張真

摘 要：在深化改革背景下，國有企業(yè)發(fā)展面臨著新的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，企業(yè)管理模式也出現(xiàn)了相應改變，傳統(tǒng)財務管理模式的弊端越發(fā)凸顯，已經(jīng)無法滿足企業(yè)新的發(fā)展需求，所以探索新的財務管理模式勢在必行。業(yè)財融合作為一種新型的財務管理模式，有利于國有企業(yè)提升整體管理水平，已經(jīng)有越來越多的國有企業(yè)紛紛開始了關于業(yè)財融合的探索。但國有企業(yè)的業(yè)財融合的發(fā)展仍處于起步階段，仍舊存在較多問題亟待解決，基于此，本文從業(yè)財融合的概念著手，分析國有企業(yè)業(yè)財融合的現(xiàn)實意義，并探究國有企業(yè)有效應用業(yè)財融合的途徑，僅供參考。

關鍵詞：業(yè)財融合;國有企業(yè);應用

作為在我國國民經(jīng)濟體系中發(fā)揮中流砥柱作用的國有企業(yè)，有效應用業(yè)財融合有著十分重要的現(xiàn)實意義，企業(yè)需要積極探索推進業(yè)財融合進程的方式方法，打破傳統(tǒng)財務管理模式的瓶頸，為企業(yè)實現(xiàn)長遠發(fā)展發(fā)揮重要助力。本文將通過三部分內(nèi)容展開分析論述，以期對國有企業(yè)加快推進業(yè)財融合進程有所借鑒。

一、業(yè)財融合概述

（一）業(yè)財融合的含義與特點

1、含義

業(yè)財融合是指國有企業(yè)利用現(xiàn)代化信息技術實現(xiàn)財務、業(yè)務“三流”（即信息流、資金流和控制流）等數(shù)據(jù)信息實時共享，為了一致的經(jīng)營管理和價值目標所開展的一系列活動，如戰(zhàn)略籌劃、監(jiān)督管控、評價反饋等，助力企業(yè)實現(xiàn)價值創(chuàng)造的全過程。

2、特點

一是協(xié)同性特點。企業(yè)在實施業(yè)財融合中，是以信息共享為基礎促使業(yè)、財部門更深層次的交互與融合，業(yè)、財部門需要加強內(nèi)部溝通和反饋，統(tǒng)一業(yè)、財口徑，引導業(yè)、財人員正確認識和深度認可彼此的工作內(nèi)容，從而加強配合達成共識。

二是全局性特點。為了確保企業(yè)充分發(fā)揮業(yè)財融合作用，就必須明確認知業(yè)財融合在企業(yè)實施中所涉及的范圍，清晰實施業(yè)財融合對企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展的重要性。業(yè)財融合是企業(yè)在信息化背景下實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然之路，企業(yè)需要從多個維度進行推動，如頂層設計、業(yè)務和財務體系、信息化平臺構建，持續(xù)完善和優(yōu)化管理機制，獲取各層管理者的大力支持和全體員工的廣泛認同。

三是過程性特點。業(yè)財融合會對企業(yè)的經(jīng)營管理模式帶來較大沖擊與改變，在業(yè)財融合的過程中，企業(yè)不可避免地會面臨文化、技術、固有流程等多個層面的阻礙。因此，企業(yè)必須從整體層面著手有節(jié)奏地推進業(yè)財融合工作開展。

四是開放性。簡單來講，業(yè)財融合模式和業(yè)財融合工具、方法并不是一成不變的，其會隨著信息技術的革新與發(fā)展、企業(yè)經(jīng)營管理模式調(diào)整而出現(xiàn)相應的變化，業(yè)財融合是一個動態(tài)化的融合過程。

