園長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力類型和特征研究具有一定的必要性。

勝任期是幼兒園園長(zhǎng)在建構(gòu)幼兒園組織架構(gòu)的基礎(chǔ)上，把握組織方向和大政方針，負(fù)責(zé)組織的決策，制訂幼兒園中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)幼兒園人、財(cái)、物、時(shí)間和信息進(jìn)行管理的時(shí)期。一般是在擔(dān)任園長(zhǎng)工作五到八年以后逐步進(jìn)入勝任期，能建立包括指揮決策層、執(zhí)行管理層、具體工作層在內(nèi)的三層組織架構(gòu)，能明確每一個(gè)層級(jí)人員分配和職責(zé)范圍。[3]如正園長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副園長(zhǎng)、園務(wù)委員會(huì)、教代會(huì)、家委會(huì)屬于決策層；教研組長(zhǎng)、班級(jí)組長(zhǎng)、財(cái)會(huì)組長(zhǎng)、保健組長(zhǎng)屬于執(zhí)行層；教師、保育員、門(mén)衛(wèi)、廚師、清潔工屬于具體工作層。指揮決策層的職責(zé)是把握幼兒園發(fā)展方向和國(guó)家幼教方針政策，負(fù)責(zé)幼兒園的決策事務(wù)；執(zhí)行管理層處于承上啟下的位置，負(fù)責(zé)布置和執(zhí)行決策，將決策轉(zhuǎn)化為可操作性的行動(dòng)，一方面接受園長(zhǎng)的指揮領(lǐng)導(dǎo)，另一方面要負(fù)責(zé)本部門(mén)教職工的管理，并將本部門(mén)的各項(xiàng)工作進(jìn)行總結(jié)向決策層匯報(bào)；具體工作層負(fù)責(zé)動(dòng)手完成各類具體工作，如教學(xué)工作、后勤工作、清潔工作等。

激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力是一種內(nèi)生動(dòng)力機(jī)制，是通過(guò)規(guī)則、制度、文化實(shí)現(xiàn)對(duì)組織成員的方向引導(dǎo)、動(dòng)機(jī)激發(fā)與行為強(qiáng)化，持續(xù)調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。它強(qiáng)調(diào)以人為本的制度設(shè)計(jì)，突出激勵(lì)功能。馬斯洛需求層次論認(rèn)為，人的需求由低到高分為五個(gè)層次，即生理需要、安全需要、愛(ài)的需要(歸屬的需要)、尊重需要和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要。根據(jù)此理論，只能滿足低層次需要的制度，激勵(lì)作用有限；而能滿足高層次需要的制度，激勵(lì)作用才具有可持續(xù)性。美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格的“激勵(lì)—保健”雙因素理論認(rèn)為，大家都非常熟悉的薪水、獎(jiǎng)金、上下級(jí)關(guān)系等保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何努力進(jìn)行改善往往也很難使員工感到滿意。真正可以激勵(lì)職工的是那些對(duì)職工有著積極影響的因素，如責(zé)任感，工作成就，個(gè)人的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)和同事間的信任、尊重和親密關(guān)系，能夠得到升遷的機(jī)會(huì)等，這些能起到持續(xù)激勵(lì)和推動(dòng)作用。[4]

在勝任期內(nèi)，保證幼兒園數(shù)量和提升幼兒園質(zhì)量是園長(zhǎng)思考問(wèn)題的重要維度。以取得家長(zhǎng)的認(rèn)可和信任、調(diào)動(dòng)員工工作積極性為主要內(nèi)容的激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力成為園長(zhǎng)日常工作的高頻詞。隨著時(shí)間推移，幼兒園是盛極而衰還是基業(yè)長(zhǎng)存，是保持一所幼兒園做成百年精致化老園還是乘勢(shì)而上打造數(shù)所分園，擴(kuò)大幼兒園影響力？幼兒園初創(chuàng)者積累了原始資本和經(jīng)驗(yàn)以后，能否順利從家族式幼兒園轉(zhuǎn)型為有現(xiàn)代管理理念的幼兒園？在我國(guó)幼教界進(jìn)入教育新樣態(tài)的形勢(shì)下，園長(zhǎng)們必須要考慮以上問(wèn)題。

二、研究設(shè)計(jì)與實(shí)施

本課題采用同行提名法和毛遂自薦法，對(duì)處于勝任期的15位幼兒園園長(zhǎng)進(jìn)行半結(jié)構(gòu)式訪談和現(xiàn)場(chǎng)參與式觀察，以獲得研究資料。她們的平均年齡是43歲，平均教齡是25.6年，擔(dān)任園長(zhǎng)的平均年限為11.8年，最長(zhǎng)的14年，最短的8年，公辦園園長(zhǎng)10位，民辦園園長(zhǎng)5位，其中6位是省一類幼兒園和市一類幼兒園園長(zhǎng)，在同行心目中是勝任能力極強(qiáng)的園長(zhǎng)，有著廣泛的影響力。

