梁玥珷

[摘 要]隨著航運(yùn)市場(chǎng)環(huán)境變化的加快，組織架構(gòu)的迅速調(diào)整以及單位組織內(nèi)部單元的隨時(shí)變換，已然成為企業(yè)能否生存以及延續(xù)的必備條件。而單位組織結(jié)構(gòu)的確定，決定了績(jī)效評(píng)價(jià)體系的大致方向，以及績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立基礎(chǔ)。績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)組織各個(gè)單元績(jī)效的集合，各個(gè)組織結(jié)構(gòu)單元的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)影響整體的績(jī)效評(píng)價(jià)。

[關(guān)鍵詞]組織結(jié)構(gòu);績(jī)效評(píng)價(jià);現(xiàn)狀分析

中圖分類(lèi)號(hào)：F272? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? ? ? ?文章編號(hào)：1674-1722（2022）01-0059-03

一、行業(yè)簡(jiǎn)介

（一）行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置以及績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)立需要符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)前大部分船員勞務(wù)企業(yè)是以業(yè)務(wù)快速發(fā)展、搶占市場(chǎng)作為企業(yè)的主要戰(zhàn)略，是航運(yùn)市場(chǎng)行業(yè)動(dòng)蕩、人力資源市場(chǎng)混亂的前提下提出的。新冠疫情影響下，中國(guó)籍船員公司勢(shì)頭猛進(jìn)，國(guó)內(nèi)外船東對(duì)于中國(guó)籍船員的需求猛增，這個(gè)市場(chǎng)我們稱(chēng)之為船員導(dǎo)向市場(chǎng)。在此市場(chǎng)內(nèi)，船東的船舶無(wú)法使用外籍船員，大量需求中國(guó)籍船員來(lái)維護(hù)船舶的運(yùn)營(yíng)。又因?yàn)檫\(yùn)價(jià)急劇增加，加劇了哄搶船員的情況。為此，大部分企業(yè)以業(yè)務(wù)快速發(fā)展、搶占市場(chǎng)為口號(hào)，將加速公司的擴(kuò)張作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

從企業(yè)性質(zhì)來(lái)說(shuō)，船員勞務(wù)企業(yè)為船員勞務(wù)派遣企業(yè)，來(lái)源于船東公司對(duì)于專(zhuān)業(yè)化船員管理團(tuán)隊(duì)的需求，來(lái)滿(mǎn)足自有船舶的配員。

企業(yè)主要是做船員勞務(wù)的，最核心的業(yè)務(wù)就是接船與配員。部門(mén)需要圍繞著核心的業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)置。部門(mén)包括：總經(jīng)理室、調(diào)配部、證書(shū)部、培訓(xùn)部、財(cái)務(wù)部、辦公室、人事部。通常來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理室負(fù)責(zé)把控船員及船東船舶的大方向指引;業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)船舶配員調(diào)配、證書(shū)辦理、船員安全培訓(xùn)等;人事部負(fù)責(zé)船員保險(xiǎn)管理、船員招募、工資核算等;財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)正常的收付結(jié)算、船員工資發(fā)放等事項(xiàng);辦公室負(fù)責(zé)日常辦公采購(gòu)、辦公場(chǎng)所維護(hù)、辦公設(shè)備維護(hù)等。船員勞務(wù)企業(yè)的人員配置大多較為精簡(jiǎn)，一崗多責(zé)的情況比較多見(jiàn)。部門(mén)均圍繞著核心業(yè)務(wù)搭建，部門(mén)設(shè)置也是按照業(yè)務(wù)的重點(diǎn)進(jìn)行配置。除財(cái)務(wù)室對(duì)總經(jīng)理直接匯報(bào)外，其余部門(mén)按層級(jí)層層匯報(bào)，統(tǒng)一匯報(bào)至總經(jīng)理處。