（二）業(yè)財融合的重要性

1、助力企業(yè)獲取更大化經(jīng)濟效益

在傳統(tǒng)的財務管理模式下，國有企業(yè)的業(yè)務人員缺少基本的財務管理認知，對成本投入和利潤回報的關注度不高，對業(yè)務投資活動開展是否符合稅收優(yōu)惠政策的要求不清晰，沒有從財務管理角度著手降低企業(yè)成本支出，促使企業(yè)獲取高額利潤。而實施業(yè)財融合有利于國有企業(yè)業(yè)、財部門加強協(xié)同合作，進行深層次溝通，財務管理前移，助力企業(yè)獲取更大化經(jīng)濟效益。

2、提升企業(yè)抗風險能力

在以往的管理體系中，國有企業(yè)業(yè)、財部門工作目標存在明顯的差異性，在實際工作中時常出現(xiàn)責任相互推諉的現(xiàn)象，導致內(nèi)部溝通不當，企業(yè)難以及時發(fā)現(xiàn)并識別經(jīng)營管理中存在的各類風險問題和因素，企業(yè)整體抵御風險的能力較低。而實施業(yè)財融合有利于業(yè)、財部門在有效溝通的基礎上，制定統(tǒng)一的工作目標，業(yè)務部門能夠及時發(fā)現(xiàn)各業(yè)務活動開展中存在的財務風險點，財務部門可以及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務活動開展中存在的問題和缺陷，從而增強企業(yè)抗風險能力。

3、提高決策質(zhì)量

在以往的管理體系下，國有企業(yè)更側(cè)重于經(jīng)濟效益的獲取，對企業(yè)整體發(fā)展的重視度較低，業(yè)、財部門目標不一致，業(yè)、財分離，溝通效率低下，企業(yè)內(nèi)部管理效率低下，管理人員決策缺少充足的數(shù)據(jù)支持。在業(yè)財融合背景下，業(yè)、財部門的溝通效率得到了顯著提升，財務人員能夠深入業(yè)務淺顯掌握最前端的業(yè)務信息，財務數(shù)據(jù)更加真實有效，為管理人員科學決策提供信息數(shù)據(jù)保障。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合中存在的問題

（一）認識不到位，相關人員綜合素養(yǎng)有待提升

正確認識業(yè)財融合的重要性是國有企業(yè)有序推進業(yè)財融合進程的前提條件。在以往的管理模式下，業(yè)、財分離，企業(yè)更側(cè)重于經(jīng)濟效益的獲取，再加上財政撥款是國有企業(yè)的資金來源渠道之一，“重業(yè)務、輕財務”現(xiàn)象凸顯。業(yè)財融合是將財務管理前置，充分發(fā)揮財務管理的優(yōu)勢作用，指導企業(yè)各業(yè)務活動高效開展，為企業(yè)獲取更大化的經(jīng)濟效益奠定基礎。所以，企業(yè)需要樹立正確的管理理念，為實施業(yè)財融合奠定基礎。但在具體工作中，部分國有企業(yè)對業(yè)財融合的重要性認識不到位，致使業(yè)財融合流于表面，不利于企業(yè)提升財務管理水平，實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型，助推企業(yè)發(fā)展。

專業(yè)化人才，是國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合有效落實不可缺少的關鍵因素，為了推動業(yè)財融合，國有企業(yè)必須加強人才建設。從當前實際情況來看，國有企業(yè)的財務人員的知識結構較為單一，隨著業(yè)財融合進程的不斷推進，財務人員的工作量不斷加大，財務人員每天疲于應付繁多的工作量，缺少時間深入前段業(yè)務，深層次了解和掌握各業(yè)務流程。同時，國有企業(yè)的業(yè)務管理人員更多的是從技術人員轉(zhuǎn)崗而言，本身具備的財務理論知識較少。國有企業(yè)需要培養(yǎng)綜合性人才，強化 業(yè)、財溝通，為企業(yè)實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型組建一支專業(yè)化的人才隊伍。

（二）業(yè)財融合相關制度不完善

在推動業(yè)財融合建設中，國有企業(yè)需要逐步建立相關的規(guī)章制度，以約束和規(guī)范業(yè)財融合相關活動，確保業(yè)財融合有序推進。但是在實際工作中，大多數(shù)國有企業(yè)都尚未建立完善的制度體系，這無疑對業(yè)財融合工作進程造成了較大的影響。