6位園長(zhǎng)在2019年參加A大學(xué)國(guó)培學(xué)習(xí)期間接受個(gè)別訪談，5位園長(zhǎng)在接受W市幼兒園評(píng)估時(shí)參與小組訪談，3位園長(zhǎng)接受面對(duì)面的訪談，1位園長(zhǎng)通過(guò)微信視頻接受訪談。訪談內(nèi)容主要是有關(guān)求學(xué)經(jīng)歷、辦園經(jīng)歷、勝任期自我感知、勝任期經(jīng)常出現(xiàn)的高頻詞、勝任期是否考慮開(kāi)設(shè)分園、有無(wú)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力典型案例可以分享等。研究者收集的原始資料有園長(zhǎng)訪談錄音、訪談大綱記錄表、幼兒園內(nèi)外環(huán)境裝飾照片、幼兒園規(guī)章制度電子版、幼兒園家園聯(lián)系欄照片、幼兒園一日活動(dòng)計(jì)劃、幼兒園教代會(huì)、家委會(huì)記錄表等。

三、研究結(jié)果與分析

研究發(fā)現(xiàn)，處于勝任期的園長(zhǎng)有著良好的自我效能感，能夠順利處理幼兒園日常事務(wù)，能夠集中精力考慮幼兒園的發(fā)展，勝任期經(jīng)常出現(xiàn)的高頻詞是“激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力”，具體來(lái)說(shuō)，有6位園長(zhǎng)認(rèn)可家長(zhǎng)口碑式激勵(lì)方式，有5位園長(zhǎng)認(rèn)可升遷式激勵(lì)方式，有3位園長(zhǎng)認(rèn)可任職期權(quán)式激勵(lì)方式，有1位園長(zhǎng)認(rèn)可二次創(chuàng)業(yè)式激勵(lì)方式。

(一)勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力方式

1.家長(zhǎng)口碑式激勵(lì)

家長(zhǎng)口碑式激勵(lì)是在解決家長(zhǎng)急切希望獲得答案的問(wèn)題上給予公開(kāi)透明的回復(fù)，做好保教服務(wù)工作，以解決家長(zhǎng)的后顧之憂，從而贏得家長(zhǎng)的口碑的激勵(lì)。家長(zhǎng)口碑式激勵(lì)能為幼兒園可持續(xù)發(fā)展掃清障礙。

【典型案例】

鄭園長(zhǎng)是一名幼師大專生，在公辦園做過(guò)3年教師，然后出來(lái)開(kāi)辦私人幼兒園，至今已經(jīng)12年了。幼兒園所處位置是三個(gè)鎮(zhèn)的交界處，比較偏僻，通向幼兒園的道路非常狹窄，兩邊都是稻田。開(kāi)園初期，只招收了一個(gè)混齡班級(jí)，22名孩子來(lái)自周圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)。鎮(zhèn)上的年輕人都外出打工了，接送孩子的都是他們的爺爺奶奶。年紀(jì)大的人一般不關(guān)心孩子在幼兒園的學(xué)習(xí)、玩耍情況，最關(guān)心的是孩子在幼兒園吃了什么、拉了什么(有沒(méi)有解大便)。每天下午來(lái)接孩子時(shí)，爺爺、奶奶們總是問(wèn)教師這些情況。教師覺(jué)得自己毫無(wú)成就感，不免有抱怨之心。鄭園長(zhǎng)也是非常疑惑，這種現(xiàn)象在她當(dāng)初工作的那所條件較好的公辦園從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)，那里的家長(zhǎng)關(guān)心的問(wèn)題是學(xué)了什么、玩了什么、上課有沒(méi)有積極發(fā)言。鄭園長(zhǎng)當(dāng)時(shí)正為幼兒園招生不滿員發(fā)愁，懷疑自己選址是不是出了問(wèn)題。面對(duì)幼兒的爺爺奶奶關(guān)心的生活瑣事，一開(kāi)始鄭園長(zhǎng)也沒(méi)有放在心上，但教師不斷跟她反映，她感覺(jué)這個(gè)問(wèn)題不解決已經(jīng)影響到教師的工作積極性了。因此，鄭園長(zhǎng)放下手頭招生工作，仔細(xì)思考有什么妙招能永久性解決這個(gè)問(wèn)題。鄭園長(zhǎng)左思右想，想出了兩個(gè)辦法，一是要求廚師每天買菜回來(lái)時(shí)，在幼兒園大廳桌子上放置一些新鮮食材的真實(shí)樣品，比如花菜、豬肉、豆腐、青菜等，解決家長(zhǎng)關(guān)心的“吃了什么”的問(wèn)題。在公布每日食材的基礎(chǔ)上，鄭園長(zhǎng)還想出了一個(gè)奇招：要求教師公布孩子每日在幼兒園衛(wèi)生間的大便情況，在每日的點(diǎn)名冊(cè)上，寫(xiě)上當(dāng)天在幼兒園解過(guò)大便的孩子的名單，張貼在班級(jí)門(mén)口的家園聯(lián)系欄里，解決家長(zhǎng)關(guān)心的“拉了什么”的問(wèn)題。在這之后，每日接孩子時(shí)詢問(wèn)吃、喝、拉、撒、睡的家長(zhǎng)少了，而幼兒園細(xì)心的名聲卻響了，很快這所幼兒園就滿員了。

