張慶龍 張延彪

【摘要】基于財務(wù)轉(zhuǎn)型視角論述企業(yè)司庫的概念、司庫與資金管理和財務(wù)公司的差異， 以及建設(shè)企業(yè)司庫體系的原因， 并在財務(wù)轉(zhuǎn)型視野下分析企業(yè)司庫體系建設(shè)需要處理的幾個關(guān)系。 研究認為： 企業(yè)司庫體系建設(shè)應(yīng)該基于財務(wù)轉(zhuǎn)型的視野去看待， 并在司庫體系建設(shè)中正確處理集團司庫管理部門與財務(wù)部門其他資金管理職能、財務(wù)公司、財務(wù)共享服務(wù)之間的關(guān)系， 這樣才能為司庫管理掃除障礙， 使其順利實施并在戰(zhàn)略層面發(fā)揮有效的職能作用。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)轉(zhuǎn)型;司庫管理;財務(wù)公司;財務(wù)共享

【中圖分類號】F239? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）01-0034-5

一、問題的提出

近年來， 國有企業(yè)改革正如火如荼地展開， 國家提出了一系列改革要求， 包括壓縮和優(yōu)化管理層級、加強資金監(jiān)管、提高資金管理水平等。 企業(yè)集團出于自身資金調(diào)撥與統(tǒng)一調(diào)配、提高資金管理效率與效益、加強財務(wù)風(fēng)險管理與保證流動性安全、國際化發(fā)展與決策支持的需求， 開始進行司庫資金管理模式的探索。

企業(yè)司庫管理在西方的實踐起步較早， 從現(xiàn)有的資料分析來看， 西方國家司庫管理的歷史可以追溯到第二次世界大戰(zhàn)后， 成型于20世紀70年代， 成熟于20世紀90年代。 司庫管理在數(shù)十年實踐過程中， 是大型跨國企業(yè)所普遍采用的一種資金管理模式。 司庫管理部門成為助力企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 它可以評估企業(yè)何時、如何投資其資產(chǎn)， 并且確保企業(yè)有足夠的資金來支持其日常運營。 從流動性管理到風(fēng)險管理， 掌握資金信息的司庫管理部門在許多重要決策中都會發(fā)揮作用。 當前， 大型跨國公司為了促進資金使用效率的提升、將資金成本和風(fēng)險維持在合理的低水平， 紛紛成立了垂直化的司庫管理職能部門， 通過高效的銀企直聯(lián)等方式在全球建立起資金池。 甚至從事企業(yè)司庫管理的財務(wù)人員正在進入一個范圍更廣的全球戰(zhàn)略框架中， 例如跨國企業(yè)的資產(chǎn)、負債、現(xiàn)金流等問題， 每一個問題都意味著司庫可能會面臨不同的監(jiān)管和市場環(huán)境， 而如何確保這些境外資金得到動態(tài)監(jiān)測， 成為司庫體系在全球運作中遇到的突出問題。

反觀我國， 雖然少部分已經(jīng)走出去的企業(yè)集團進行了司庫的有益嘗試， 但是大多數(shù)企業(yè)集團仍然把資金管理工作的著力點放在存量資金的集中管理上， 實現(xiàn)戰(zhàn)略層面金融資源配置的公司少之又少。 而真正的司庫體系建設(shè)既涉及理念的轉(zhuǎn)變， 又涉及利益格局的重新調(diào)整與監(jiān)管部門政策的突破等問題， 建設(shè)難度與復(fù)雜性極大。 如何在新的歷史時期與新技術(shù)發(fā)展的新階段， 推動資金管理向司庫管理轉(zhuǎn)型， 從被動向主動創(chuàng)造價值與提供戰(zhàn)略服務(wù)轉(zhuǎn)型， 從事后走向事前， 通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)資金管理可視、可控、可調(diào)、可回， 更好地保障集團戰(zhàn)略目標的落地， 顯得尤為關(guān)鍵。 當前， 司庫管理在我國的實踐和理論研究中仍然處于探索和發(fā)展階段， 因此， 研究司庫相關(guān)問題具有重要的實踐和理論意義。