第一，尚未建立完善的職工激勵機制，財務人員參與有關工作的積極性不足。在深化改革背景下，國有企業(yè)的管理模式發(fā)生了較大的變化，但大部分財務人員仍舊持有以往傳統(tǒng)的工作思想，無法準確識別業(yè)務的實際意義和現(xiàn)實價值，極少數(shù)人甚至持有“得過且過”思想，參與業(yè)務的積極性較低。財務人員在業(yè)務中的參與度低下，對企業(yè)各業(yè)務流程的了解程度薄弱，缺少與業(yè)務人員的溝通交流，這是造成企業(yè)實際經(jīng)營管理不能緊跟市場變化趨勢的原因之一。需要明確的是，財務部門是企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的主導部門，也是最大的獲益部門，企業(yè)通過業(yè)財融合能夠有效提升財務人員的管理水平，進一步擴大財務部門的權限范圍，但對于業(yè)務部門而言，從明面上來看并未獲得實際利益，且自身的工作量進一步增多，這就使得其被動參與業(yè)財融合工作，甚至是滋生抵觸情緒。

第二，尚未制定完善的流程規(guī)章，業(yè)、財人員流程的規(guī)范性有待進一步提升。部分國有企業(yè)現(xiàn)已整合了業(yè)、財流程，但在操作流程的制度上仍舊沿用以往的流程規(guī)范，業(yè)財融合形式化，不僅不能幫助業(yè)、財人員提高工作效率，反而對企業(yè)財務管理體系帶來了較大的沖擊。部分國有企業(yè)雖然加強了核心人員的培訓，但從實際培訓效果來看，大部分的業(yè)、財人員在具體工作中都只是替換了原有的操作系統(tǒng)，并未嚴格按照業(yè)財融合要求執(zhí)行。

（三）業(yè)財融合與其他管理工具之間的融合不足

全面預算管理和財務內(nèi)部控制是財務管理的兩項重要管理工具，在推動業(yè)財融合建設中，企業(yè)必須確保業(yè)財融合與各管理工具之間的有效融合，提升企業(yè)財務管理水平。從全面預算管理角度來講，全方位、全過程、全員，是全面預算管理的主要特點，企業(yè)需要立足于整體，優(yōu)化各環(huán)節(jié)的資源配置結構，為企業(yè)實現(xiàn)既定戰(zhàn)略發(fā)展任務與利益目標提供保障。目前，大部分的國有企業(yè)的全面預算管理主要由財務部門負責，在業(yè)財融合開展之前，財務人員主要通過財務數(shù)據(jù)的分析結果了解和掌握企業(yè)各業(yè)務流程，局限性凸顯，了解不全面、不充分，難以就預算管理做出科學決策。從內(nèi)部控制角度來講，近年來，隨著深化改革進程的不斷推進，國有企業(yè)面臨的競爭壓力不斷加大，越來越多的企業(yè)認識到內(nèi)部控制的重要性。在業(yè)財融合實施中，大部分企業(yè)的業(yè)財融合與內(nèi)部控制之間的聯(lián)系較弱，仍舊沿用以往的內(nèi)控體系。部分國有企業(yè)的內(nèi)審部門對業(yè)財融合的認識有著明顯的片面性特點，內(nèi)部控制制度沒有進行相應的調(diào)整與優(yōu)化，難以滿足企業(yè)當下財務管理工作開展需求。原有的內(nèi)控制度體系對國有企業(yè)經(jīng)營管理而言有著一定的作用，但是在業(yè)財融合背景下，內(nèi)部控制面臨著更高的要求與挑戰(zhàn)，隨著業(yè)財融合進程的不斷推進，原有內(nèi)控體系的缺陷也會隨之不斷凸顯，不利于企業(yè)發(fā)展。