鄭園長(zhǎng)從最初的茫然、不知所措到現(xiàn)在的得心應(yīng)手，幼兒園從招不滿員到招生爆滿、一座難求，最重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)在于以公開(kāi)透明的方式贏得家長(zhǎng)的信任，讓家長(zhǎng)從最初的不信任，到放下心來(lái)，不再盯著教師詢問(wèn)生活瑣事，從而讓教師能集中精力搞好教學(xué)和組織游戲活動(dòng)。鄭園長(zhǎng)規(guī)范了保教工作的記錄程序，贏得了家長(zhǎng)的口碑和信任，較好地進(jìn)入了勝任期的工作狀態(tài)。

千里之行，始于足下。作為園長(zhǎng)，加強(qiáng)日常保教工作的監(jiān)督檢查，規(guī)范幼兒園教師的保教行為，是實(shí)現(xiàn)家長(zhǎng)口碑式激勵(lì)的起點(diǎn)。只有站在家長(zhǎng)的角度看問(wèn)題、想問(wèn)題、解決問(wèn)題，才能為幼兒園可持續(xù)發(fā)展掃清障礙。

2.分園園長(zhǎng)升遷式激勵(lì)

近年來(lái)，隨著普惠性幼兒園和小區(qū)配套幼兒園建設(shè)的深入推進(jìn)，為了滿足廣大幼兒迫切入園的基本需求，有能力、有資源的園長(zhǎng)把開(kāi)設(shè)分園納入思考范疇。在訪談中，有5位園長(zhǎng)具有開(kāi)設(shè)分園的經(jīng)驗(yàn)，2位是公辦園園長(zhǎng)，另外3位是民辦園園長(zhǎng)。開(kāi)設(shè)分園主要牽涉資金問(wèn)題和園長(zhǎng)選聘問(wèn)題，如何把有能力的人安排到園長(zhǎng)崗位上，是人盡其才的升遷式激勵(lì)的最好方式，對(duì)于具備五六十年辦園經(jīng)驗(yàn)的公辦園來(lái)說(shuō)更是如此。

【典型案例】

周園長(zhǎng)是一個(gè)幼師中專生，后來(lái)取得了函授本科生的文憑。在公辦園工作了30年。在剛提拔當(dāng)上園長(zhǎng)的那幾年，有幾個(gè)老教師認(rèn)為自己資歷與周園長(zhǎng)差不多，心理不平衡，致使周園長(zhǎng)工作難以推進(jìn)，干群關(guān)系緊張。周園長(zhǎng)為了長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，在為人處世上以寬厚的胸懷和技巧度過(guò)了最難的幾年。例如，她在春節(jié)時(shí)主動(dòng)到每個(gè)教師家拜年，最終打動(dòng)了幾個(gè)老教師的心，使干群關(guān)系得以緩和。2009年至今，在上級(jí)主管部門(mén)的支持下，該幼兒園迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇，成立了教育集團(tuán)。為了把優(yōu)質(zhì)教育資源輻射出去，讓更多的家庭和幼兒受益，規(guī)范辦園并且具有示范效應(yīng)的公辦園多年來(lái)積累的人才資源有了用武之地。因?yàn)榱己玫男抛u(yù)和教育質(zhì)量，以及跟大專院校學(xué)前教育專業(yè)聯(lián)系緊密，該幼兒園成了歷屆優(yōu)秀畢業(yè)生的“人才儲(chǔ)備地”，“藏龍臥虎”式的人才儲(chǔ)備為分園的開(kāi)設(shè)提供了先決條件。人才問(wèn)題解決了，資金問(wèn)題怎么解決？在多方活動(dòng)無(wú)果的情況下，周園長(zhǎng)決定向幼兒園教職工募集資金，但是遇到了很多教師的反對(duì)。公辦園教師多年來(lái)習(xí)慣了穩(wěn)定的收入，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)去做“第一個(gè)吃螃蟹的人”。資金問(wèn)題陷入僵局。于是，周園長(zhǎng)分別與幾位業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、家庭經(jīng)濟(jì)狀況相對(duì)良好的教研組長(zhǎng)、骨干教師商議辦園資金問(wèn)題。這時(shí)，一位教研組長(zhǎng)勇敢站了出來(lái)，愿意一次性出資15萬(wàn)元。在她的帶動(dòng)下，本著自愿原則，一些教師紛紛自愿出資，募集了35萬(wàn)元啟動(dòng)資金。周園長(zhǎng)考慮到這位教研組長(zhǎng)有良好的工作能力，并且有愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，決定讓她出任第一所分園的園長(zhǎng)。幾年后，分園收支平衡并且略有盈余，在這種情況下，第二所分園的開(kāi)辦就順理成章了。在財(cái)力、人力、物力的良性周轉(zhuǎn)下，該幼兒園至今已有8所分園。這種飛躍式發(fā)展，得益于周園長(zhǎng)的大膽用人，踏準(zhǔn)了社會(huì)幼教需求旺盛的趨勢(shì)，使公辦園優(yōu)秀教師日益走向領(lǐng)導(dǎo)崗位，人盡其才，實(shí)現(xiàn)了多年前想都不敢想的分園園長(zhǎng)升遷式激勵(lì)。

