梁玥珷

[摘 要]隨著航運(yùn)市場環(huán)境變化的加快，組織架構(gòu)的迅速調(diào)整以及單位組織內(nèi)部單元的隨時變換，已然成為企業(yè)能否生存以及延續(xù)的必備條件。而單位組織結(jié)構(gòu)的確定，決定了績效評價體系的大致方向，以及績效評價體系的建立基礎(chǔ)?？冃гu價體系是企業(yè)組織各個單元績效的集合，各個組織結(jié)構(gòu)單元的績效評價會影響整體的績效評價。

[關(guān)鍵詞]組織結(jié)構(gòu);績效評價;現(xiàn)狀分析

中圖分類號：F272? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2022）01-0059-03

一、行業(yè)簡介

（一）行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置以及績效評價體系的設(shè)立需要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前大部分船員勞務(wù)企業(yè)是以業(yè)務(wù)快速發(fā)展、搶占市場作為企業(yè)的主要戰(zhàn)略，是航運(yùn)市場行業(yè)動蕩、人力資源市場混亂的前提下提出的。新冠疫情影響下，中國籍船員公司勢頭猛進(jìn)，國內(nèi)外船東對于中國籍船員的需求猛增，這個市場我們稱之為船員導(dǎo)向市場。在此市場內(nèi)，船東的船舶無法使用外籍船員，大量需求中國籍船員來維護(hù)船舶的運(yùn)營。又因為運(yùn)價急劇增加，加劇了哄搶船員的情況。為此，大部分企業(yè)以業(yè)務(wù)快速發(fā)展、搶占市場為口號，將加速公司的擴(kuò)張作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

從企業(yè)性質(zhì)來說，船員勞務(wù)企業(yè)為船員勞務(wù)派遣企業(yè)，來源于船東公司對于專業(yè)化船員管理團(tuán)隊的需求，來滿足自有船舶的配員。

企業(yè)主要是做船員勞務(wù)的，最核心的業(yè)務(wù)就是接船與配員。部門需要圍繞著核心的業(yè)務(wù)來設(shè)置。部門包括：總經(jīng)理室、調(diào)配部、證書部、培訓(xùn)部、財務(wù)部、辦公室、人事部。通常來說，總經(jīng)理室負(fù)責(zé)把控船員及船東船舶的大方向指引;業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)船舶配員調(diào)配、證書辦理、船員安全培訓(xùn)等;人事部負(fù)責(zé)船員保險管理、船員招募、工資核算等;財務(wù)部負(fù)責(zé)正常的收付結(jié)算、船員工資發(fā)放等事項;辦公室負(fù)責(zé)日常辦公采購、辦公場所維護(hù)、辦公設(shè)備維護(hù)等。船員勞務(wù)企業(yè)的人員配置大多較為精簡，一崗多責(zé)的情況比較多見。部門均圍繞著核心業(yè)務(wù)搭建，部門設(shè)置也是按照業(yè)務(wù)的重點(diǎn)進(jìn)行配置。除財務(wù)室對總經(jīng)理直接匯報外，其余部門按層級層層匯報，統(tǒng)一匯報至總經(jīng)理處。

二、組織結(jié)構(gòu)及績效評價的定義

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工和合作。但隨著企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)需要建立職、責(zé)、權(quán)方面的動態(tài)結(jié)構(gòu)體系，目的是為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作。同時戰(zhàn)略決策的變化會影響組織結(jié)構(gòu)，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

（二）績效評價

羅伯特·西蒙斯認(rèn)為，越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越需要出色的績效評估系統(tǒng)對企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)測，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力[1]。企業(yè)績效評價體系可劃分為員工個體績效評價、內(nèi)部組織單元績效評價和企業(yè)總體績效評價三個層次。作為中間層次的企業(yè)內(nèi)部組織單元是企業(yè)內(nèi)部為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略與目標(biāo)，由兩個或兩個以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)成的，擁有特定目標(biāo)和相對獨(dú)立的領(lǐng)域、部分或分支，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個體的組織形式[2]。企業(yè)的績效評價系統(tǒng)是由企業(yè)的整體績效評價體系、企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價體系以及企業(yè)員工個體績效評價體系等不同層次的評價系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。