二、什么是企業(yè)司庫管理

根據(jù)目前關(guān)于司庫管理的研究成果， 司庫從字面意思上理解其實很簡單， 就是存放資金的地方或者掌管資金的崗位。 司庫在大型企業(yè)集團的應(yīng)用， 使得這一概念得到了深化發(fā)展， 將資金管理拓展到整個金融資源管理。 例如， 張瑞君和于濤[1] 指出， 企業(yè)中負責(zé)金融資源管理的組織， 是企業(yè)司庫的建設(shè)主體， 司庫總體上對集團的金融資源運行過程進行反映和分析， 并做出評價和決策， 當然這些都以司庫信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。 徐瑩[2] 認為， 不論是從組織定位的角度， 將司庫視為集團資金管理的一部分， 還是從業(yè)務(wù)活動的角度， 將司庫視為資金管理過程， 本質(zhì)上司庫就是對企業(yè)的金融資源進行的一系列管理活動的總和。

無論是理論研究還是企業(yè)實踐很容易混淆企業(yè)司庫與企業(yè)司庫管理的概念， 其實質(zhì)是混淆了司庫的組織特性與管理特性。 企業(yè)司庫是在企業(yè)財務(wù)管理的組織中與會計部門平行的組織體系， 其最高負責(zé)人稱為司庫長， 對企業(yè)的總會計師或者CFO負責(zé)。 而司庫管理是一種管理活動， 其核心是資金的管理活動， 并且以金融資源的合理配置和資金的集中管理為工作重心， 為了達成戰(zhàn)略目標、實現(xiàn)價值創(chuàng)造， 集團在當前資金集中管理達到一定水平后， 進一步融入信息化、數(shù)字化和智能化的手段， 以及更符合管理現(xiàn)狀的制度流程設(shè)計， 實現(xiàn)資金管理能力的進一步提升。

為了更進一步地認識企業(yè)司庫管理的概念， 需要將其與現(xiàn)實中的資金管理和財務(wù)公司進行比較， 以對司庫有更加深入的認識。

1. 企業(yè)司庫管理的外延要大于資金管理。 資金管理的范疇主要局限于資金管理傳統(tǒng)的基礎(chǔ)職能， 其目標是確保企業(yè)擁有足夠的資金存量以滿足日常經(jīng)營管理的需要， 并到期償還債務(wù)。 例如， 資金管理表現(xiàn)為在不同主體之間調(diào)配資金、避免資金鏈斷裂等活動， 具體業(yè)務(wù)涵蓋了賬戶管理、流動性收支管理、資金預(yù)算管理等。 而司庫管理則更加廣義， 其涵蓋的內(nèi)容比傳統(tǒng)資金管理的范疇要大得多， 除上述職能外， 其更加突出落實集團戰(zhàn)略導(dǎo)向與創(chuàng)造價值的職能。 例如， 司庫要為集團的某項經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供資金支持， 并且通過提供相關(guān)信息， 幫助管理者做出更好的決策， 同時識別和應(yīng)對風(fēng)險。 更高水平的司庫管理還將控制范圍擴展至全球， 推動集團在“走出去”的過程中實現(xiàn)全方位、實時的資金監(jiān)督和管控。 尤其是隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大、金融產(chǎn)業(yè)逐漸布局、信息技術(shù)不斷發(fā)展， 司庫管理還將衍生出更多新的內(nèi)容。

