盧一駒

[摘 ?要]工程分包作為時下工程項目建設的普遍模式，可在極大程度上減少總包方的投資風險與項目管理成本，助力總包方實現(xiàn)“降本增效”并規(guī)避“低價中標”所致影響，但因分包方的綜合水準往往“參差不齊”，一旦分包方選擇不當或是施工過程中的分包管理不到位，則極易導致施工質(zhì)量不達標、施工進度滯后等問題，影響項目的順利交付，造成項目收益受損，對總包方的聲譽與形象帶來極大不利影響，并且還會牽扯出許多不必要的行政處罰事項。因此，切合項目實際全面強化分包管理極為關鍵?；诖?，文章就水利工程項目分包管理普遍現(xiàn)狀展開簡要分析，并結(jié)合現(xiàn)狀提出了相應的改善、優(yōu)化策略，以供借鑒參考。

[關鍵詞]水利工程;分包管理;現(xiàn)狀分析;改善策略

中圖分類號：G211 ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A ? ? ? ? ? 文章編號：1674-1722（2022）03-0022-03

一、水利工程項目分包管理的現(xiàn)狀分析

（一）項目履約能力不足

隨著分包企業(yè)數(shù)量的增多和行業(yè)準入的相對簡化，使得在眾多的分包企業(yè)中優(yōu)質(zhì)的分包商資源越來越少，門檻準入的降低加大了對分包企業(yè)的管理難度，也導致了分包商履約能力的下降。同時，不少總包企業(yè)受工期及施工環(huán)境等特殊因素的影響，還不同程度地存在先使用后履行招標等不按流程分包的現(xiàn)象，甚至存在“以包代管”等亂象。另外，對分包企業(yè)管控不嚴或技術(shù)交底不清晰等，導致水利工程項目極易出現(xiàn)安全、質(zhì)量等工程問題，也在一定程度上加大了水利工程項目的履約難度。

（二）勞務人員管理缺位

水利工程受施工環(huán)境因素影響，基層勞務人員流動相對較大，且在施工一線勞務人員準入條件上相對寬松，受施工地域因素影響，實名制運行也還存在諸多不規(guī)范現(xiàn)象。不少水利工程項目進場勞務人員信息更新不及時，勞務人員沒有按照規(guī)定簽訂勞動合同，沒有購買工傷等保險，或者勞務人員超齡現(xiàn)象較多，現(xiàn)場考勤也流于形式，也在一定程度上增加了分包企業(yè)的勞動安全用工風險[1]。

（三）分包監(jiān)管約束缺失

當前總包企業(yè)在對分包隊伍管理的過程中，仍不同程度地存在分包監(jiān)管“寬松軟”，尤其是針對大型水利工程項目的分包隊伍相對較多、施工區(qū)域相對較為分散的特性，不少分包企業(yè)存在違法再分包或轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，不少分包企業(yè)多是利用總包企業(yè)的資質(zhì)進行中標施工，總包企業(yè)對施工項目管理人員投入相對較少，在工程施工中造成全過程施工監(jiān)管不到位，更有甚者存在“以包代管”的亂象。

（四）分包管理模式落后

目前多數(shù)施工總承包對分包企業(yè)的管理模式相對落后，在引進分包企業(yè)時難以形成系統(tǒng)化的管控模式，以致不少分包管理流于形式。在分包企業(yè)入庫過程中也存在不規(guī)范的情形，總包企業(yè)僅收取管理費，對施工全過程的管理難以按照規(guī)范進行落實，也給水利工程的施工帶來一定的風險與隱患。

二、水利工程項目分包管理現(xiàn)狀的改善策略

（一）加強分包企業(yè)管理

分包企業(yè)的篩選與確定作為分包管理目標得以達成的基礎與關鍵，應予以切實緊抓，對此，可從以下方面著手。

（1）強化分包企業(yè)準入管理?？偘髽I(yè)須嚴格按照分包管理制度規(guī)范，建立分包企業(yè)優(yōu)秀供應商管理庫，對入庫標準及條件進行嚴格限制，對長久合作的分包企業(yè)進行優(yōu)選，對履約能力好、業(yè)績佳、綜合實力強、專業(yè)能力突出及信譽優(yōu)良的分包企業(yè)，經(jīng)分包企業(yè)申請積極納入企業(yè)優(yōu)秀供應商庫，對入庫分包企業(yè)應每年進行一次認定，半年一次考核，必要時可進行季度考核[2]。負責入庫的部門要嚴格按照準入標準進行優(yōu)選入庫，對于履約能力及信譽較差的分包企業(yè)，果斷納入黑名單管理，并規(guī)定在一定年限內(nèi)不得承接總包企業(yè)的水利工程項目。同時，應定時與“信用中國”等官方平臺數(shù)據(jù)保持一致，針對“黑名單”常客予以永久拉黑。

