鄒坦永

〔河南工程學(xué)院 外語學(xué)院，河南 鄭州 451191〕

一、引言

本文的研究是基于對學(xué)術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界兩個有趣現(xiàn)象的觀察。第一個現(xiàn)象是多元化和專業(yè)化利弊之爭以及兩者之間整合的討論。經(jīng)濟(jì)原理告訴我們，專業(yè)化組織和多元化組織對企業(yè)經(jīng)營都有好處。專業(yè)化在生產(chǎn)力水平、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、特色經(jīng)濟(jì)方面為企業(yè)帶來競爭力；多元化在關(guān)聯(lián)效應(yīng)(范圍經(jīng)濟(jì)、協(xié)同效應(yīng))、企業(yè)規(guī)模實力、分散風(fēng)險等方面為企業(yè)帶來優(yōu)勢。[1]多元化和專業(yè)化各具優(yōu)勢和劣勢，還存在多元化陷阱和專業(yè)化陷阱。[2-3]由于兩者隸屬于截然不同的經(jīng)營組織模式，因而現(xiàn)有文獻(xiàn)認(rèn)為兩者之間存在內(nèi)在沖突。[4]高靜等從多元化對績效的影響視角實證研究認(rèn)為要謹(jǐn)慎多元化。[5]張?zhí)烊A等從資源配置效率角度實證研究認(rèn)為，專業(yè)化集聚不但能夠優(yōu)化要素配置而且能夠趨向最優(yōu)規(guī)模。[6]柳卸林、楊博旭則研究了多元化聚集和專業(yè)化聚集的外部性和知識溢出效應(yīng)對區(qū)域績效的影響機(jī)制。[7]現(xiàn)有文獻(xiàn)對多元化、專業(yè)化的經(jīng)濟(jì)效果、動因進(jìn)行了研究，認(rèn)為歸核化與集團(tuán)化或網(wǎng)絡(luò)化組織更具有優(yōu)越性。[8-9]學(xué)界圍繞多元化和專業(yè)化進(jìn)行了廣泛的爭論，試圖找出一勞永逸的辦法來充分彰顯優(yōu)勢同時規(guī)避劣勢。然而，現(xiàn)有文獻(xiàn)缺少從演化視角分析多元化和專業(yè)化現(xiàn)象。畢竟，產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的確存在著大量專業(yè)化和多元化組織。第二個現(xiàn)象是當(dāng)前主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多是多元化組織。比如亞馬遜、谷歌、臉書、中國的BAT(百度、阿里巴巴、騰訊)等新興技術(shù)企業(yè)無不是多元化組織。其中，阿里巴巴比較典型。阿里巴巴從一個電子商務(wù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，先后開發(fā)了金融(支付寶、借唄、花唄)、大數(shù)據(jù)、云計算、商城、物流等多項業(yè)務(wù)，走上了多元化之路，在傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)社會領(lǐng)域不斷攻城略地，既創(chuàng)造并滿足了利基市場、低端市場，還創(chuàng)造了新市場，侵蝕了主流市場份額，不斷顛覆傳統(tǒng)技術(shù)、產(chǎn)品和商業(yè)模式。線上金融支付結(jié)算、小規(guī)模信貸顛覆了傳統(tǒng)金融系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)購物平臺顛覆了實體店銷售，大數(shù)據(jù)智能分析顛覆了傳統(tǒng)營銷模式等。以阿里巴巴為代表的新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎正在通過多元化組織戰(zhàn)略成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。而那些專業(yè)化組織則在這輪競爭洪流中消失、被并購或重組。部分學(xué)者已經(jīng)注意到這一新現(xiàn)象。物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對市場主體行為帶來沖擊，從而導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生根本性的變化。[10-11]薛俊杰研究了騰訊公司海外并購動因及績效。[12]蔣子騰、金文欣研究了美團(tuán)、摩拜單車等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購、多元化策略行為。[13-14]在多元化和專業(yè)化兩種模式的選擇上，這些新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎并沒有多大的自主選擇余地。中國社會科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所李曉華教授也傾向認(rèn)為，阿里巴巴是被迫走上了一條多元化顛覆之路。