2. 司庫相比財務(wù)公司更有利于發(fā)揮協(xié)同管理與戰(zhàn)略性的資源配置功能。 財務(wù)公司是我國特殊監(jiān)管的產(chǎn)物， 在國外又稱作內(nèi)部銀行。 財務(wù)公司突出體現(xiàn)了資金的集中管理功能與多項金融服務(wù)功能; 其核心經(jīng)營目標著眼于通過發(fā)揮支付清算與結(jié)算功能、資金融通功能， 不斷擴大對成員單位的覆蓋面， 從而迅速提高存貸款規(guī)模。 當然， 銀監(jiān)會的監(jiān)管政策也對財務(wù)公司不斷進行的業(yè)務(wù)拓展形成了一定的制約。 例如， 財務(wù)公司不能吸收關(guān)聯(lián)關(guān)系信托公司和證券公司存款， 不得向企業(yè)集團內(nèi)部的小貸公司、融資擔保公司、保理公司、融資租賃公司等機構(gòu)開展融資等業(yè)務(wù)。 這就導(dǎo)致財務(wù)公司與集團內(nèi)其他金融機構(gòu)開展業(yè)務(wù)受阻， 協(xié)同受限。 雖然從財務(wù)公司的現(xiàn)實運作來看， 它對于避免集團“存貸雙高”、緩解企業(yè)外部投融資約束、破除資金管理系統(tǒng)信息孤島等方面都起到了積極作用， 但是對于集團整體資金管理的組織設(shè)計、人力資源配置、績效評價等管理職能仍是弱項， 難以站在集團戰(zhàn)略層面協(xié)同解決問題。 同時， 作為一個獨立運營的組織， 財務(wù)公司本身也可能存在缺乏管控、部門壁壘以及產(chǎn)生大量非增值活動等問題。

相比而言， 司庫管理則將資金作為運營要素而不是輔助要素進行管理， 它雖然仍具有財務(wù)公司、結(jié)算中心的業(yè)務(wù)操作職能與基礎(chǔ)服務(wù)職能， 但司庫在為集團戰(zhàn)略層面提供的業(yè)務(wù)支持上， 具有財務(wù)公司所不具備的優(yōu)勢， 可以幫助集團實現(xiàn)對金融資源的整體管控、促進金融資源的合理配置、從多方面防范資金管理風(fēng)險。 司庫在進行資金的存量預(yù)測、流量管理的同時， 也要對源于金融市場和貨幣市場的風(fēng)險進行管理。 例如金融工具價格、利率、匯率變化帶來的市場風(fēng)險， 以及來自其他交易方的信用風(fēng)險等。 此外， 司庫組織結(jié)構(gòu)體系帶來了資金管理組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變， 使之與會計功能系統(tǒng)相對應(yīng)， 其中戰(zhàn)略型財務(wù)對應(yīng)戰(zhàn)略與決策支持層、業(yè)務(wù)型財務(wù)對應(yīng)業(yè)務(wù)操作層、共享型財務(wù)對應(yīng)基礎(chǔ)服務(wù)層。 這是一種將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式， 與財務(wù)公司模式下的分權(quán)為主有著明顯的不同。

三、為什么從財務(wù)轉(zhuǎn)型視角看待企業(yè)司庫體系建設(shè)

自上而下還是自下而上是經(jīng)濟學(xué)中圍繞政府與市場在社會經(jīng)濟發(fā)展中的地位和作用及其相互關(guān)系進行改革討論的一個熱點話題。 企業(yè)司庫體系的建設(shè)是自上而下由集團主導(dǎo)， 還是自下而上基于財務(wù)公司基礎(chǔ)建設(shè)企業(yè)司庫體系， 也同樣是一個值得探討的話題。 為此， 從以下三個方面進行論述。

1. 財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因。 為什么進行財務(wù)轉(zhuǎn)型？ 這是個老生常談的話題。 從外部來看， 陳虎[3] 認為， 我國企業(yè)的經(jīng)營范圍已經(jīng)跟隨全球化的步伐走向全球市場。 然而， 全球化經(jīng)營同樣帶來了更加難以把握的外部環(huán)境和更加激烈的競爭， 使企業(yè)不得不對戰(zhàn)略定位、管理模式、組織架構(gòu)等內(nèi)容做出改變。 此時， 財務(wù)部門可以基于更全面的視角、更高的戰(zhàn)略定位， 為企業(yè)提供決策支持服務(wù)， 使企業(yè)更好地對新的環(huán)境做出反應(yīng)。 新的要求促使財務(wù)必須主動轉(zhuǎn)變自身定位， 構(gòu)建適應(yīng)全球化戰(zhàn)略的財務(wù)管理新模式。 從內(nèi)部來看， 田高良等[4] 認為， 傳統(tǒng)的會計工作是交易信息不斷被壓縮的過程， 交易信息從原始憑證到記賬憑證再到財務(wù)報表的過程中， 復(fù)雜的信息被簡化為由會計科目所表示的最小數(shù)據(jù)集。 這一過程使得財務(wù)不再掌握業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)， 形成了業(yè)財?shù)姆蛛x。 財務(wù)轉(zhuǎn)型的目的正是要提高企業(yè)自身對業(yè)務(wù)的這種把握和支持能力。