二、組織結(jié)構(gòu)及績(jī)效評(píng)價(jià)的定義

（一）組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工和合作。但隨著企業(yè)管理水平的提高，企業(yè)需要建立職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系，目的是為實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種分工協(xié)作。同時(shí)戰(zhàn)略決策的變化會(huì)影響組織結(jié)構(gòu)，這就要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)

羅伯特·西蒙斯認(rèn)為，越是表現(xiàn)優(yōu)異的企業(yè)，越需要出色的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的運(yùn)行狀況進(jìn)行監(jiān)測(cè)，以便管理者充分挖掘企業(yè)的潛力[1]。企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)體系可劃分為員工個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)、內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)和企業(yè)總體績(jī)效評(píng)價(jià)三個(gè)層次。作為中間層次的企業(yè)內(nèi)部組織單元是企業(yè)內(nèi)部為了完成企業(yè)整體的戰(zhàn)略與目標(biāo)，由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員及某些緊密聯(lián)系的業(yè)務(wù)構(gòu)成的，擁有特定目標(biāo)和相對(duì)獨(dú)立的領(lǐng)域、部分或分支，是連接企業(yè)戰(zhàn)略與員工個(gè)體的組織形式[2]。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)是由企業(yè)的整體績(jī)效評(píng)價(jià)體系、企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)體系以及企業(yè)員工個(gè)體績(jī)效評(píng)價(jià)體系等不同層次的評(píng)價(jià)系統(tǒng)構(gòu)成的有機(jī)整體。

三、績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)

企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的子系統(tǒng)。我們從績(jī)效評(píng)價(jià)的主體、績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的客體、績(jī)效評(píng)價(jià)的指標(biāo)、績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)以及績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告六個(gè)基本要素開(kāi)始分析。

（1）績(jī)效評(píng)價(jià)的主體

船員勞務(wù)企業(yè)中，其內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)一般由財(cái)務(wù)部代為實(shí)施，暫時(shí)沒(méi)有建立起專(zhuān)門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)。考慮到管理人員較少，從節(jié)約成本的初衷開(kāi)始考慮的話(huà)，由人事部和財(cái)務(wù)部來(lái)代為實(shí)施較為妥當(dāng)。而財(cái)務(wù)部又是所有數(shù)據(jù)的來(lái)源和歸集地。

（2）績(jī)效評(píng)價(jià)的目的

研究顯示，企業(yè)實(shí)行內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的目的在于兩個(gè)層面：一是對(duì)于副總及以上管理層來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)的作用促使管理者通過(guò)“提高企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作，從而提高經(jīng)營(yíng)效率”來(lái)獲得更多的稅后凈利潤(rùn);對(duì)于業(yè)務(wù)層及各職能崗位來(lái)說(shuō)，“職務(wù)晉升和員工的薪酬激勵(lì)”是主要目的。企業(yè)的管理層大多有著股權(quán)，按年分紅的方式刺激著管理層追求企業(yè)利益最大化。二是對(duì)于非管理層的普通員工有著內(nèi)部晉升以及績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)作為工作的動(dòng)力，通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)利潤(rùn)的增加、自身能力的不斷提升，而自身被提拔的可能性也大大增加，同時(shí)為自身創(chuàng)造更多的薪酬激勵(lì)。

（3）績(jī)效評(píng)價(jià)的客體

評(píng)價(jià)責(zé)任主體包含了組織架構(gòu)內(nèi)所有的單元，但不包含財(cái)務(wù)部。所有單位均以職能部門(mén)作為責(zé)任主體進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，主要包括總經(jīng)理、調(diào)配部、培訓(xùn)部、證書(shū)部、人事部、辦公室。財(cái)務(wù)部因特殊的崗位存在，一般是由董事會(huì)直接委派，所以財(cái)務(wù)部由董事會(huì)單獨(dú)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)。也正因?yàn)槿绱?，?cái)務(wù)部有更獨(dú)立、更客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)責(zé)任感。