（2）明確分包企業(yè)職責權(quán)限?？偘髽I(yè)對水利工程項目施工要嚴格按照公開招標方式，優(yōu)選分包企業(yè)進行工程項目的施工，對于不具備公開招標的水利工程項目，可通過集體決策，邀標或單一來源進行優(yōu)選，在選用時要對分包企業(yè)在履約過程的各項職責進行明確。同時，也要加大對重點水利工程項目或重要分部分項工程的管理，在對設計及技術(shù)充分交底的基礎上，做好事前宣貫、事中管控、事后檢驗整改。同時，將分包企業(yè)的選用管理責任落實到具體經(jīng)辦人員，建立責任追究倒逼機制和配套的獎懲措施，并高效執(zhí)行，倒逼責任人知責明責、擔責盡責。

（3）抓好分包企業(yè)考察考核。在公開招標項目或單一來源項目，總包企業(yè)要將分包企業(yè)的考察與考核作為對分包企業(yè)管理的重點?？偘髽I(yè)要實地對擬合作分包企業(yè)的信譽及履約能力進行調(diào)研與考核，對分包企業(yè)以往合作的項目及業(yè)績進行函詢核實，對是否具備資質(zhì)及資質(zhì)等級進行考察。對于在考察考核信譽及履約能力存疑的分包企業(yè)要嚴禁使用，對于“皮包公司”要堅決杜絕合作。例如，對于納入總包優(yōu)秀供應商庫的企業(yè)在評標時可進行額外加分，對于擬合作分包企業(yè)在分包存在掛靠行為的要堅決不予合作，并將其納入黑名單，規(guī)定企業(yè)兩年內(nèi)不得投標總包企業(yè)的工程項目。

（二）加強分包合同管理

抓好總包與分包的合同管理也是規(guī)范分包管理的關鍵，對此，可從下述方面著手。

（1）規(guī)范合同文本。在簽訂分包合同時，總包企業(yè)與分包企業(yè)要在仔細研讀相關法律法規(guī)的前提下，嚴格按照規(guī)范的合同文本，并結(jié)合施工項目實際對合同的部分內(nèi)容進行優(yōu)化完善，做好合同評審與會簽，以防范不必要的合同風險。例如，在簽訂分包合同時，總包企業(yè)和分包企業(yè)要對合同文本初稿落實會簽制度，在合同管理部門分管領導審批后，按照企業(yè)內(nèi)部管理要求經(jīng)法務、財務、經(jīng)營等部門對合同進行評審與會簽，針對各部門提出的意見對合同內(nèi)容進行修訂，并及時與對方進行溝通，達成一致意見后經(jīng)相關流程審批，方可正式簽訂項目的分包合同[3]。

（2）明確合同責任。針對水利工程項目的施工，在簽訂施工合同時不僅要明確具體的工程分包方案，也要對合同所涉及的內(nèi)容、合同價格及價格形式進行明確，并制定出明確的分包計劃。對于限額以上的分包合同，要按照招標文件格式要求及相關程序進行簽訂;對于限額以下的分包合同，可通過比價、議標或單一來源采購形式進行洽談簽訂。例如，對于水利工程項目分部分項較為復雜且難度較大的工序施工，可通過單一來源采購或邀標的方式，邀請具有一定施工實力的企業(yè)參與投標施工，并結(jié)合工程難度及要求簽訂專項施工合同。

（3）落實執(zhí)行檢查。在分包合同簽訂后，對于相關專業(yè)合同要對分包企業(yè)的工程進度、質(zhì)量、安全及文明施工等執(zhí)行情況進行全過程監(jiān)管，對于施工過程中變更索賠、違約責任及爭議處理等進行監(jiān)督與控制，對于簽證及工程款支付等進行嚴格管理，嚴格控制在工程造價的一定范圍內(nèi)。