三、績效評價體系實施現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)績效評價系統(tǒng)

企業(yè)的績效評價系統(tǒng)作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的一個相對獨(dú)立的子系統(tǒng)。我們從績效評價的主體、績效評價的目標(biāo)、績效評價的客體、績效評價的指標(biāo)、績效評價的標(biāo)準(zhǔn)以及績效評價報告六個基本要素開始分析。

（1）績效評價的主體

船員勞務(wù)企業(yè)中，其內(nèi)部績效評價一般由財務(wù)部代為實施，暫時沒有建立起專門的績效評價機(jī)構(gòu)?？紤]到管理人員較少，從節(jié)約成本的初衷開始考慮的話，由人事部和財務(wù)部來代為實施較為妥當(dāng)。而財務(wù)部又是所有數(shù)據(jù)的來源和歸集地。

（2）績效評價的目的

研究顯示，企業(yè)實行內(nèi)部績效評價的目的在于兩個層面：一是對于副總及以上管理層來說，股權(quán)激勵的作用促使管理者通過“提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，從而提高經(jīng)營效率”來獲得更多的稅后凈利潤;對于業(yè)務(wù)層及各職能崗位來說，“職務(wù)晉升和員工的薪酬激勵”是主要目的。企業(yè)的管理層大多有著股權(quán)，按年分紅的方式刺激著管理層追求企業(yè)利益最大化。二是對于非管理層的普通員工有著內(nèi)部晉升以及績效獎勵作為工作的動力，通過業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)利潤的增加、自身能力的不斷提升，而自身被提拔的可能性也大大增加，同時為自身創(chuàng)造更多的薪酬激勵。

（3）績效評價的客體

評價責(zé)任主體包含了組織架構(gòu)內(nèi)所有的單元，但不包含財務(wù)部。所有單位均以職能部門作為責(zé)任主體進(jìn)行績效考評，主要包括總經(jīng)理、調(diào)配部、培訓(xùn)部、證書部、人事部、辦公室。財務(wù)部因特殊的崗位存在，一般是由董事會直接委派，所以財務(wù)部由董事會單獨(dú)進(jìn)行績效評價。也正因為如此，財務(wù)部有更獨(dú)立、更客觀的績效評價責(zé)任感。

（4）內(nèi)部組織單元績效評價的方法

企業(yè)實行內(nèi)部績效評價的方法目標(biāo)管理，對于企業(yè)內(nèi)部所有責(zé)任主體，均需參照上年末既定的預(yù)算進(jìn)行成本設(shè)計和管控。對于特殊的行業(yè)和公司背景，在收入基本恒定的前提下，企業(yè)目標(biāo)成本管理成為績效評價的核心內(nèi)容。因為在船員勞務(wù)企業(yè)中，大部分以整派船舶作為依據(jù)，整派合同的價格基本也是以市場作為導(dǎo)向的，所以說在船舶恒定的情況下，收入也是基本恒定的。在沒有另外接船的前提下，進(jìn)行目標(biāo)成本管理成為重中之重。

此績效評價方法的好處在于，對于企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作以及所有員工向著一個目的努力創(chuàng)造利潤有著一定的積極作用。大方向來說，績效評價的最重要指標(biāo)就是當(dāng)年創(chuàng)造的利潤，同時也可以理解為目標(biāo)成本管控的成效。這與各個部門、各個崗位密切相關(guān)。利潤指標(biāo)完不成，那么再談各個崗位的具體指標(biāo)就沒有意義了。而各責(zé)任主體也有著具體的考核指標(biāo)，例如證書及時率、證書完備、工資核算差錯率、招聘率、船東滿意度、船員投訴率等等。