（4）內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)的方法

企業(yè)實(shí)行內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)的方法目標(biāo)管理，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部所有責(zé)任主體，均需參照上年末既定的預(yù)算進(jìn)行成本設(shè)計(jì)和管控。對(duì)于特殊的行業(yè)和公司背景，在收入基本恒定的前提下，企業(yè)目標(biāo)成本管理成為績(jī)效評(píng)價(jià)的核心內(nèi)容。因?yàn)樵诖瑔T勞務(wù)企業(yè)中，大部分以整派船舶作為依據(jù)，整派合同的價(jià)格基本也是以市場(chǎng)作為導(dǎo)向的，所以說(shuō)在船舶恒定的情況下，收入也是基本恒定的。在沒(méi)有另外接船的前提下，進(jìn)行目標(biāo)成本管理成為重中之重。

此績(jī)效評(píng)價(jià)方法的好處在于，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作以及所有員工向著一個(gè)目的努力創(chuàng)造利潤(rùn)有著一定的積極作用。大方向來(lái)說(shuō)，績(jī)效評(píng)價(jià)的最重要指標(biāo)就是當(dāng)年創(chuàng)造的利潤(rùn)，同時(shí)也可以理解為目標(biāo)成本管控的成效。這與各個(gè)部門(mén)、各個(gè)崗位密切相關(guān)。利潤(rùn)指標(biāo)完不成，那么再談各個(gè)崗位的具體指標(biāo)就沒(méi)有意義了。而各責(zé)任主體也有著具體的考核指標(biāo)，例如證書(shū)及時(shí)率、證書(shū)完備、工資核算差錯(cuò)率、招聘率、船東滿(mǎn)意度、船員投訴率等等。

（5）績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告

績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果由財(cái)務(wù)部實(shí)施后，將結(jié)果向企業(yè)總經(jīng)理進(jìn)行反饋。反映的內(nèi)容包括企業(yè)績(jī)效工作實(shí)施是否到位。企業(yè)內(nèi)部組織單元績(jī)效評(píng)價(jià)主要是為企業(yè)內(nèi)部管理者提供相關(guān)信息，幫助管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)內(nèi)部組織單元的績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)整體績(jī)效。

（二）存在的問(wèn)題及部分解決措施

（1）組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題及解決措施

①匯報(bào)線過(guò)長(zhǎng)過(guò)多，需要簡(jiǎn)化流程。

在進(jìn)行決策時(shí)，總是依賴(lài)于最高決策者總經(jīng)理。自上而下過(guò)長(zhǎng)過(guò)多的匯報(bào)線，沒(méi)有統(tǒng)一的匯報(bào)體系，同時(shí)決策時(shí)又進(jìn)行了自上而下的決策過(guò)程。針對(duì)這種過(guò)程時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)的情況，有必要提高對(duì)副總以及高級(jí)經(jīng)理人的授權(quán)，實(shí)現(xiàn)快速?zèng)Q策、快速反應(yīng)的目的。同時(shí)建議成立快速反應(yīng)小組，及時(shí)快速地處理特定問(wèn)題。比如發(fā)生船員工傷事故時(shí)，第一時(shí)間在快速反應(yīng)小組內(nèi)通報(bào)事情的過(guò)程，決策后，下發(fā)各反應(yīng)小組成員需要處理的事項(xiàng)。各小組成員及時(shí)通報(bào)事情進(jìn)展以及新的問(wèn)題，群策群力解決問(wèn)題。

②一人多崗現(xiàn)象較多，需要專(zhuān)崗專(zhuān)人，精細(xì)化管理。

額外的任務(wù)使得主責(zé)人對(duì)核心責(zé)任的關(guān)注力不足。比如人事主管分管了辦公室主任、證書(shū)主管等多項(xiàng)職責(zé)，財(cái)務(wù)經(jīng)理分管了工商、稅務(wù)以及部分內(nèi)勤事項(xiàng)。通常情況下，如果是分管的業(yè)務(wù)，同時(shí)沒(méi)有影響到自己的績(jī)效考核打分，那么分管的事項(xiàng)管理得好不好都是次要的。專(zhuān)崗專(zhuān)人精細(xì)化管理的客觀要求越來(lái)越重要。