可見， 不論是外部環(huán)境的變化， 還是企業(yè)自身發(fā)展， 都對財務(wù)管理提出了更高的要求。 在新的歷史時期， 數(shù)字化、平臺化、生態(tài)化等商業(yè)模式的創(chuàng)新， 管理會計大發(fā)展政策的出臺， 金融服務(wù)的創(chuàng)新， 數(shù)字科技的賦能， 雙循環(huán)發(fā)展戰(zhàn)略的新格局， 企業(yè)財務(wù)管理價值創(chuàng)造的要求， 精細化管理變革的要求等內(nèi)外部因素成為新的驅(qū)動財務(wù)轉(zhuǎn)型的動因。 它要求企業(yè)盡快提高業(yè)財融合程度， 推進企業(yè)內(nèi)外一體化、虛實一體化。 企業(yè)應(yīng)打破原有的組織架構(gòu)， 促進數(shù)據(jù)、技術(shù)與資金等資源的優(yōu)化配置和要素互聯(lián)， 在業(yè)務(wù)類型與業(yè)務(wù)規(guī)模不斷擴張的同時， 加強資金的集中運作與內(nèi)部金融資源的共享， 提高資金集中的范圍與效率， 在防范風(fēng)險的同時支持業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展， 實現(xiàn)高效的資金結(jié)算、有效的風(fēng)險防范和合理的資源配置。

2. 財務(wù)轉(zhuǎn)型的路徑。 當前來看， 企業(yè)集團財務(wù)轉(zhuǎn)型沿著兩條平行的專業(yè)主線在展開。 一條主線是從解決會計核算問題的角度展開。 在這條主線上， 通過傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部會計職能的轉(zhuǎn)型， 構(gòu)建了核算型財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)的演進路徑。 另一條主線解決的是出納的問題， 傳統(tǒng)財務(wù)的出納職能通過財務(wù)轉(zhuǎn)型逐漸演變出流動性資金管理、理財與風(fēng)險管理以及管控金融資源支持的另一條路徑。

對于財務(wù)轉(zhuǎn)型的第一條主線來說， 集團會計方面問題的解決， 重點在于如何使眾多會計人員擺脫大量的核算工作， 將工作重點轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)務(wù)和集團戰(zhàn)略提供支持。 這一目標的實現(xiàn)需要經(jīng)歷以下幾個階段： 首先， 積極建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心， 并融入連接、共享、平臺、智能的思維， 通過少量分布式共享服務(wù)、會計核算引擎和財務(wù)機器人等智能技術(shù)的運用， 解放當前的“會計生產(chǎn)力”， 提供高效、優(yōu)質(zhì)、低成本的會計服務(wù)。 其次， 在擺脫傳統(tǒng)財務(wù)工作后， 通過設(shè)計各類財務(wù)服務(wù)場景、挖掘業(yè)務(wù)人員的服務(wù)保障需求， 重新思考財務(wù)的工作重點， 實現(xiàn)財務(wù)部門的職能轉(zhuǎn)型。 在傳統(tǒng)財務(wù)人員向業(yè)務(wù)型財務(wù)轉(zhuǎn)型的過程中， 并不是所有財務(wù)人員都有能力實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)換， 還需要進行必要的人員調(diào)整和增補， 以構(gòu)建滿足能力需求的新型復(fù)合業(yè)務(wù)團隊。 最后， 根據(jù)頂層設(shè)計， 實現(xiàn)戰(zhàn)略財務(wù)職能的新升級。 戰(zhàn)略財務(wù)團隊承載了企業(yè)集團戰(zhàn)略管控落地的重要職能， 需要在企業(yè)經(jīng)營分析、績效考核、預(yù)算管理、成本管控等方面形成專業(yè)化的財務(wù)管理能力。 這一能力的建設(shè)應(yīng)當在企業(yè)集團總部構(gòu)建專業(yè)化團隊， 并逐漸下沉， 在基層單位實現(xiàn)與業(yè)務(wù)財務(wù)的融合。