三、業(yè)財融合在國有企業(yè)中的應用措施

（一）樹立業(yè)財融合理念，加強業(yè)財融合人才隊伍建設

人才，是國有企業(yè)發(fā)展的核心要素，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標不可缺少的基礎條件，也是推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要動力。國有企業(yè)既需要重視從人才市場上引進和招聘專業(yè)化的人才，也需要加強內(nèi)部職工的培養(yǎng)。國有企業(yè)應定期組織員工開展以業(yè)財融合為主題的培訓活動，根本目的是為了宣傳企業(yè)戰(zhàn)略思想，并實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略思想與各核心崗位有機融合，確保在各業(yè)務活動開展中各部門負責人可以站在企業(yè)戰(zhàn)略目標層面做出合理決策，助力企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟價值最大化目標。所以，國有企業(yè)應積極配合財務部門在內(nèi)部加強業(yè)財融合的宣傳培訓力度，確保各層管理人員和全體基層員工都能有效參與，引導全體員工樹立正確的業(yè)財融合理念。

同時，國有企業(yè)可以通過以下兩方面加快財務人員轉(zhuǎn)型：一是，提高財務人員財務專業(yè)技能，既需要注重增強財務人員的核算分析能力，提升財務人員管理會計技能，引導財務人員轉(zhuǎn)變以往的思維模式，自覺自發(fā)的參與到企業(yè)各項日常管理活動之中;二是，拓展財務人員的業(yè)務技能，財務人員需要具備較好的業(yè)務基礎，以確保在企業(yè)各項業(yè)務活動開展中能夠從業(yè)務層面著手展開分析活動，為管理層戰(zhàn)略決策提供更優(yōu)質(zhì)的信息數(shù)據(jù)。

除此以外，國有企業(yè)還應落實崗位輪崗制，定期委派財務人員深入業(yè)務前線，全過程參與業(yè)務活動開展，并定期組織業(yè)務人員開展基礎性的財務知識培訓活動，為業(yè)財融合營造良好氛圍。

（二）建立健全業(yè)財融合管理體系

1、建立獎懲機制

國有企業(yè)各部門的考核依據(jù)存在明顯的差異性，激勵機制的缺失極易造成業(yè)、財人員固守工作崗位，被動參與業(yè)財融合活動，所以企業(yè)需要制定相輔的激勵機制，與現(xiàn)行的績效考核評價體系相互融合，將業(yè)財融合作為企業(yè)績效考核評價的一項指標。只依賴增加任務的方式是難以充分調(diào)動員工工作積極性的，企業(yè)還應在現(xiàn)有的績效考評體系之外添加一些額外的獎勵措施，例如，員工在完成原有工作的基礎上，能夠?qū)ζ髽I(yè)推動業(yè)財融合進程提出建設性的、可行的建議，企業(yè)會給予崗位晉升機會。

2、健全業(yè)財融合工作流程機制

國有企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，各部門已經(jīng)形成了相對完善的工作流程制度，企業(yè)在實施業(yè)財融合中，應針對性地完善相關流程制度，以確保業(yè)財融合工作的有序推動。國有企業(yè)應制定完善的工作流程制度，并基于各部門實際運行現(xiàn)狀進行。作為業(yè)財融合主導核心部門的業(yè)、財部門，在滿足財務管理實施需求的同時，需要更新和優(yōu)化業(yè)務流程，從而確保業(yè)財融合的工作流程能夠充分發(fā)揮對相關人員的引導作用，增強員工操作流程的規(guī)范性，助力企業(yè)提升財務管理水平，實現(xiàn)價值最大化目標。

3、完善業(yè)財融合監(jiān)管機制

為了保證業(yè)財融合實施成效，國有企業(yè)應制定完善的監(jiān)管機制，從本質(zhì)上來講，也就是加大企業(yè)業(yè)財融合的執(zhí)行力度。根據(jù)業(yè)財融合實施階段的不同，管理層需要深入掌握和了解業(yè)財融合實施進程和實施過程中存在的問題與不足，做好溝通與協(xié)調(diào)工作，甚至是開展風險評估、預測活動，提前制定風險預案，為企業(yè)提升業(yè)財融合實施成效提供保障。此外，國有企業(yè)可以將監(jiān)督業(yè)財融合執(zhí)行納入績效考核體系中，從而進一步調(diào)動員工工作積極性，強化業(yè)財融合執(zhí)行力度。