周園長(zhǎng)通過(guò)開(kāi)設(shè)分園使得升遷激勵(lì)成為可能，在師資隊(duì)伍建設(shè)上形成良性循環(huán)，改變了因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)崗位過(guò)少而導(dǎo)致有能力的人陷入內(nèi)卷、惡性競(jìng)爭(zhēng)的不良職場(chǎng)環(huán)境。開(kāi)設(shè)分園，提拔優(yōu)秀教師擔(dān)任分園園長(zhǎng)，滿足了幼兒教師自我發(fā)展、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求，實(shí)現(xiàn)了職業(yè)升遷激勵(lì)，為幼兒園在數(shù)量和質(zhì)量上均取得可持續(xù)發(fā)展提供了必要的人才供給，打開(kāi)了良好的雙贏局面。

3.任職期權(quán)式激勵(lì)

任職期權(quán)式激勵(lì)是指，為了鼓勵(lì)教師長(zhǎng)期從教、減少因?yàn)轭l繁跳槽給幼兒園造成的不利影響，讓教師長(zhǎng)期分享幼兒園數(shù)量增加和質(zhì)量提升而帶來(lái)的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益，以此達(dá)到激勵(lì)目的。無(wú)論是公辦園還是民辦園，有編制的教師占比很少。能夠讓教師長(zhǎng)期從教、樂(lè)于從教，是勝任期園長(zhǎng)的智慧體現(xiàn)。在訪談中，幾乎所有園長(zhǎng)都提到了教師跳槽嚴(yán)重的現(xiàn)象。為了留住教師，園長(zhǎng)們煞費(fèi)苦心，各自想出奇招，比如，有的安排教師早餐、中餐在園用餐。有的在幼兒園同小區(qū)為年輕教師租住房屋，但是下面這個(gè)典型案例卻是不多見(jiàn)的。

【典型案例】

李園長(zhǎng)是一個(gè)幼師中專生，后來(lái)拿到自考學(xué)前教育本科文憑，早年在公辦園當(dāng)過(guò)7年教師，還被送去北京某幼兒園培訓(xùn)過(guò)半年。2000年，因?yàn)楣k園改制，處于下崗狀態(tài)。2002年，她在某市開(kāi)設(shè)民辦幼兒園。一個(gè)商人投資35萬(wàn)元，一個(gè)合伙人投資20萬(wàn)元，李園長(zhǎng)出資5萬(wàn)元，三人合伙開(kāi)設(shè)了股份制幼兒園。因?yàn)榱硗鈨蓚€(gè)投資人都不是幼教專業(yè)出身，當(dāng)時(shí)的李老師就成了李園長(zhǎng)。為了讓幼兒園能保證較高的教育質(zhì)量，招聘愿意長(zhǎng)期在幼兒園工作的本科生就成了當(dāng)務(wù)之急。后來(lái)經(jīng)過(guò)努力，幾位具備學(xué)前教育專業(yè)本科文憑的教師進(jìn)入李園長(zhǎng)的視野。為了留住這幾位教師，李園長(zhǎng)給了她們?nèi)温毱跈?quán)激勵(lì)，以五年為一個(gè)周期，任職時(shí)間越長(zhǎng)，教師能夠得到的期權(quán)式激勵(lì)越多，以此穩(wěn)定教師的從教心理。在期權(quán)式激勵(lì)下，這所幼兒園教師跳槽現(xiàn)象銳減，近年來(lái)還吸引了兩位研究生進(jìn)入幼兒園從教。

