張卓智 煙臺(tái)銀行

前言

商業(yè)銀行是以金融資產(chǎn)負(fù)債為經(jīng)營(yíng)對(duì)象的金融企業(yè)，與其他企業(yè)一樣也是追求經(jīng)濟(jì)效益最大化，因此，績(jī)效管理也適用于商業(yè)銀行，績(jī)效管理中的各類績(jī)效方法和指標(biāo)也可以應(yīng)用到商業(yè)銀行中。我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理應(yīng)用時(shí)間較晚，主要經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：第一階段是追求規(guī)模最大化階段?？?jī)效管理在我國(guó)商業(yè)銀行第一次應(yīng)用是在1995年頒發(fā)商業(yè)銀行法之后，該階段商業(yè)銀行利用績(jī)效管理來(lái)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，例如，將發(fā)展分行、支行和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量作為商業(yè)銀行的績(jī)效管理指標(biāo)，還有一些商業(yè)銀行將存款數(shù)量和貸款數(shù)量等資金任務(wù)作為績(jī)效管理指標(biāo)；第二階段是追求利潤(rùn)最大化階段。21世紀(jì)初我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展已初具規(guī)模，因此，不再以規(guī)模為發(fā)展重點(diǎn)，而是開始追求利潤(rùn)最大化，并效仿西方發(fā)達(dá)國(guó)家的商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式初步建立了績(jī)效管理制度，來(lái)幫助商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但此時(shí)我國(guó)績(jī)效管理制度并不完善，尚存在諸多問題，最主要的問題是忽略了盈利模式的可持續(xù)性和客戶的需求；第三階段是追求價(jià)值最大化階段。隨著商業(yè)銀行不斷發(fā)展，商業(yè)銀行意識(shí)到滿足客戶需求對(duì)可持續(xù)性盈利的重要性，因此，商業(yè)銀行績(jī)效管理由追求利潤(rùn)最大化向追求價(jià)值最大化方向轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行不再簡(jiǎn)單追求利潤(rùn)數(shù)額，而是追求企業(yè)品牌價(jià)值、影響力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力，使得績(jī)效管理指標(biāo)更加復(fù)雜和科學(xué)。由此可見，KPI指標(biāo)在我國(guó)商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用日趨成熟，但是依然存在績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際工作不符、績(jī)效過(guò)程難以體現(xiàn)整體績(jī)效，績(jī)效管理權(quán)重設(shè)置不合理等問題亟待解決。本文主要分析了商業(yè)銀行KPI指標(biāo)績(jī)效管理存在的問題，針對(duì)這些問題提出改進(jìn)措施，提高商業(yè)銀行績(jī)效管理能力。

一、績(jī)效管理和KPI指標(biāo)的內(nèi)涵

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)就要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行管理。將企業(yè)目標(biāo)劃分為部門目標(biāo)再細(xì)分為各崗位人員的目標(biāo)，企業(yè)考核領(lǐng)導(dǎo)小組要通過(guò)一系列監(jiān)督和管理措施確保各部門和各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)完成自己的工作任務(wù)和目標(biāo)，這一系列監(jiān)督管理工作就是績(jī)效管理。企業(yè)績(jī)效管理幾乎與企業(yè)組織形式一同誕生，一共經(jīng)歷了三大發(fā)展階段：第一階段是經(jīng)驗(yàn)管理階段，該階段特點(diǎn)是企業(yè)績(jī)效管理主要以領(lǐng)導(dǎo)的管理為主，領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行績(jī)效管理，具有很強(qiáng)的主觀性；第二階段是制度管理階段，該階段產(chǎn)生了專門的績(jī)效管理制度，使得績(jī)效管理制度化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，具有較強(qiáng)的客觀性和科學(xué)性，但對(duì)員工而言具有被動(dòng)性；第三階段是文化管理階段，該階段主要是通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)來(lái)激勵(lì)員工，提高員工的主觀能動(dòng)性，能夠讓員工積極主動(dòng)完成自己的工作任務(wù)和目標(biāo)。在第一階段向第二階段過(guò)渡期間，產(chǎn)生了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)在內(nèi)的多個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)方法和指標(biāo)，在這些績(jī)效評(píng)價(jià)方法和指標(biāo)中，尤以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)能夠兼顧員工和企業(yè)的利益，不僅能夠激發(fā)員工完成工作任務(wù)的積極性，高效高質(zhì)地完成企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)，還可以為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，因此，在企業(yè)績(jī)效管理中被廣泛應(yīng)用。