財務(wù)轉(zhuǎn)型第二條主線直面當前財務(wù)管理中出納相關(guān)的問題。 要實現(xiàn)這條主線的財務(wù)轉(zhuǎn)型， 可以從提升傳統(tǒng)資金管理效率著手， 從簡單的資金集中管理體系升級為集團“大司庫”管理體系， 在司庫管理體系中提高集團在投資理財、資金運營、風(fēng)險管理方面的能力。 對于解決出納問題的這一主線來說， 最終進化升級完成后將形成以司庫長領(lǐng)銜的一套獨立的組織與運作體系， 也就是所謂的司庫管理體系的組織架構(gòu)。

經(jīng)過財務(wù)轉(zhuǎn)型， 未來企業(yè)集團所構(gòu)建的財務(wù)組織架構(gòu)體系如圖1所示。

企業(yè)財務(wù)管理工作由集團總會計師（CFO）整體負責(zé)， 會計部門和財務(wù)部門為集團財務(wù)部的下屬部門， 由財務(wù)總監(jiān)（Financial Controller）和司庫長（Treasurer）分別負責(zé)， 其他下屬崗位按需求進一步設(shè)置。 對財務(wù)總監(jiān)而言， 其主要職責(zé)是利用財務(wù)報表核算體系、司庫管理體系、企業(yè)的會計信息系統(tǒng)， 生成并提供相應(yīng)的會計信息。 其中， 會計信息主要用于滿足外部監(jiān)督需要、投資者和債權(quán)人等利益相關(guān)者的需要， 更重要的是滿足內(nèi)部經(jīng)營管理的需要， 并協(xié)助集團總會計師（CFO）更好地進行決策制定。 當前財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)正是把對外提供的標準化、格式化會計信息生成工作內(nèi)容， 通過流程再造和自動化處理， 將會計工作的重點轉(zhuǎn)移到對內(nèi)提供決策信息上。 對司庫長而言， 企業(yè)司庫管理的職能包括資金流動性管理、內(nèi)外部融資管理、長短期投資管理、全面風(fēng)險管理、銀行等金融機構(gòu)關(guān)系管理等。 總體而言， 集團的財務(wù)管理體系和司庫管理體系， 推動了集團財務(wù)管理組織架構(gòu)的進一步變革， 逐漸形成了由戰(zhàn)略預(yù)測與決策、資金集中管理與運營、流動性操作組成的三層管理體系。 同時， 體系中的流動性操作層面職能與財務(wù)會計基本核算、記賬功能一樣， 由財務(wù)共享服務(wù)中心處理。 司庫管理體系也可以實現(xiàn)基礎(chǔ)操作層面人力資源的釋放， 使得原來的資金管理人員有精力和能力去發(fā)揮與集團業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略更加緊密相關(guān)的職能， 提高司庫在企業(yè)金融資源管理中的價值。

會計核算體系的轉(zhuǎn)型與資金流動性管理活動的轉(zhuǎn)型重新構(gòu)建了企業(yè)集團財務(wù)組織架構(gòu)體系， 實現(xiàn)了戰(zhàn)略層面的集權(quán)與分權(quán)， “集中的更集中， 分散的更分散”理念最終促進了業(yè)財體系的融合與財務(wù)轉(zhuǎn)型。