任職時(shí)長(zhǎng)期權(quán)激勵(lì)在幼兒園還是個(gè)新名詞，但是在成熟的民營(yíng)企業(yè)中是一個(gè)常見(jiàn)的激勵(lì)員工的方式。在這個(gè)案例中，李園長(zhǎng)大膽創(chuàng)新，引入期權(quán)激勵(lì)，使幼兒園留住了優(yōu)秀員工，有利于幼兒園可持續(xù)發(fā)展。

4.二次創(chuàng)業(yè)，責(zé)任與工作成就式激勵(lì)

幼兒園的發(fā)展不是一帆風(fēng)順的，尤其是1999年開(kāi)始延續(xù)至2009年的公辦園改制風(fēng)波給幼兒園發(fā)展帶來(lái)巨大影響。歷時(shí)十年的公辦園改制使公辦園關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，數(shù)量銳減，大量?jī)?yōu)秀教師流失。[5]但是危機(jī)中也有機(jī)會(huì)，以今天的眼光來(lái)看，一批優(yōu)秀的民辦園園長(zhǎng)正是當(dāng)年從公辦園“流失”的教師。他們?cè)谖ｋy時(shí)刻拿出積蓄，抵押房屋貸款，向親朋好友借錢(qián)籌辦幼兒園，使得民辦園蓬勃興起。但是，這批園長(zhǎng)目前正處于轉(zhuǎn)型時(shí)期，一方面，他們積累了經(jīng)驗(yàn)、財(cái)富；另一方面，他們面臨幼兒園老、破、舊的困境，似乎有再次被淘汰的危機(jī)。

【典型案例】

王園長(zhǎng)1978年高中畢業(yè)接替父親職位進(jìn)了某廠礦幼兒園，并被送去師范學(xué)校進(jìn)修1年。然而2002年幼兒園改制時(shí)，她下崗了。當(dāng)年在看不到任何前景的情況下，王園長(zhǎng)和丈夫兩人合伙開(kāi)了一個(gè)一間房間、能容納七八個(gè)小孩的家庭式幼兒園。幾年后，該幼兒園最高峰時(shí)涌來(lái)兩百多個(gè)孩子，他們果斷買地皮蓋了一所6個(gè)班級(jí)的幼兒園。在2006年幼兒園落成時(shí)，還成為區(qū)里的先進(jìn)幼兒園。但是到了2015年，幼兒園面臨棚戶區(qū)拆遷的壓力，孩子流失嚴(yán)重，他們面臨再次創(chuàng)業(yè)的挑戰(zhàn)。最后，夫妻倆決定競(jìng)標(biāo)區(qū)教育局四所公建民營(yíng)幼兒園中的一所的經(jīng)營(yíng)權(quán)，以200多萬(wàn)競(jìng)標(biāo)成功。2016年，他們遷入新園，雖說(shuō)15年的積蓄幾乎全部投入，夫妻兩人至今生活儉樸，但是他們無(wú)怨無(wú)悔，堅(jiān)持在私人幼兒園的道路上走下去。

當(dāng)完成資本的原始積累后，是選擇享受生活還是二次創(chuàng)業(yè)？王園長(zhǎng)果斷地選擇了后者，把前期辦園積累的資金拿出來(lái)投入新園，改善辦園硬件和軟件，將原來(lái)的家族式幼兒園轉(zhuǎn)變成一個(gè)具有三層高樓、寬敞明亮的現(xiàn)代氣息的幼兒園。年輕有活力的教師穿梭其間，合身得體的統(tǒng)一教師制服、優(yōu)良新穎的辦園條件使教師凝聚力倍增，也使王園長(zhǎng)工作成就感得到彰顯。用她自己的話說(shuō)：“如果我?guī)装偃f(wàn)放在銀行里，我是可以過(guò)無(wú)憂無(wú)慮的日子，但是誰(shuí)認(rèn)得我呢，那樣的生活沒(méi)意思?，F(xiàn)在我把錢(qián)拿出來(lái)辦新的、更好的幼兒園，能解決年輕人的就業(yè)問(wèn)題，能使小區(qū)的孩子有幼兒園可以上，走在路上，別人都認(rèn)得我，這是有意思的日子?！蓖鯃@長(zhǎng)通過(guò)二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)現(xiàn)幼兒園可持續(xù)發(fā)展，也使自己得到了工作成就感的激勵(lì)，生活越過(guò)越有滋味。

(二)勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力模型建構(gòu)

通過(guò)對(duì)訪談資料的一次編碼，形成有區(qū)分度的原生概念，通過(guò)對(duì)原生概念分類歸檔的二次編碼，形成相應(yīng)的次要范疇，最后對(duì)次要范疇再次編碼，形成主要范疇(表1)。從表1中解析出前瞻力、行動(dòng)力、影響力是構(gòu)建勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵維度，三者各有側(cè)重卻相互關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)成勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力模型。勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力模型包括理解學(xué)前教育政策的前瞻力、合理配置幼兒園資源的行動(dòng)力和澄清幼兒園價(jià)值的影響力。