對第一個現(xiàn)象的討論主要集中在上一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革后半程中的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域；而對第二個現(xiàn)象的研究則主要集中在新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革前半程或者早期階段中的企業(yè)和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。那么，是否可以做出這樣的假設(shè)：多元化與專業(yè)化并非非此即彼的兩難選擇，而是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)演化的結(jié)果。也就是說，企業(yè)選擇多元化或者專業(yè)化是基于新興技術(shù)的演化規(guī)律和特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并非企業(yè)主觀選擇行為，而是受制于當(dāng)時的內(nèi)部和外部的客觀環(huán)境。如果這一假設(shè)成立，那么我們就無需討論孰是孰非、孰優(yōu)孰劣的問題，而是需要將研究焦點轉(zhuǎn)向技術(shù)和組織演化的客觀規(guī)律。為了解釋驗證這一假設(shè)，本文依據(jù)克里斯坦森的顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型，并結(jié)合鄒坦永提出的LASIS模型對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演化進(jìn)行嘗試性分析。[15-16]

二、理論基礎(chǔ)及分析

(一)顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型

1.市場演化的三條軌跡

顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型是用來解釋在位企業(yè)在與顛覆性企業(yè)競爭中落敗的原因。但該模型也可以用來解釋顛覆性創(chuàng)新者替代在位企業(yè)的原因、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及價值鏈和利潤遷移路徑的演化。

該模型顯示，市場演化具有三條軌跡。第一軌跡，是指在位企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步軌跡(Ai)，即隨著時間的推移，企業(yè)會不斷改進(jìn)技術(shù)并推動當(dāng)前產(chǎn)品性能持續(xù)提升。這種技術(shù)是一種維持性技術(shù)(sustaining technology)，既可以是漸進(jìn)式的(incremental)，也可能是突破式的(breakthrough)。但只要其致力于服務(wù)當(dāng)前主流產(chǎn)品、滿足主流市場客戶需求，它就不是顛覆性創(chuàng)新(disruptive innovation)。第二軌跡，是指客戶對在位企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)的性能使用或吸收能力軌跡(B)，即隨著時間的推移，客戶對當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)的使用或吸收程度(陰影部分)。隨著時間的推移，第一軌跡和第二軌跡就會交叉于某點。在該點之前，當(dāng)前技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)不能很好地滿足客戶需求；而在該點之后，當(dāng)前技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)超出了客戶的需求，即“過度滿足”(over served)需求，從而，客戶為當(dāng)前產(chǎn)品或服務(wù)支付了更多。第三軌跡，是指進(jìn)入者采用新技術(shù)的進(jìn)步軌跡(Ae)(與第一軌跡即當(dāng)前技術(shù)進(jìn)步軌跡相對，是一種潛在顛覆性技術(shù))。這種具有潛在顛覆性的新技術(shù)演化軌跡一般來說位于第一軌跡下方，因為在早期階段新技術(shù)的性能遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于在位企業(yè)技術(shù)性能，也不能較好地滿足主流客戶需求。但是，新技術(shù)往往在某一屬性方面更具競爭力。這就為創(chuàng)新型企業(yè)以顛覆性技術(shù)進(jìn)軍低端市場創(chuàng)造了機(jī)會。顛覆性技術(shù)是指更為廉價、易用、便利的產(chǎn)品或服務(wù)。領(lǐng)先企業(yè)總是過于關(guān)注高端市場的創(chuàng)新，以滿足最為苛刻但也最具盈利性客戶的需求。這也是領(lǐng)先企業(yè)與顛覆性創(chuàng)新失之交臂并走向衰落的原因。盡管目前顛覆性技術(shù)產(chǎn)品的性能可能低于市場用戶的需求，但隨著技術(shù)進(jìn)步，這種技術(shù)可能會發(fā)展成為同一市場上完全具備性能競爭力的技術(shù)，最終顛覆了在位者。