KPI指標(biāo)是對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行提取、采樣、設(shè)置、分析和核算等一系列操作的量化管理指標(biāo)，在企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用流程主要有四步：第一步是明確企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)，將其制定為企業(yè)KPI；第二步是根據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)制定各個(gè)部門工作計(jì)劃和目標(biāo)(部門KPI)；第三步是將各部門的KPI細(xì)分到每個(gè)員工身上，計(jì)算出員工的KPI；第四步是對(duì)KPI進(jìn)行評(píng)定，及時(shí)審核更新KPI指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

二、KPI指標(biāo)對(duì)商業(yè)銀行績(jī)效管理的作用

績(jī)效管理通過(guò)一系列科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)估方法和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)對(duì)企業(yè)員工工作任務(wù)的完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，并達(dá)到激勵(lì)員工工作的積極性和創(chuàng)造性的目的，進(jìn)而促成企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。其中KPI指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效管理中發(fā)揮著重要作用。首先，KPI指標(biāo)是商業(yè)銀行考核領(lǐng)導(dǎo)小組管理的基礎(chǔ)和核心?？己祟I(lǐng)導(dǎo)小組主要負(fù)責(zé)為商業(yè)銀行各部門及經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)制定工作內(nèi)容，使商業(yè)銀行的計(jì)劃和目標(biāo)分發(fā)給各單位，并確定好完成工作任務(wù)的激勵(lì)機(jī)制，提高各單位員工完成工作任務(wù)的積極性。引入KPI指標(biāo)可以更加科學(xué)合理、公平公正地評(píng)估員工工作任務(wù)完成情況，使員工信服和滿意，激勵(lì)員工完成工作任務(wù)和目標(biāo)；其次，KPI指標(biāo)是商業(yè)銀行確定員工薪酬和獎(jiǎng)金的重要依據(jù)。我國(guó)商業(yè)銀行大多采取定崗定薪和績(jī)效薪酬相結(jié)合的薪酬管理模式，根據(jù)工作崗位確定基本薪酬，再根據(jù)員工工作任務(wù)的完成情況確定績(jī)效薪酬，兩者的合計(jì)數(shù)構(gòu)成員工的實(shí)際薪酬；最后，KPI指標(biāo)是商業(yè)銀行人員職位晉升的重要依據(jù)。隨著我國(guó)商業(yè)銀行管理制度的不斷成熟，商業(yè)銀行人力資源管理更加科學(xué)合理、公平公正，傳統(tǒng)的憑借銀行領(lǐng)導(dǎo)喜好來(lái)決定員工升遷的現(xiàn)象逐漸消失，取而代之的是利用KPI指標(biāo)對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，決定員工是否具有升職資格。簡(jiǎn)而言之就是員工KPI指標(biāo)越高，說(shuō)明該員工工作任務(wù)完成得越好，也說(shuō)明員工能力越強(qiáng)，升職加薪的概率也就越大。通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)幫助商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，讓真正有能力的人才充分發(fā)揮其才能與價(jià)值。

三、KPI指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效管理應(yīng)用中存在的問題

(一)績(jī)效指標(biāo)與實(shí)際工作不符

商業(yè)銀行的KPI指標(biāo)具體到每位員工都是根據(jù)工作崗位來(lái)制定，但是在設(shè)置KPI指標(biāo)時(shí)有些工作崗位難以定性定量分析，KPI指標(biāo)與崗位工作內(nèi)容不符，或者是商業(yè)銀行對(duì)全部人員進(jìn)行統(tǒng)一的KPI指標(biāo)的績(jī)效考核，使得KPI指標(biāo)設(shè)置難以達(dá)到完全科學(xué)合理，因此，不僅影響KPI指標(biāo)對(duì)商業(yè)銀行員工的激勵(lì)作用，還可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理失去公平公正性，難以發(fā)揮KPI指標(biāo)準(zhǔn)確計(jì)量銀行員工工作任務(wù)全面完成情況的作用，這也就失去了KPI指標(biāo)的應(yīng)用價(jià)值。如果KPI指標(biāo)難以服眾，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用，商業(yè)銀行的績(jī)效管理也就失去意義，進(jìn)而難以調(diào)動(dòng)商業(yè)銀行員工工作熱情，使員工產(chǎn)生消極怠工的情緒，不利于商業(yè)銀行發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也不利于商業(yè)銀行的可持續(xù)發(fā)展。