表1 訪談資料主軸編碼結(jié)果

1.前瞻力

前瞻力就是前瞻未來(lái)、共啟愿景，識(shí)別、發(fā)現(xiàn)、把握機(jī)會(huì)的能力。對(duì)于園長(zhǎng)來(lái)說(shuō)，前瞻力來(lái)自對(duì)國(guó)家學(xué)前教育政策和法規(guī)文件的敏感度和學(xué)習(xí)力，“園長(zhǎng)不僅要低頭拉車，還要抬頭看路”，這是很多園長(zhǎng)對(duì)前瞻力的理解。幼兒園的發(fā)展不是直線式發(fā)展，而是波浪式曲折發(fā)展。從20世紀(jì)80年代公辦園一支獨(dú)大開(kāi)始，到90年代末公辦園改制推向市場(chǎng)，民辦園蓬勃興起，民生與市場(chǎng)之間矛盾的激化，“入園難”“入園貴”成為普遍的社會(huì)民生問(wèn)題，再到2010年《國(guó)務(wù)院關(guān)于當(dāng)前學(xué)前教育發(fā)展若干意見(jiàn)》頒布，明確了大力發(fā)展公辦園，積極扶持民辦園兩條腿走路的發(fā)展路徑，再到近年來(lái)無(wú)論公辦、民辦都強(qiáng)調(diào)普惠性辦園要求，以及小區(qū)配套幼兒園的大力推進(jìn)[6]，無(wú)不說(shuō)明在學(xué)前教育政策變化布局的大背景下，幼兒園園長(zhǎng)具備良好的政策敏感性和政策理解力的重要性。典型案例中二次創(chuàng)業(yè)的王園長(zhǎng)就是具有理解政策前瞻力的園長(zhǎng)，從2002年公辦園下崗，開(kāi)設(shè)家庭式幼兒園，到2006年擴(kuò)建了6個(gè)班的幼兒園，再到2016年取得公建民營(yíng)12個(gè)班的幼兒園經(jīng)營(yíng)權(quán)，就是順應(yīng)學(xué)前教育政策變化的需要，促進(jìn)幼兒園可持續(xù)發(fā)展的前瞻力使然的。

2.行動(dòng)力

行動(dòng)力就是對(duì)幼兒園人、財(cái)、物、時(shí)間、信息等資源合理配置的能力。園長(zhǎng)有權(quán)在國(guó)家統(tǒng)一規(guī)定的目標(biāo)指導(dǎo)下，決定幼兒園的具體教育目標(biāo)和規(guī)劃幼兒園發(fā)展，統(tǒng)籌安排幼兒園教育教學(xué)、衛(wèi)生保健和總務(wù)行政工作，有權(quán)向上級(jí)提出“組閣”建議，改變幼兒園機(jī)構(gòu)組織和權(quán)限關(guān)系，有權(quán)聘用工作人員，并進(jìn)行考核、評(píng)級(jí)和獎(jiǎng)勵(lì)，有權(quán)在國(guó)家規(guī)定的范圍內(nèi)支配幼兒園財(cái)經(jīng)費(fèi)用，規(guī)劃和使用幼兒園的財(cái)產(chǎn)、設(shè)備，有權(quán)在符合國(guó)家要求的范圍內(nèi)制訂規(guī)章制度。園長(zhǎng)的決策權(quán)、人事權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)同他所擔(dān)負(fù)的職責(zé)是一致的。加強(qiáng)園長(zhǎng)的職責(zé)和權(quán)限，有利于發(fā)揮行政管理系統(tǒng)的作用，實(shí)行集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高管理效益。[3]知人善任，把合適的人配置到合適的崗位上就是用人的能力，如訪談中有園長(zhǎng)提及：“有的教師性格內(nèi)向，上課平淡，但是寫(xiě)得一手好文章；有的教師夸夸其談，但是寫(xiě)的東西不像樣。他們不需要補(bǔ)短板，作為園長(zhǎng)我就是要看到他們的長(zhǎng)處，揚(yáng)長(zhǎng)避短，各顯身手，因?yàn)楦鞣N人才在幼兒園都有發(fā)揮作用的機(jī)會(huì)?？诓藕玫慕處煻嗯c家長(zhǎng)和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)打交道，筆頭好的教師多寫(xiě)一些幼兒園發(fā)展規(guī)劃和新聞報(bào)道?！睍r(shí)間的配置對(duì)行動(dòng)力來(lái)說(shuō)也很重要，“在正確的時(shí)間做正確的事情”是園長(zhǎng)們感受頗深的一點(diǎn)。無(wú)論是分園園長(zhǎng)升遷式激勵(lì)，還是二次創(chuàng)業(yè)、工作成就感激勵(lì)，都是面對(duì)困難時(shí)即使感到茫然也不退縮，重新對(duì)人、財(cái)、物、時(shí)間、信息進(jìn)行優(yōu)化組合的結(jié)果?！敖又伞钡男袆?dòng)力使原先模糊的思路清晰起來(lái)，直至理想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，新的幼兒園逐步落地生根，人、財(cái)、物逐步配齊，開(kāi)創(chuàng)出新的輝煌的幼教事業(yè)。