2.產(chǎn)品(服務(wù))發(fā)展的三個階段

該模型中，市場客戶被區(qū)分為最易滿足客戶、最苛刻用戶以及兩者之間的大眾客戶。這三類客戶共同構(gòu)成了主流市場客戶(其中包括關(guān)鍵客戶)。重要的是，該模型還表明，產(chǎn)品(服務(wù))發(fā)展分為三個階段(圖2)：一是性能供給低于市場需求階段(低滿足：oc)。在產(chǎn)品發(fā)展的早期階段，產(chǎn)品的性能還不能滿足關(guān)鍵客戶的需求，因此，企業(yè)之間的競爭關(guān)鍵在于產(chǎn)品性能的競爭。二是性能供需平衡階段(滿足均衡：cd)，產(chǎn)品性能恰好能夠滿足市場客戶需求。該階段，企業(yè)競爭開始轉(zhuǎn)向部分標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。但是，受利益最大化的驅(qū)動，企業(yè)并不會停止競爭，仍然會繼續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品性能、降低成本以期獲得更多價值；消費(fèi)者也需要獲得更多剩余。于是，最終會進(jìn)入第三個階段即性能供給大于市場需求階段(過度滿足：dt)。此時，企業(yè)競爭開始由產(chǎn)品性能競爭為主全面轉(zhuǎn)向便捷性、定制化水平、價格及靈活性競爭。這種不同階段的競爭差異，要求無論企業(yè)還是產(chǎn)業(yè)層面，都需要有不同的組織結(jié)構(gòu)。

圖1 顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型：當(dāng)前技術(shù)的性能軌跡與新性能軌跡

圖2 顛覆技術(shù)創(chuàng)新模型：產(chǎn)品發(fā)展三階段

根據(jù)該模型，本文提出三個階段分別對應(yīng)著三種不同的組織結(jié)構(gòu)(價值鏈演化)。第一階段，與產(chǎn)品性能競爭相適應(yīng)的多元一體型組織結(jié)構(gòu)；第二階段，與標(biāo)準(zhǔn)競爭相適應(yīng)的有限多元型組織結(jié)構(gòu)；第三階段，與便捷性、定制化、價格及靈活性競爭相適應(yīng)的專業(yè)化分工型組織結(jié)構(gòu)。

(二)技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級的LASIS模型

顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型不能很好地解釋技術(shù)創(chuàng)新演化。因此，要解釋本文所提出的假設(shè)，還需要結(jié)合技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級的LASIS模型，進(jìn)一步明確顛覆性技術(shù)的演化規(guī)律和驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級的機(jī)制。

圖3 性能演化階段與組織結(jié)構(gòu)類型

圖4 技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動產(chǎn)業(yè)升級的LASIS模型

LASIS模型指出，技術(shù)創(chuàng)新經(jīng)歷了新技術(shù)導(dǎo)入、架構(gòu)創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化、融合創(chuàng)新、范式轉(zhuǎn)換等五個有機(jī)階段過程。該模型對解釋本文假設(shè)具有借鑒意義。一是指出了技術(shù)創(chuàng)新的演化特征。二是第二個階段提到的架構(gòu)創(chuàng)新是系統(tǒng)技術(shù)集成的過程，也是產(chǎn)品創(chuàng)新的重要渠道與形式。通過產(chǎn)品設(shè)計競爭、市場試錯檢驗，主導(dǎo)產(chǎn)品最終從多元化的架構(gòu)產(chǎn)品中脫穎而出。這一點可以對應(yīng)分析解釋顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型中的第一個階段。三是技術(shù)相對成熟，市場飽和，產(chǎn)品架構(gòu)開始進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)化。標(biāo)準(zhǔn)化階段致力于主導(dǎo)設(shè)計產(chǎn)品各項技術(shù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)化，構(gòu)建統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)體系，諸如質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、性能等。這一點可以對應(yīng)解釋顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型中的第二個階段。當(dāng)然，融合創(chuàng)新也對顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型具有一定的解釋能力。最終，顛覆性技術(shù)通過漸進(jìn)式創(chuàng)新成功引發(fā)新一輪的技術(shù)經(jīng)濟(jì)范式轉(zhuǎn)換。[17]