3. 以財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角正確認識企業(yè)司庫體系建設(shè)。 正確認識企業(yè)司庫， 還可以從集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角重新看待， 而不能單純地就司庫論司庫。 必須看到， 集團整體的財務(wù)轉(zhuǎn)型， 離不開司庫體系的建設(shè)。 為什么要從財務(wù)轉(zhuǎn)型視角去認識企業(yè)司庫體系的建設(shè)？ 筆者認為， 從當前我國已建立企業(yè)司庫的集團公司來看， 大多采用了基于財務(wù)公司的路徑自下而上地建立司庫體系。 從建立的結(jié)果來看， 更多地體現(xiàn)為司庫型財務(wù)公司， 而不是真正的企業(yè)司庫。 財務(wù)公司以集團二級子公司的地位統(tǒng)籌整個集團的資金及金融資源管理體系， 顯然力不從心， 更無法發(fā)揮戰(zhàn)略層面的計劃與統(tǒng)籌金融資源配置職能。 究其原因在于： 財務(wù)公司的地位使得其無法有效處理與集團財務(wù)部門的資金處室、金融處室、資本運營處室、財務(wù)共享服務(wù)中心等分散的資金管理職能之間的關(guān)系， 從而導(dǎo)致司庫型財務(wù)公司發(fā)揮的作用有限; 加之受外部監(jiān)管政策的限制， 海外資金難以集中管理， 財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)的司庫職能發(fā)揮得極其有限。 而從財務(wù)轉(zhuǎn)型的視角看待司庫體系的建設(shè)， 有利于自上而下從集團財務(wù)轉(zhuǎn)型頂層設(shè)計的角度進行司庫體系的設(shè)計， 統(tǒng)籌整合現(xiàn)有分散的資金管理職能， 真正實現(xiàn)獨立的司庫體系建設(shè)目標。 從以上的分析總結(jié)來看， 筆者認為， 司庫體系建設(shè)自上而下的變革要優(yōu)于自下而上的變革。

四、財務(wù)轉(zhuǎn)型視角下企業(yè)司庫體系建設(shè)需要處理好幾個關(guān)系

1. 企業(yè)司庫與財務(wù)部門其他金融職能的關(guān)系。 現(xiàn)實中， 企業(yè)司庫所統(tǒng)籌的金融資源管理職能散落在企業(yè)集團財務(wù)部門所管轄的各個職能部門之間， 司庫體系的建設(shè)如何統(tǒng)籌這些金融職能至關(guān)重要。 目前來看可以選擇的處理方式有： 集中管理與分散管理兩種模式。 集中管理是從頂層設(shè)計上由集團司庫中心統(tǒng)籌管理， 進行戰(zhàn)略定位的劃分和職責(zé)分工， 發(fā)揮各自業(yè)務(wù)資質(zhì)的專業(yè)化服務(wù)能力。 分散管理模式則缺乏統(tǒng)籌管理， 職責(zé)邊界模糊， 與目前的狀況極為一致， 缺點是協(xié)同能力低、容易產(chǎn)生內(nèi)耗和資源浪費。 從司庫在財務(wù)轉(zhuǎn)型中的定位來看， 建設(shè)完成的司庫管理平臺作為集團資金管理統(tǒng)一平臺， 應(yīng)集中管理所有資金及金融業(yè)務(wù)， 承擔著基礎(chǔ)現(xiàn)金管理的所有職能; 同時， 司庫還是集團公司唯一的資金籌融資渠道以及與外部金融機構(gòu)合作的唯一通道， 承擔著高級司庫管理的所有職能。 前者以流動性管理、賬戶管理為主， 后者則更具有戰(zhàn)略導(dǎo)向， 發(fā)揮投融資管理、風(fēng)險管理、利率匯率管理、戰(zhàn)略層面的金融資源配置等更高層次的職能。 為此， 企業(yè)司庫應(yīng)集中集團財務(wù)部門所有分散的金融板塊職能， 實現(xiàn)基礎(chǔ)司庫和高級司庫職能的劃分。