3.影響力

影響力就是通過(guò)團(tuán)結(jié)眾人幫助幼兒園團(tuán)隊(duì)澄清共同愿景和價(jià)值觀，做有意義的事情。無(wú)論是任職期權(quán)式激勵(lì)還是分園園長(zhǎng)升遷式激勵(lì)，園長(zhǎng)們都深諳中國(guó)傳統(tǒng)文化中的一個(gè)道理，“己欲立而立人，己欲達(dá)而達(dá)人”?！白鲇幸饬x的事情，滿足千家萬(wàn)戶幼兒的入園需求；創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值，解決家長(zhǎng)后顧之憂，對(duì)適齡幼兒進(jìn)行體、智、德、美全面發(fā)展教育。當(dāng)做好這一切的時(shí)候，經(jīng)濟(jì)價(jià)值就會(huì)隨之而來(lái)，它是對(duì)我們的獎(jiǎng)賞，而不是我們刻意追求的?！痹谟變簣@可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中，園長(zhǎng)制訂業(yè)務(wù)核心戰(zhàn)略、明確運(yùn)營(yíng)實(shí)施方案，都需要全體教職工協(xié)作努力來(lái)發(fā)揮影響力，讓團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)人都覺(jué)得他們共同創(chuàng)建了一種溝通合作的有效方式，并全力以赴。只有團(tuán)結(jié)一致、溝通清楚，才能夠使團(tuán)隊(duì)在情感上全力投入、相互支持，并且?guī)椭鷪F(tuán)隊(duì)做一些真正重要的事情?！爸t卑讓別人出彩，會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大影響力，會(huì)讓你獲得更多的回報(bào)”，這是很多處于勝任期園長(zhǎng)們的共識(shí)。

4.前瞻力、行動(dòng)力與影響力之間的關(guān)系

前瞻力、行動(dòng)力、影響力相互關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力模型。三者之間是層層推進(jìn)的關(guān)系，只有具有對(duì)學(xué)前教育政策的前瞻力，園長(zhǎng)才會(huì)形成增加幼兒園數(shù)量、提高幼兒園質(zhì)量的行動(dòng)力，而行動(dòng)力的感召勢(shì)必會(huì)影響幼兒園人員和幼兒園財(cái)物的配置。當(dāng)幼兒園數(shù)量和質(zhì)量持續(xù)提升以后，幼兒園的社會(huì)影響力會(huì)擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)隨之改善，這時(shí)澄清幼兒園價(jià)值的影響力就會(huì)幫助幼兒園走向公益、普惠之路。

四、討論與建議

在勝任期激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力研究過(guò)程中，家長(zhǎng)口碑式激勵(lì)，分園園長(zhǎng)升遷式激勵(lì)，任職期權(quán)式激勵(lì)，二次創(chuàng)業(yè)、工作成就式激勵(lì)是根據(jù)研究資料歸納出的幾種典型的激勵(lì)方式。在此基礎(chǔ)上，通過(guò)對(duì)所有訪談資料的三次編碼，構(gòu)建出前瞻力、行動(dòng)力、影響力的勝任期園長(zhǎng)激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力模型，并且分析了三者之間相互推進(jìn)的依存關(guān)系，具有一定的代表性，但是也有一定的局限性。

為了幼兒園可持續(xù)發(fā)展，在勝任期激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力提升過(guò)程中，園長(zhǎng)們需要不斷學(xué)習(xí)，明確激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力的精髓。

(一)打造充滿勇氣和自信品質(zhì)的“激勵(lì)之魂”