（5）績效評價報告

績效評價結(jié)果由財務(wù)部實施后，將結(jié)果向企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行反饋。反映的內(nèi)容包括企業(yè)績效工作實施是否到位。企業(yè)內(nèi)部組織單元績效評價主要是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供相關(guān)信息，幫助管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，改進(jìn)內(nèi)部組織單元的績效，進(jìn)而提升企業(yè)整體績效。

（二）存在的問題及部分解決措施

（1）組織結(jié)構(gòu)存在的問題及解決措施

①匯報線過長過多，需要簡化流程。

在進(jìn)行決策時，總是依賴于最高決策者總經(jīng)理。自上而下過長過多的匯報線，沒有統(tǒng)一的匯報體系，同時決策時又進(jìn)行了自上而下的決策過程。針對這種過程時間相對較長的情況，有必要提高對副總以及高級經(jīng)理人的授權(quán)，實現(xiàn)快速決策、快速反應(yīng)的目的。同時建議成立快速反應(yīng)小組，及時快速地處理特定問題。比如發(fā)生船員工傷事故時，第一時間在快速反應(yīng)小組內(nèi)通報事情的過程，決策后，下發(fā)各反應(yīng)小組成員需要處理的事項。各小組成員及時通報事情進(jìn)展以及新的問題，群策群力解決問題。

②一人多崗現(xiàn)象較多，需要專崗專人，精細(xì)化管理。

額外的任務(wù)使得主責(zé)人對核心責(zé)任的關(guān)注力不足。比如人事主管分管了辦公室主任、證書主管等多項職責(zé)，財務(wù)經(jīng)理分管了工商、稅務(wù)以及部分內(nèi)勤事項。通常情況下，如果是分管的業(yè)務(wù)，同時沒有影響到自己的績效考核打分，那么分管的事項管理得好不好都是次要的。專崗專人精細(xì)化管理的客觀要求越來越重要。

③沒有專門設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門。

近兩年來，航運(yùn)市場突飛猛進(jìn)。新的業(yè)務(wù)增長正在快速地分散管理層的注意力。對于企業(yè)來說，缺乏相應(yīng)的人才培養(yǎng)平臺，等同于喪失了市場的先機(jī)。戰(zhàn)略發(fā)展部的負(fù)責(zé)人應(yīng)該作為管理層的獨(dú)立顧問，幫助評估新的業(yè)務(wù)可行性并協(xié)助制定業(yè)務(wù)規(guī)劃。特殊的行業(yè)背景需要獨(dú)立顧問精通財務(wù)、稅務(wù)、人力資源行業(yè)規(guī)范，也需要具備一定的法律知識，用以協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。需要負(fù)責(zé)建立新業(yè)務(wù)的財務(wù)模型，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門、高級管理人員以及律師團(tuán)隊的關(guān)系。

④人事部門較為薄弱，需要加強(qiáng)人事部門職能作用。

船員勞務(wù)企業(yè)最大的成本莫過于船員工資、船員社保。較為慣例的行業(yè)規(guī)則是船員簽訂常規(guī)的勞動合同，如固定期限勞務(wù)合同及無固定期限勞動合同。船員達(dá)到最低在船時間時，船員可以申請休假。如何規(guī)定好休假時間與上船時間的平衡是一個行業(yè)內(nèi)都比較棘手的問題。少量船員簽訂合同之后，以各樣的理由不上本公司船舶，自行找船工作，企業(yè)無故損失社保成本。在企業(yè)利益最大化的原則下，人力資源部門可以考慮船員上船前簽訂以完成一定工作為期限的勞動合同。雖然這與履行企業(yè)的社會責(zé)任是有一定違背的，但仍可以解決部分問題。在此大方向上，要求人事部門加強(qiáng)對船員的人事管理，休假時間到期后立即通知船員上船。同時依托船員管理軟件與業(yè)務(wù)層及時通報在庫船員情況，提高船員利用率。