2. 企業(yè)司庫與財務(wù)公司的關(guān)系。 通過前述分析可知， 企業(yè)司庫與財務(wù)公司具有明顯的差異性。 即便如此， 我國企業(yè)司庫的建設(shè)仍然離不開財務(wù)公司， 甚至需要基于財務(wù)公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)來搭建司庫管理體系。 長期以來， 財務(wù)公司在集團中的定位是對資金進行結(jié)算、歸集和監(jiān)控， 并一直在資金集中管理的基礎(chǔ)上提供金融服務(wù)。 從現(xiàn)實功能來看， 在財務(wù)公司基礎(chǔ)上建設(shè)企業(yè)司庫具有得天獨厚的優(yōu)勢， 除具備會計、金融、信息技術(shù)等方面的人才優(yōu)勢以外， 還具備司庫管理需要的信息化平臺， 同時又是企業(yè)集團內(nèi)成員單位， 在協(xié)助集團進行資金集中管理的實踐中， 積累了豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗， 具備相應(yīng)的專業(yè)知識和能力。 因此， 基于財務(wù)公司建立平臺司庫成為眾多企業(yè)集團的最優(yōu)選擇。 但是， 受制于二級子公司的組織地位以及監(jiān)管的限制， 又難以發(fā)揮集團司庫的金融資源統(tǒng)籌與戰(zhàn)略規(guī)劃的職能。 為此， 企業(yè)司庫體系建設(shè)既要依賴于現(xiàn)有的財務(wù)公司， 又要充分認識到財務(wù)公司的局限性。 目前來看， 大多已經(jīng)構(gòu)建司庫的企業(yè)集團選擇實施“集團司庫管理中心、財務(wù)公司、境外財資中心、成員單位”四位一體的資金管理運作機制。 這種一體化的運作機制是在集團公司總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下， 集團的司庫管理中心負責(zé)政策制定、監(jiān)督、考核、統(tǒng)籌境內(nèi)財務(wù)公司與境外財資管理中心兩個重要機構(gòu)， 財務(wù)公司在集團授權(quán)下具體負責(zé)專業(yè)管理與平臺建設(shè)， 境外財資中心負責(zé)對境外子公司的資金實施集中管理， 成員單位財務(wù)部門負責(zé)具體執(zhí)行。

3. 企業(yè)司庫與財務(wù)共享的關(guān)系。 在我國， 隨著企業(yè)集團規(guī)模逐漸擴大， 其管控能力要求和管控難度愈發(fā)加大， 這已經(jīng)成為共識。 財務(wù)共享服務(wù)中心作為會計核算集中化、標準化的作業(yè)工廠， 有利于提高會計核算的效率， 提升業(yè)財數(shù)據(jù)標準的規(guī)范性與財務(wù)管控能力， 發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)， 同時釋放更多的財務(wù)資源以投入更有附加值的管理會計工作， 為業(yè)務(wù)型財務(wù)和戰(zhàn)略型財務(wù)功能的實現(xiàn)， 奠定了組織架構(gòu)基礎(chǔ)、信息技術(shù)基礎(chǔ)和數(shù)據(jù)支撐保障。 財務(wù)共享服務(wù)中心作為集中化、標準化的作業(yè)工廠， 有利于提高司庫運行的效率和司庫管理的業(yè)務(wù)規(guī)范化能力， 有利于司庫管理的運營及高級司庫管理功能的發(fā)揮。 集團司庫管理的信息系統(tǒng)平臺與財務(wù)共享中心信息系統(tǒng)的連接， 改變了過去有制度難落實的問題， 通過標準化的作業(yè)手段有效避免了過去分散處理的各項管理漏洞， 從而提高了業(yè)務(wù)處理的準確性和執(zhí)行力。