(二)績(jī)效過(guò)程無(wú)法體現(xiàn)整體績(jī)效

目前我國(guó)很多商業(yè)銀行績(jī)效管理中的KPI考核流程比較簡(jiǎn)單，難以發(fā)揮KPI指標(biāo)在銀行績(jī)效管理中的重要作用。一般都是由各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)該部門的人員進(jìn)行KPI指標(biāo)考核，再由總經(jīng)理審批簽字后將其作為季度績(jī)效管理的重要依據(jù)。過(guò)于簡(jiǎn)單的KPI考核流程使得KPI指標(biāo)體系也過(guò)于簡(jiǎn)單化，沒有細(xì)化員工工作任務(wù)，也沒有對(duì)員工的工作任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的KPI指標(biāo)評(píng)價(jià)，只是粗略地對(duì)員工的工作任務(wù)完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，使得商業(yè)銀行員工最終KPI考核成績(jī)趨于一致，難以區(qū)分出高低，這樣就會(huì)打擊付出過(guò)多勞動(dòng)員工的積極性，而且部分工作任務(wù)只有在快結(jié)束前才能顯示工作完成的質(zhì)量和進(jìn)度，因此，中途進(jìn)行KPI指標(biāo)考核過(guò)于倉(cāng)促，難以對(duì)銀行人員進(jìn)行科學(xué)全面的績(jī)效考核，助長(zhǎng)員工消極怠工不正之風(fēng)，降低整個(gè)商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng)效率，不利于商業(yè)銀行的正常發(fā)展。

(三)績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理

要想發(fā)揮KPI指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效管理中激勵(lì)員工工作熱情的作用，就要設(shè)置好KPI指標(biāo)的權(quán)重，但是目前很多商業(yè)銀行沒有科學(xué)設(shè)置KPI指標(biāo)權(quán)重，導(dǎo)致KPI指標(biāo)缺乏層次感，如沒有增加需要盡快完成且重要的工作任務(wù)的KPI指標(biāo)權(quán)重，而是和普通工作任務(wù)的KPI指標(biāo)同質(zhì)化，因此，難以讓商業(yè)銀行員工分清工作內(nèi)容的主次和輕重緩急，從而導(dǎo)致緊急且重要的工作任務(wù)沒有及時(shí)完成，影響商業(yè)銀行發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)。還有一些商業(yè)銀行根本就沒有將企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)細(xì)分為緊急且重要的工作、緊急但不重要的工作、不緊急但重要的工作和不緊急且不重要的工作等類別，并根據(jù)工作任務(wù)的具體性質(zhì)對(duì)KPI指標(biāo)科學(xué)合理的設(shè)置權(quán)重，從而使KPI指標(biāo)失去了正確引導(dǎo)員工完成企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo)的作用。

四、KPI指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效管理中的應(yīng)用對(duì)策

(一)完善組織架構(gòu)，建立完善的績(jī)效管理體系

目前我國(guó)商業(yè)銀行在構(gòu)建績(jī)效管理體系時(shí)缺乏對(duì)KPI指標(biāo)和績(jī)效方法的整合與優(yōu)化，使其難以成為彼此關(guān)聯(lián)且協(xié)調(diào)的整體。而要想建立完善的績(jī)效管理體系，首先要完善商業(yè)銀行組織架構(gòu)，即明確各部門各崗位職責(zé)，建立以商業(yè)銀行總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組為核心的一套嚴(yán)密科學(xué)合理的績(jī)效管理制度，由總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定對(duì)總行各部門及分支行KPI指標(biāo)的總體考核方案；總行各部門、各分支行根據(jù)總行考核領(lǐng)導(dǎo)小組確定的KPI考核指標(biāo)制定本部門或所管轄經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的KPI指標(biāo)考核具體方案；各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)分支行制定的KPI考核方案確定本機(jī)構(gòu)的KPI考核細(xì)化方案，通過(guò)完善的組織架構(gòu)厘清各級(jí)機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理流程，建立全面完善的績(jī)效管理體系。

(二)做好工作分析，明確各崗位職責(zé)

商業(yè)銀行總行各部門及各經(jīng)營(yíng)單位對(duì)所屬人員的工作內(nèi)容進(jìn)行分析是制定KPI指標(biāo)的前提，如果不了解各單位人員的工作內(nèi)容和效率，就不能合理分配工作任務(wù)種類和數(shù)量，就難以正常開展KPI指標(biāo)績(jī)效管理，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)。因此，要做好商業(yè)銀行各單位各崗位人員的工作分析，明確各崗位人員職責(zé)，根據(jù)崗位人員工作內(nèi)容和工作能力合理分配工作任務(wù)，并以此制定不同崗位人員的KPI指標(biāo)。例如，對(duì)于工作能力強(qiáng)的人員可以制定高規(guī)格的KPI指標(biāo)，完成工作任務(wù)獲得的績(jī)效成績(jī)也要更高，這樣才能充分激勵(lì)有能力的工作人員，遵循“多勞多得，能者居之”的KPI指標(biāo)制定原則進(jìn)行績(jī)效管理，才能人盡其用，充分發(fā)揮商業(yè)銀行人力資源的價(jià)值，確保商業(yè)銀行發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