③沒(méi)有專(zhuān)門(mén)設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)。

近兩年來(lái)，航運(yùn)市場(chǎng)突飛猛進(jìn)。新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)正在快速地分散管理層的注意力。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，缺乏相應(yīng)的人才培養(yǎng)平臺(tái)，等同于喪失了市場(chǎng)的先機(jī)。戰(zhàn)略發(fā)展部的負(fù)責(zé)人應(yīng)該作為管理層的獨(dú)立顧問(wèn)，幫助評(píng)估新的業(yè)務(wù)可行性并協(xié)助制定業(yè)務(wù)規(guī)劃。特殊的行業(yè)背景需要獨(dú)立顧問(wèn)精通財(cái)務(wù)、稅務(wù)、人力資源行業(yè)規(guī)范，也需要具備一定的法律知識(shí)，用以協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系。需要負(fù)責(zé)建立新業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)模型，協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)、高級(jí)管理人員以及律師團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。

④人事部門(mén)較為薄弱，需要加強(qiáng)人事部門(mén)職能作用。

船員勞務(wù)企業(yè)最大的成本莫過(guò)于船員工資、船員社保。較為慣例的行業(yè)規(guī)則是船員簽訂常規(guī)的勞動(dòng)合同，如固定期限勞務(wù)合同及無(wú)固定期限勞動(dòng)合同。船員達(dá)到最低在船時(shí)間時(shí)，船員可以申請(qǐng)休假。如何規(guī)定好休假時(shí)間與上船時(shí)間的平衡是一個(gè)行業(yè)內(nèi)都比較棘手的問(wèn)題。少量船員簽訂合同之后，以各樣的理由不上本公司船舶，自行找船工作，企業(yè)無(wú)故損失社保成本。在企業(yè)利益最大化的原則下，人力資源部門(mén)可以考慮船員上船前簽訂以完成一定工作為期限的勞動(dòng)合同。雖然這與履行企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是有一定違背的，但仍可以解決部分問(wèn)題。在此大方向上，要求人事部門(mén)加強(qiáng)對(duì)船員的人事管理，休假時(shí)間到期后立即通知船員上船。同時(shí)依托船員管理軟件與業(yè)務(wù)層及時(shí)通報(bào)在庫(kù)船員情況，提高船員利用率。

（2）績(jī)效指標(biāo)存在的問(wèn)題及解決措施

①績(jī)效指標(biāo)需要能夠和崗位職責(zé)相明確。

從整體上說(shuō)，崗位職責(zé)是組織目標(biāo)在責(zé)任崗位上的分解和細(xì)化，一個(gè)是宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)是微觀的崗位職責(zé)，流程貫穿于兩者之間。從戰(zhàn)略目標(biāo)的宏觀分解到微觀，其實(shí)只能得到各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，再往下分解，就必須通過(guò)流程。流程不是從始到終一直存在的，它的存在是為了“辦事”，完成目標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)是衡量“辦事”辦得好不好的。為了保證考核指標(biāo)的有效性，需要大量實(shí)例論證。通常情況下，企業(yè)是通過(guò)建立指標(biāo)庫(kù)來(lái)解決考核指標(biāo)有效性的問(wèn)題的。目前，企業(yè)并沒(méi)有建立自己的指標(biāo)庫(kù)，大部分指標(biāo)來(lái)源于其他企業(yè)的指標(biāo)或者行業(yè)通用指標(biāo)，主要原因有兩個(gè)：一是建立這樣的指標(biāo)庫(kù)需要專(zhuān)職人員制定相當(dāng)一段時(shí)間，航運(yùn)市場(chǎng)不斷變化的前提下，用5～10年作為周期也不為過(guò)，同時(shí)還需要通過(guò)實(shí)踐運(yùn)作來(lái)驗(yàn)證其有效性。二是這樣的指標(biāo)庫(kù)一旦建立，對(duì)組織的作用會(huì)很大，但是因?yàn)槠渫ㄓ眯?，丟失后的損失也是非常大的。