（4）注重過程考核。雙方要在合同文本中對獎罰措施進行明確，總包企業(yè)應按照總體施工進度情況擬定分包工程各節(jié)點的進度目標，并針對各個節(jié)點的施工進度、安全、質(zhì)量及文明施工作為關鍵考核指標進行考核，對于考核不合格、整改不到位的納入黑名單，并及時將其退出優(yōu)秀供應商庫，同時進行一定的經(jīng)濟處罰。例如，總包企業(yè)對于提前竣工的施工節(jié)點，在質(zhì)量、安全等達標的基礎上，可對分包企業(yè)給予一定的現(xiàn)金獎勵，并及時兌現(xiàn)，對于未完成施工進度的進行經(jīng)濟處罰。

（三）加強分包過程管理

分包履約管理是工程項目管理的核心，總包企業(yè)不能“一包到底”“一包了之”，要深刻認識彼此協(xié)作共贏的關系，充分發(fā)揮監(jiān)管、服務、協(xié)調(diào)作用，強化對分包企業(yè)安全、質(zhì)量、進度等各方面的管控，做到不缺位但是也不越位、多支持與多補臺，共同將項目建設成為優(yōu)質(zhì)工程。

一是加強履約管理。分包企業(yè)要按照水利工程項目的性質(zhì)及規(guī)模確定可行的施工方案，經(jīng)評審后按照合同要求進行嚴格履行?？偘c分包企業(yè)雙方都要提高責任意識，建立穩(wěn)定的合作關系，對施工驗收和分包的工程款項的結(jié)算方式要按照合同嚴格履行，并做好對分包費用的管控。

二是加強結(jié)算管理?？偘髽I(yè)要按照合同約定辦理結(jié)算和支付手續(xù)，對結(jié)算的職責及相關程序按企業(yè)制度規(guī)定進行明確，對于分包企業(yè)提出的工程變更及索賠要統(tǒng)籌梳理，以防在最終審計結(jié)算時出現(xiàn)超量、超價或超前結(jié)算等行為。同時，結(jié)算手續(xù)簽批完成后，及時與企業(yè)財務部進行對接，提供完整的結(jié)算材料，并按照分包合同約定及時結(jié)算和支付工程進度款，以免出現(xiàn)工程款拖欠行為。

三是加強質(zhì)量管理。建立完善的質(zhì)量責任管理體系，并層層分解落實至分包方，確保人人都能按照質(zhì)量標準要求進行作業(yè)，針對重點環(huán)節(jié)、關鍵工序，應組織做好旁站監(jiān)督，并通過視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)對工程質(zhì)量的全方位、一體化管理，并通過質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、分析，做好工程質(zhì)量的全過程管控[4]。同時，總承包企業(yè)要將分包企業(yè)納入項目部進行統(tǒng)一管理，各項操作規(guī)程及工序流程按項目部要求進行規(guī)范履行，總包方要積極給分包方提供技術(shù)服務與指導，新班組入場要做好施工技術(shù)與安全交底，對施工能力需提升的分包企業(yè)進行專項指導，以提高分包企業(yè)的履約能力。

四是加強進度管理?？偘綉Y(jié)合工程進度計劃，按照時間、工序?qū)訉臃纸饨o分包方，在實際執(zhí)行過程，分包方可結(jié)合施工實際，與總包方協(xié)商對進度計劃予以優(yōu)化調(diào)整，同時，對照施工各階段時間節(jié)點逐項予以落實。另外，總包方還要結(jié)合施工進度計劃，對實際進度情況予以跟蹤檢查，一旦發(fā)現(xiàn)實際與計劃存在偏差，應及時分析偏差成因，并及時糾偏調(diào)整，進而保證如期完成進度目標。

五是加強安全管理?？偘髽I(yè)須按要求嚴格落實安全生產(chǎn)責任制與“三級”安全技術(shù)交底，對分包方勞務人員應做好上崗前的安全培訓、職業(yè)健康教育，對于特殊作業(yè)人員加強崗前培訓與考核，做到持證上崗，在日常工作中還要經(jīng)常性地開展定期和不定期安全巡查，做好施工用電、機械設備等的安全檢查，防微杜漸抓好安全整改。其次，分包企業(yè)要加大安全投入，做好安全防護，對于分包企業(yè)安全管理力量不足時，總包企業(yè)要及時介入、做好補位，提供人員、技術(shù)服務，杜絕安全生產(chǎn)責任事故的發(fā)生。