在集團司庫整體業(yè)務(wù)運作架構(gòu)的設(shè)計下， 財務(wù)共享服務(wù)中心在組織定位中居于業(yè)務(wù)操作層， 財務(wù)共享服務(wù)中心可以承接財務(wù)公司或集團司庫管理體系中的部分流程， 并主要集中在交易管理的流程之中， 尤其是那些相對標準化且業(yè)務(wù)量和發(fā)生頻率都很高的資金交易類流程。 二者的聯(lián)系具體包括資金計劃、資金集中結(jié)算和數(shù)據(jù)共享三個方面： ①財務(wù)公司根據(jù)成員單位或業(yè)務(wù)單位的預(yù)算， 進行資金計劃的編制、調(diào)整和審批， 由財務(wù)共享中心控制執(zhí)行， 包括定向支付、計劃管控、余額控制和支付預(yù)警等。 ②財務(wù)共享中心完成相關(guān)審核、控制業(yè)務(wù)后， 由司庫系統(tǒng)通過銀企直聯(lián)等方式進行資金集中結(jié)算。 依托財務(wù)共享中心， 健全業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算的勾稽關(guān)系， 剖析并厘清交易細節(jié)， 增加預(yù)算分解和層級管控功能， 促進資金管理參與經(jīng)營發(fā)展全過程， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)控制預(yù)算、預(yù)算控制支付的現(xiàn)金流閉環(huán)管理。 ③司庫管理信息系統(tǒng)可以對接財務(wù)共享服務(wù)中心的強大信息資源， 對集團成員單位產(chǎn)業(yè)鏈信息流、資金流和物流實施有效監(jiān)控， 充分利用財務(wù)共享服務(wù)中心， 推進數(shù)據(jù)共享， 用數(shù)據(jù)還原業(yè)務(wù)和管理全過程， 挖掘數(shù)據(jù)資產(chǎn)價值， 并借助數(shù)字化手段實現(xiàn)資金管理內(nèi)涵拓展和功能延伸， 為集團經(jīng)營管理、財務(wù)管理決策提供數(shù)據(jù)支撐。

但是， 對于初建以及并不完善的財務(wù)共享服務(wù)中心來說， 司庫體系的建設(shè)面臨著協(xié)調(diào)二者之間的關(guān)系問題。 如果將司庫管理范圍中的資金計劃、資金集中結(jié)算、數(shù)據(jù)共享全部交給財務(wù)共享服務(wù)中心去完成， 顯然難以勝任， 且會誘發(fā)新的問題出現(xiàn)。 之前承擔該職責(zé)的財務(wù)公司會認為這種行為削弱了自身的權(quán)力以及組織地位， 從而會拒絕交出相應(yīng)的權(quán)力。 然而， 這并不意味著司庫建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)中心之間不存在關(guān)聯(lián)性。 事實上， 財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)可以提升整個司庫管理運行的效率， 為釋放高級司庫管理職能提供重要的基礎(chǔ)條件， 未來走出去的跨國公司更需要財務(wù)共享服務(wù)中心的保駕護航。 一項典型的應(yīng)用是在財務(wù)共享服務(wù)中心設(shè)置資金作業(yè)線， 建立資金的全球支付工廠， 實現(xiàn)賬戶集中管理和全球統(tǒng)一支付。 財務(wù)共享對于司庫體系建設(shè)的意義毋庸置疑， 前面提到的問題主要是由于財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)在目前所處的生命周期還難以勝任。 這就需要集團公司的CFO站在整個集團財務(wù)轉(zhuǎn)型的角度， 在司庫建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)之間實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)的合理設(shè)計， 以形成良性互動。 司庫部門也應(yīng)從未來轉(zhuǎn)型發(fā)揮增值功能的視角利用好財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)， 提高司庫管理的運行效率。

【 主 要 參 考 文 獻 】

[1] 張瑞君，于濤.中國企業(yè)集團司庫體系構(gòu)建的戰(zhàn)略思考——以中國石油天然氣集團公司的實踐為例[ J].財務(wù)與會計，2010（7）：37 ～ 39.

[2] 徐瑩.企業(yè)集團司庫體系建設(shè)探析[ J].財會通訊，2012（26）：64 ～ 66.

[3] 陳虎.基于共享服務(wù)的財務(wù)轉(zhuǎn)型[ J].財務(wù)與會計，2016（21）：23 ～ 26.

[4] 田高良，陳虎，孫彥叢，劉揚.“大智移云物”背景下的財務(wù)轉(zhuǎn)型研究[ J].財會月刊，2019（20）：3 ～ 7.