績(jī)效指標(biāo)量化的前提是定量考核指標(biāo)一定要符合公司的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，否則就會(huì)產(chǎn)生南轅北轍的效果。比如，企業(yè)通常用船員流失率來(lái)衡量人力資源部績(jī)效考核的KPI（Key Performance Indicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法）。首先，我們要考慮人力資源流失了多少，造成了多少的船員空缺，造成了多少損失。但是從深層次上進(jìn)行考慮，流失的真的是滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的優(yōu)質(zhì)船員嗎？如果不是，那么這個(gè)指標(biāo)的意義何在?，F(xiàn)代企業(yè)可能使用關(guān)鍵船員滿(mǎn)足率來(lái)衡量人力資源的績(jī)效更為合適。定量考核指標(biāo)的制定要科學(xué)、合理，應(yīng)能考慮內(nèi)部條件、外部環(huán)境等多方面因素。定量指標(biāo)可以明確定義、精確衡量，數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確、可靠并且獲取成本有限。定量考核指標(biāo)的完成應(yīng)不會(huì)降低工作質(zhì)量，否則會(huì)有非常嚴(yán)重的負(fù)面效果

②考核結(jié)果需要和獎(jiǎng)勵(lì)明確相關(guān)。

員工報(bào)酬與績(jī)效評(píng)估結(jié)果不明確相關(guān)，獎(jiǎng)金由最高管理層決定。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)的員工薪酬由固定薪酬+績(jī)效薪酬組成。一方面，固定薪酬在不定的前提下，績(jī)效薪酬通過(guò)平時(shí)的表現(xiàn)以及工作量來(lái)衡量，但是忽視了工作時(shí)間的長(zhǎng)短與效率之間的關(guān)系，無(wú)效加班時(shí)有發(fā)生。另一方面，沒(méi)有將考核分?jǐn)?shù)與激勵(lì)或者懲罰聯(lián)系起來(lái)的明確指導(dǎo)方針，大部分的決定是由最高決策者依據(jù)所見(jiàn)所聞的判斷得出。

③考核結(jié)果需要納入改進(jìn)計(jì)劃。

從目前績(jī)效考評(píng)結(jié)果來(lái)看，并未形成改進(jìn)計(jì)劃?？荚u(píng)結(jié)果僅僅作為數(shù)據(jù)顯示，獎(jiǎng)勵(lì)與獎(jiǎng)懲的指標(biāo)并沒(méi)有對(duì)于本年度發(fā)生的以及可以改進(jìn)考評(píng)的指標(biāo)進(jìn)行更新。這就導(dǎo)致在一定程度上，考評(píng)方式和方法流于形式，并沒(méi)有發(fā)揮出績(jī)效考評(píng)的最終目的——改進(jìn)考評(píng)方式方法，達(dá)到提高績(jī)效的目的。企業(yè)按年分紅、按年進(jìn)行績(jī)效考評(píng)的方式在激勵(lì)的程度上確實(shí)有作用，逐年的利潤(rùn)上升，但是從某種角度上來(lái)說(shuō)，可能損失了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的活力。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，建立起合適的組織結(jié)構(gòu)和與當(dāng)前時(shí)期相適應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。合適的組織結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)順利進(jìn)行，減少部門(mén)之間的矛盾，避免不必要的溝通，最終提高公司的效率和整體績(jī)效。但同時(shí)需要企業(yè)內(nèi)部各層次人員加強(qiáng)參與意識(shí)，共同創(chuàng)建良好的績(jī)效評(píng)價(jià)循環(huán)體系。

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