（四）加強分包成本管理

一是要做好分包企業(yè)直接成本控制。針對低價中標項目，在保證分包企業(yè)一定利潤空間的基礎上，分包企業(yè)要對施工現(xiàn)場進行詳勘，綜合考慮施工項目可能出現(xiàn)的工程增量，合理測算工程造價。同時，作為總包方要協(xié)助分包方做好成本測算，制定合理可行的成本管理目標，梳理好各項材料物資、設備臺班、人員工資等施工成本投入，定期對施工成本進行分析糾偏。對存在明顯虧損或虧損較大的項目，不能聽之任之，應分包企業(yè)共同協(xié)商采取改進措施，如通過優(yōu)化施工工藝、采用新材料，進行工程變更等方式，做好工程項目的“二次經(jīng)營”，從而實現(xiàn)合作共贏的目標。

二是要做好施工項目間接成本控制。在水利工程施工中，如若對施工質(zhì)量、安全等方面的管控不到位，也極易導致產(chǎn)生不必要的施工間接成本，例如，安全防護措施不到位導致的人身傷亡，質(zhì)量把控不嚴格導致的工程返工等，不僅會影響工程正常進度，而且還會加大成本投入，造成不必要的經(jīng)濟損失[5]。對此，施工項目部要注重施工過程的質(zhì)量驗收及過程監(jiān)管，對于隱蔽工程要尤為注意。在安全方面要注重做好對勞務班組隊伍的三級教育與安全交底，強化施工全過程安全意識，嚴防安全事故的發(fā)生。

（五）加強項目勞務管理

在水利工程項目施工中，針對施工地域及工程項目的復雜性，總包企業(yè)在做好對分包企業(yè)管理的同時，也要注重對施工班組的管理，督促分包企業(yè)選擇優(yōu)秀的施工班組投入到項目的施工中去，同時，分包企業(yè)也要提前篩選好優(yōu)秀的班組，以滿足業(yè)主單位進場時間的要求，有效避免開工日期臨近和匆忙選擇班組的情況發(fā)生。此外，在施工現(xiàn)場還要積極推進實名制管理，分包企業(yè)要將勞務人員的花名冊、身份證信息及勞動合同信息報總包企業(yè)備案，并留存復印件，對于“三無”人員嚴禁進入施工現(xiàn)場，勞務班組人員進場后要做好安全防護措施，同時，總包企業(yè)項目部要不定期地對班組人員是否實名制進行檢查，分包企業(yè)也要將班組工資發(fā)放情況報總包企業(yè)進行備案[6]。

三、結(jié)語

分包管理作為水利建設項目管理的關鍵，其關系著項目“成敗”、決定著項目成效。因此，應將分包管理“置于心上”并予以切實強化，嚴格落實分包管理各項制度規(guī)定及流程，注重分包隊伍選定與管控，緊緊圍繞“質(zhì)量”與“工期”兩個最核心的利益開展合作，從而實現(xiàn)建設方、總包方、分包方、社會民眾的多方共贏。

參考文獻：

[1]鄒成龍.水利工程項目管理問題分析與對策研究[J].工程技術(shù)研究，2021，6（16）：187-188.

[2]喬秀笙，宋學斌，王赟.水利水電工程分包和分包商管理存在的問題研究[J].四川水利，2020，41（05）：76-78.

[3]蘭潔.公路工程建設項目分包管理存在的問題與對策[J].重慶文理學院學報，2015，34（05）：92-95.

[4]李嘉，徐宏偉，王水，等.水電工程分包管理創(chuàng)新機制的探索和實踐[J].工程經(jīng)濟，2020，30（11）：40-43.

[5]王峰順，范清廉.以高效合規(guī)的分包管理助推工程完美履約[J].施工企業(yè)管理，2021（06）：75-76.

[6]重吉文.關于工程項目管理與工程分包管理的探析[J].工程建設與設計，2017（22）：197-199.