（三）建立健全財務管理體系

1、實現(xiàn)業(yè)財融合與全面預算之間的有效結合

首先，國有企業(yè)應建立健全預算管理體系?；谄髽I(yè)實際現(xiàn)狀，建立健全預算管理體系是國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合與預算管理工作有機結合的必然要求，相關人員必須深入各業(yè)務節(jié)點掌握業(yè)務現(xiàn)狀，并積極利用信息技術，搭建信息共享平臺，強化業(yè)、財部門溝通交流，規(guī)避因溝通不當而導致信息的準確性降低。

其次，國有企業(yè)應定期開展以預算管理為主題的培訓活動。國有企業(yè)應以業(yè)財融合對財務精細化管理需求為依據(jù)，就財務預算管理落實進行精細化分析，將財務指標合理分解落實至相關負責人，從而確保有序開展各項預算管理工作。同時，定期組織全面預算管理人員開展以全面預算管理理論或是預算管理制度流程為主題的培訓活動，引導員工樹立正確的預算管理理念，并注重將預算管理有效落實到具體工作中，增強預算管理相關財務數(shù)據(jù)的真實性和有效性，充分發(fā)揮預算管理的優(yōu)勢作用。

最后，國有企業(yè)應針對預算執(zhí)行建立監(jiān)督考核體系機制。國有企業(yè)應制定明確的預算管理目標，并針對預算管理的各個環(huán)節(jié)加強管控。增強內(nèi)審部門的權威性和獨立性，有效利用財務共享服務平臺，實現(xiàn)動態(tài)化監(jiān)督預算執(zhí)行全過程目標。

2、加強業(yè)財融合與內(nèi)部控制的有效結合

首先，國有企業(yè)應在內(nèi)部做好內(nèi)控價值觀念的宣傳活動，引導員工潛移默化地加強自我約束，提高自控能力，為企業(yè)完善內(nèi)部控制營造良好環(huán)境;其次，內(nèi)審部門需要深入各業(yè)務流程做好調(diào)查工作，及時發(fā)現(xiàn)各業(yè)務流程中存在的問題，并提供相應的解決方案，督促相關部門和人員及時開展整改工作，從根源上解決各種內(nèi)控流程問題;最后，引導內(nèi)審人員樹立業(yè)財融合理念，確保內(nèi)審人員充分發(fā)揮監(jiān)督各部門和各員工工作行為的優(yōu)勢作用，并及時將業(yè)財融合中出現(xiàn)的不足和缺陷反饋至相關部門，助力企業(yè)完善業(yè)財融合制度體系。

四、結束語

綜上所述，隨著市場信息化的推進和我國經(jīng)濟結構的不斷轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)財務管理模式的不足和缺陷越發(fā)顯現(xiàn)出來，已經(jīng)無法滿足新時代背景下企業(yè)發(fā)展的具體需要，財務轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。目前，國有企業(yè)在應用業(yè)財融合中仍舊存在較多問題，企業(yè)全體員工必須正確看待業(yè)財融合，樹立正確的理念認知，在引進專業(yè)人才的同時，做好人才培養(yǎng)工作，助推財務人員轉(zhuǎn)型;完善業(yè)財融合管理制度體系，建立與實施績效考評機制相配套的獎懲機制，進一步調(diào)動員工工作積極性，針對業(yè)財融合健全工作流程機制并完善監(jiān)督機制;建立完善的財務管理體系，強化業(yè)財融合與預算管理、內(nèi)部控制的內(nèi)在聯(lián)系，助力企業(yè)加快業(yè)財融合進程，實現(xiàn)國有企業(yè)經(jīng)濟價值最大化目標。

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