(三)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的提取

本文以商業(yè)銀行柜員工作崗位為例，分析該崗位KPI指標(biāo)的提取方法和權(quán)責(zé)設(shè)計(jì)思路，如表1所示。商業(yè)銀行柜員的績(jī)效考核指標(biāo)主要包括業(yè)務(wù)能力、營(yíng)銷能力、執(zhí)行力和服務(wù)四方面內(nèi)容。業(yè)務(wù)能力包括每天的業(yè)務(wù)量和差錯(cuò)率，只有每天業(yè)務(wù)量在150筆以上且出錯(cuò)率在5%以下才能獲得100分；營(yíng)銷能力包括儲(chǔ)蓄存款完成率、理財(cái)產(chǎn)品銷售完成率、基金銷售完成率和銀行卡發(fā)卡量等內(nèi)容，這幾項(xiàng)績(jī)效考核得分與權(quán)重有關(guān)，需要進(jìn)一步設(shè)置柜員營(yíng)銷能力KPI指標(biāo)的權(quán)重，例如，將這四項(xiàng)營(yíng)銷能力KPI指標(biāo)權(quán)重都設(shè)置為25%，只有這四項(xiàng)工作都完成，柜員營(yíng)銷能力才能得100分；服務(wù)能力由客戶滿意度決定，客戶滿意度低于98%該項(xiàng)考核得分為0分，否則為滿分。

表1 柜員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)提取

(四)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)的權(quán)重設(shè)置

通過(guò)對(duì)KPI指標(biāo)權(quán)重的科學(xué)設(shè)計(jì)能夠突出績(jī)效考核重點(diǎn)，利用KPI指標(biāo)權(quán)重引導(dǎo)商業(yè)銀行全體員工的工作方向，確保商業(yè)銀行發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)的順利實(shí)施。通俗地講，KPI指標(biāo)權(quán)重就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)將各部門各崗位人員工作劃分出輕重緩急，重要且緊急的工作就要增加權(quán)重，讓更多更優(yōu)質(zhì)的人力資源流向該工作，確保緊急且重要的工作順利及時(shí)完成；反之對(duì)于不重要且不緊急的工作則減輕權(quán)重，分配較少的人力資源處理，這樣就實(shí)現(xiàn)了人力資源優(yōu)化配置，讓商業(yè)銀行的發(fā)展計(jì)劃和目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。以商業(yè)銀行柜員為例，其KPI指標(biāo)權(quán)重設(shè)置如表2所示?？梢杂?jì)算出商業(yè)銀行柜員當(dāng)月績(jī)效考核總得分=營(yíng)銷業(yè)績(jī)得分*30%+業(yè)務(wù)能力得分*45%+執(zhí)行力得分*15%+綜合評(píng)價(jià)得分*10%

表2 柜員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)權(quán)重設(shè)計(jì)

(五)KPI績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用分析

首先，績(jī)效考核成績(jī)要與薪酬制度相掛鉤，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來(lái)分配商業(yè)銀行員工薪酬，績(jī)效考核成績(jī)?cè)礁撸匠暝礁?，如此，員工為了高薪酬，自然會(huì)努力工作，完成分配給自己的工作任務(wù)，提高自己的績(jī)效考核成績(jī)；其次，績(jī)效考核結(jié)果要與晉升機(jī)制相掛鉤，商業(yè)銀行管理者要根據(jù)員工績(jī)效考核成績(jī)選賢任能，績(jī)效考核成績(jī)?cè)礁?，升職幾率越大，并且商業(yè)銀行要主動(dòng)為年度績(jī)效考核成績(jī)名列前茅的人員升職加薪，從而激勵(lì)員工；最后，績(jī)效考核成果要與培訓(xùn)教育制度相掛鉤，通過(guò)分析每個(gè)員工的績(jī)效考核成績(jī)，了解員工在業(yè)務(wù)能力、銷售能力和管理能力等方面存在的不足，針對(duì)不足之處進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)教育，彌補(bǔ)員工日常工作的短板，不但提高員工整體素質(zhì)與能力，而且還提升商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理效率，促成商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

五、結(jié)語(yǔ)

基于KPI指標(biāo)在商業(yè)銀行績(jī)效管理中應(yīng)用的目的是實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行經(jīng)濟(jì)效益最大化，促進(jìn)商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展；基于KPI指標(biāo)的績(jī)效管理是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)劃分為部門目標(biāo)和崗位人員工作任務(wù)，從而化整為零，將企業(yè)的發(fā)展任務(wù)細(xì)分到每個(gè)工作人員身上，并通過(guò)科學(xué)合理的KPI指標(biāo)提取和權(quán)重設(shè)置，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行人力資源優(yōu)化配置，最終促成商業(yè)銀行主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成；基于KPI指標(biāo)不僅可以直觀顯示商業(yè)銀行員工工作完成情況，還可以激勵(lì)員工努力工作，提高工作效率，促使商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。