另一方面，產(chǎn)業(yè)升級對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇也產(chǎn)生影響。產(chǎn)業(yè)升級的本質(zhì)在于技術(shù)升級，旨在提升生產(chǎn)效率、管理效率以及產(chǎn)業(yè)整體競爭力。由于技術(shù)創(chuàng)新、市場環(huán)境等是動態(tài)變化的過程，因此，產(chǎn)業(yè)升級亦是動態(tài)變化的過程，要求企業(yè)對組織結(jié)構(gòu)不斷做出相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)形勢變化。產(chǎn)業(yè)升級通過技術(shù)成熟度(Technology Readiness Levels,TRL)和分工程度影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇。技術(shù)成熟度是科技成果在技術(shù)水平、工藝流程、配套資源、技術(shù)生命周期等維度所具有的產(chǎn)業(yè)化實用程度。從技術(shù)維度看，產(chǎn)業(yè)升級對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響邏輯為：產(chǎn)業(yè)升級——技術(shù)成熟度水平提升或技術(shù)升級——組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)升級要求技術(shù)成熟度水平提升或技術(shù)升級，技術(shù)成熟度水平或技術(shù)升級進(jìn)一步要求組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整。技術(shù)成熟度直接關(guān)系到產(chǎn)業(yè)化程度，而不同的產(chǎn)業(yè)化程度要求企業(yè)采取差異化的組織結(jié)構(gòu)來配置資源。分工理論來源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)。古典組織理論以組織內(nèi)部分工和活動安排為研究焦點，為組織內(nèi)部分工的合理化、內(nèi)部制度建設(shè)提供了理論指導(dǎo)。[18]從分工維度看，產(chǎn)業(yè)升級對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響邏輯為：產(chǎn)業(yè)升級——分工程度提升——組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。產(chǎn)業(yè)升級要求分工程度深化，而分工程度提升進(jìn)一步驅(qū)動企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以提升產(chǎn)業(yè)效率和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)。任何企業(yè)都需要根據(jù)產(chǎn)業(yè)和技術(shù)環(huán)境選擇特定的組織結(jié)構(gòu)形式，以滿足企業(yè)成長的要求。[19]早期的古典企業(yè)一般規(guī)模小、人員少，出資者直接從事經(jīng)營管理，多數(shù)企業(yè)只從事一種產(chǎn)品的生產(chǎn)或者少數(shù)幾種商品的買賣。而且整個產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟度不高、分工程度較低(產(chǎn)業(yè)鏈較短)。因此，企業(yè)普遍在內(nèi)部進(jìn)行整合資源、組織研發(fā)與生產(chǎn)，采取產(chǎn)業(yè)鏈或者價值鏈內(nèi)部化、多元化的組織結(jié)構(gòu)。隨著技術(shù)架構(gòu)創(chuàng)新的開展和主導(dǎo)設(shè)計競爭，某一種技術(shù)產(chǎn)品因為性能相對優(yōu)越而成為主導(dǎo)產(chǎn)品。同時，技術(shù)體系日益完備(主導(dǎo)技術(shù)和支撐技術(shù)相匹配)、產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、企業(yè)競爭加劇等因素的變化促使企業(yè)進(jìn)一步調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，逐漸將企業(yè)不擅長的環(huán)節(jié)和產(chǎn)品外包，僅保留具有競爭優(yōu)勢的核心部分。于是，整個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)鏈不斷延長。整個產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步朝著標(biāo)準(zhǔn)化方向演進(jìn)，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)。為創(chuàng)造并捕獲更大價值，企業(yè)需要再次進(jìn)行內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，強(qiáng)化核心競爭優(yōu)勢。融合創(chuàng)新的本質(zhì)在于吸取其他行業(yè)相關(guān)技術(shù)以增強(qiáng)企業(yè)核心優(yōu)勢，或者影響其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和能力。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演化及利潤遷移

(一)組織結(jié)構(gòu)演化

1.多元一體型組織結(jié)構(gòu)

新技術(shù)的早期階段，采用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品具有多種可能性，而究竟哪一種技術(shù)產(chǎn)品能夠成為主導(dǎo)產(chǎn)品存在很大的不確定性，需要接受市場試錯檢驗；而且，每一種具體產(chǎn)品的性能與市場需求目標(biāo)也存在差距。[20-21]當(dāng)產(chǎn)品還不足以滿足主流客戶的需求時，企業(yè)絕不會立即采用標(biāo)準(zhǔn)接口來組裝現(xiàn)有的組件。為了確保每一代新產(chǎn)品的性能，選出未來主導(dǎo)技術(shù)產(chǎn)品，企業(yè)通常不得不采取相互依賴性的專有產(chǎn)品架構(gòu)，成為一家綜合性的企業(yè)，即多元一體型組織結(jié)構(gòu)。多元一體型組織結(jié)構(gòu)就是將相互依賴的環(huán)節(jié)保留在企業(yè)內(nèi)部。歷史地看，每次技術(shù)革命早期發(fā)展起來的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)大都采取多元一體型組織結(jié)構(gòu)。比如，計算機(jī)發(fā)展的早期階段的藍(lán)色巨人IBM，汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期階段的福特和通用，以及AT&T、施樂、美鋁、標(biāo)準(zhǔn)石油、美國鋼鐵等等，這些企業(yè)無不成為一家綜合性的企業(yè)，而且成為當(dāng)時產(chǎn)業(yè)龍頭霸主。它們的產(chǎn)品生產(chǎn)都是基于專有的、相互依賴的價值鏈。正是專有的組織結(jié)構(gòu)和價值鏈?zhǔn)沟闷髽I(yè)成功地將其產(chǎn)品推向市場最前沿。