（2）績效指標(biāo)存在的問題及解決措施

①績效指標(biāo)需要能夠和崗位職責(zé)相明確。

從整體上說，崗位職責(zé)是組織目標(biāo)在責(zé)任崗位上的分解和細(xì)化，一個是宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個是微觀的崗位職責(zé)，流程貫穿于兩者之間。從戰(zhàn)略目標(biāo)的宏觀分解到微觀，其實只能得到各部門的經(jīng)營目標(biāo)，再往下分解，就必須通過流程。流程不是從始到終一直存在的，它的存在是為了“辦事”，完成目標(biāo)?？冃е笜?biāo)是衡量“辦事”辦得好不好的。為了保證考核指標(biāo)的有效性，需要大量實例論證。通常情況下，企業(yè)是通過建立指標(biāo)庫來解決考核指標(biāo)有效性的問題的。目前，企業(yè)并沒有建立自己的指標(biāo)庫，大部分指標(biāo)來源于其他企業(yè)的指標(biāo)或者行業(yè)通用指標(biāo)，主要原因有兩個：一是建立這樣的指標(biāo)庫需要專職人員制定相當(dāng)一段時間，航運(yùn)市場不斷變化的前提下，用5～10年作為周期也不為過，同時還需要通過實踐運(yùn)作來驗證其有效性。二是這樣的指標(biāo)庫一旦建立，對組織的作用會很大，但是因為其通用性，丟失后的損失也是非常大的。

績效指標(biāo)量化的前提是定量考核指標(biāo)一定要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，否則就會產(chǎn)生南轅北轍的效果。比如，企業(yè)通常用船員流失率來衡量人力資源部績效考核的KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法）。首先，我們要考慮人力資源流失了多少，造成了多少的船員空缺，造成了多少損失。但是從深層次上進(jìn)行考慮，流失的真的是滿足企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)船員嗎？如果不是，那么這個指標(biāo)的意義何在。現(xiàn)代企業(yè)可能使用關(guān)鍵船員滿足率來衡量人力資源的績效更為合適。定量考核指標(biāo)的制定要科學(xué)、合理，應(yīng)能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確、可靠并且獲取成本有限。定量考核指標(biāo)的完成應(yīng)不會降低工作質(zhì)量，否則會有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果

②考核結(jié)果需要和獎勵明確相關(guān)。

員工報酬與績效評估結(jié)果不明確相關(guān)，獎金由最高管理層決定。通常來說，企業(yè)的員工薪酬由固定薪酬+績效薪酬組成。一方面，固定薪酬在不定的前提下，績效薪酬通過平時的表現(xiàn)以及工作量來衡量，但是忽視了工作時間的長短與效率之間的關(guān)系，無效加班時有發(fā)生。另一方面，沒有將考核分?jǐn)?shù)與激勵或者懲罰聯(lián)系起來的明確指導(dǎo)方針，大部分的決定是由最高決策者依據(jù)所見所聞的判斷得出。

③考核結(jié)果需要納入改進(jìn)計劃。

從目前績效考評結(jié)果來看，并未形成改進(jìn)計劃?？荚u結(jié)果僅僅作為數(shù)據(jù)顯示，獎勵與獎懲的指標(biāo)并沒有對于本年度發(fā)生的以及可以改進(jìn)考評的指標(biāo)進(jìn)行更新。這就導(dǎo)致在一定程度上，考評方式和方法流于形式，并沒有發(fā)揮出績效考評的最終目的——改進(jìn)考評方式方法，達(dá)到提高績效的目的。企業(yè)按年分紅、按年進(jìn)行績效考評的方式在激勵的程度上確實有作用，逐年的利潤上升，但是從某種角度上來說，可能損失了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的活力。

四、結(jié)語

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)和與當(dāng)前時期相適應(yīng)的績效評價體系。合適的組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)的各項業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，減少部門之間的矛盾，避免不必要的溝通，最終提高公司的效率和整體績效。但同時需要企業(yè)內(nèi)部各層次人員加強(qiáng)參與意識，共同創(chuàng)建良好的績效評價循環(huán)體系。

參考文獻(xiàn)：

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