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，勇氣是領(lǐng)導(dǎo)的第一美德。因?yàn)橛職馐穷I(lǐng)導(dǎo)力中人性和決心的來(lái)源。沒(méi)有勇氣和自信，領(lǐng)導(dǎo)力就無(wú)法實(shí)現(xiàn)。[7]在勝任期，園長(zhǎng)需要打造充滿勇氣和自信品質(zhì)的“激勵(lì)之魂”。身為園長(zhǎng)，有時(shí)為了幼兒園長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要做出一些讓人暫時(shí)無(wú)法理解的決定，這需要勇氣和自信；為了教職員工的成長(zhǎng)，園長(zhǎng)必須將他們推出舒適區(qū)，這需要勇氣和自信；在其他方面，比如面對(duì)持續(xù)挑戰(zhàn)，提高辦園標(biāo)準(zhǔn)，集結(jié)幼兒園人、財(cái)、物資源，平衡幼兒園招生矛盾需求，培養(yǎng)分園接班人，創(chuàng)造幼兒園發(fā)展機(jī)遇，取得高質(zhì)量幼兒園認(rèn)證工作成果等，這些都需要園長(zhǎng)的勇氣和自信。當(dāng)進(jìn)行這些工作時(shí)，園長(zhǎng)必須展現(xiàn)并堅(jiān)持原則、價(jià)值觀與組織愿景，必須成為勇敢行動(dòng)的榜樣。

(二)培植具有服務(wù)意識(shí)和精神的“激勵(lì)之善”

領(lǐng)導(dǎo)力是一項(xiàng)內(nèi)部工作，在能領(lǐng)導(dǎo)他人之前，必須先在內(nèi)心中領(lǐng)導(dǎo)好自己。激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力從內(nèi)在善意開(kāi)始。善意不是虛無(wú)縹緲的哲學(xué)概念，它是看得見(jiàn)、感受得到的具體表現(xiàn)。在一所幼兒園中，一個(gè)只會(huì)為自己謀福利的園長(zhǎng)是沒(méi)有未來(lái)的。具備為教職工服務(wù)的意識(shí)和成就他們工作愿景的“激勵(lì)之善”，才是一個(gè)園長(zhǎng)深謀遠(yuǎn)慮的體現(xiàn)。很多有能力、業(yè)務(wù)水平高的教師都想成為幼兒園園長(zhǎng)，以發(fā)揮自己更大的潛能。作為在任的園長(zhǎng)，要能看到員工的自我實(shí)現(xiàn)的需求，創(chuàng)造條件滿足他們。年輕教師，園長(zhǎng)要成就他們站穩(wěn)講臺(tái)；中年教師，園長(zhǎng)要成就他們成為骨干教師；特別有能力的教師，園長(zhǎng)要成就他們成為分園的園長(zhǎng)。這就是成就員工的意識(shí)，這就是身為園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)之善，它是激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力的核心。相信教職工、服務(wù)教職工、成就教職工，當(dāng)園長(zhǎng)以此為基礎(chǔ)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，就是在以正直、公平、健康的情緒進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，每個(gè)人都應(yīng)該以此為基礎(chǔ)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

(三)構(gòu)建面對(duì)未知、動(dòng)態(tài)適應(yīng)的“激勵(lì)之能”

當(dāng)身處領(lǐng)導(dǎo)者職位時(shí)，必須扮演領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)角色，其向別人展示的東西是基于角色和他人需要的，而不是領(lǐng)導(dǎo)者真正感受到的。例如，周園長(zhǎng)在開(kāi)辦8所分園的過(guò)程中，員工們倍感焦慮，很多人都想打退堂鼓，如果周園長(zhǎng)也表現(xiàn)出焦慮，那只會(huì)讓員工們更加沒(méi)有信心，所以，周園長(zhǎng)必須隱藏她的真情實(shí)感，她所表達(dá)的和真實(shí)感覺(jué)可能不一致，她不能以教職員工現(xiàn)在的狀態(tài)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，而是要以他們的目標(biāo)和發(fā)展方向進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。

激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力的精髓就是在面對(duì)未知時(shí)，需要發(fā)揮勇敢前行、動(dòng)態(tài)適應(yīng)的“激勵(lì)之能”。教職員工需要視園長(zhǎng)為有能力的人，他們不期待園長(zhǎng)擁有所有答案，只是希望園長(zhǎng)不回避問(wèn)題。園長(zhǎng)被選為領(lǐng)導(dǎo)者的原因之一就是“去做，去行動(dòng)，在工作中鍛煉能力，而不是有了萬(wàn)全的準(zhǔn)備才去工作”，這意味著園長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范要能平衡教職工們的情緒波動(dòng)。當(dāng)他們想要退縮時(shí)，身為領(lǐng)導(dǎo)者，需要在他人之前嘗試將來(lái)的實(shí)踐所能帶來(lái)成功的方法，這樣教職工們才能從園長(zhǎng)身上獲得經(jīng)驗(yàn)和線索?！邦I(lǐng)導(dǎo)之能”不是重復(fù)今天的所作所為，而是去創(chuàng)造還沒(méi)有變成現(xiàn)實(shí)的所作所為，如果能夠推動(dòng)整個(gè)組織的發(fā)展，將會(huì)得到比每一個(gè)個(gè)體自己所能做的更大的成就。如此才能體現(xiàn)勝任期激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)力的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)幼兒園的可持續(xù)發(fā)展。