圖5 多元一體型組織結(jié)構(gòu)形成邏輯

早期的企業(yè)為什么要采用專有、相互依賴的價值鏈和產(chǎn)品架構(gòu)？為什么不采取外包形式？原因就在于此時的企業(yè)不滿足以下三個條件。一是產(chǎn)品總系統(tǒng)、子系統(tǒng)的關(guān)鍵屬性不清晰。新興技術(shù)出現(xiàn)伊始，技術(shù)創(chuàng)新處于架構(gòu)創(chuàng)新階段，主導(dǎo)技術(shù)產(chǎn)品尚未形成。因此，產(chǎn)品或服務(wù)的子系統(tǒng)的關(guān)鍵屬性尚不清晰，無法加以明確識別，仍需要在設(shè)計競爭中得以確立。二是關(guān)鍵屬性難以驗證。企業(yè)必須具備檢驗這些關(guān)鍵屬性的能力，才能檢驗外包所需產(chǎn)品是否符合需求。三是外包子系統(tǒng)與其他內(nèi)部留存子系統(tǒng)存在不可預(yù)測的相互依存關(guān)系。外包子系統(tǒng)與其他內(nèi)部留存子系統(tǒng)之間的彼此兼容至關(guān)重要，因此，企業(yè)需要了解該子系統(tǒng)與其他子系統(tǒng)的共同工作原理，來確保整個產(chǎn)品系統(tǒng)性能具有可預(yù)測性。遺憾的是，該階段的企業(yè)并不具備以上三個條件。由于該階段的產(chǎn)品性能較差、主導(dǎo)設(shè)計尚未形成，因此，通過多元化創(chuàng)新，新技術(shù)才會得到廣泛試錯、廣泛應(yīng)用。而在這樣的背景下，特定性、可驗證性和可預(yù)測性所需要的條件也就無法得到滿足。當(dāng)子系統(tǒng)之間的鏈接點、價值鏈內(nèi)部的銜接點處存在信息不對稱時，組織內(nèi)部協(xié)調(diào)的優(yōu)越性就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于原子型的市場機(jī)制，必然推動企業(yè)走向多元一體型組織結(jié)構(gòu)。所以，采取專有、相互依賴的產(chǎn)品架構(gòu)以及采用多元一體型組織結(jié)構(gòu)才是正確選擇。而以上三個條件恰恰是第三個階段中模塊化設(shè)計策略的先決條件。

企業(yè)之所以采取相互依賴且專有的產(chǎn)品架構(gòu)并將價值鏈留存內(nèi)部，從技術(shù)、知識專有角度可以解釋：一是設(shè)計、生產(chǎn)新產(chǎn)品(服務(wù))所需技術(shù)、知識具有創(chuàng)新性，顯著區(qū)別于傳統(tǒng)技術(shù)；產(chǎn)品架構(gòu)子系統(tǒng)既不穩(wěn)定、不確定，也不能從市場有效獲取確定性的構(gòu)件。二是基于第一點的原因，產(chǎn)品價值鏈也就自然需要保持專有性。而且，子系統(tǒng)和專業(yè)知識是相互依賴、相互依存的關(guān)系。企業(yè)很難與其他企業(yè)“合作”拼接出一個系統(tǒng)。也正是基于這樣的原因，該階段的非綜合性企業(yè)大都在市場競爭中被淘汰?？死锼固股?0世紀(jì)90年代末的DSL(Digital SubscriberLine，即數(shù)字用戶線路)供應(yīng)商與電話公司合作失敗的案例進(jìn)行了證明：由于DSL供應(yīng)商對電話公司存在很強(qiáng)的依賴性，因此電話公司自己就可以通過電話線主導(dǎo)著高速互聯(lián)網(wǎng)的接入。只要DSL服務(wù)還不足以滿足多數(shù)用戶的需求，綜合性的電話公司就可以比非綜合性企業(yè)提供更為完善和可靠的服務(wù)。

因此，早期的這些企業(yè)傾向于構(gòu)建垂直綜合性的組織結(jié)構(gòu)，將所有相關(guān)的環(huán)節(jié)、部門內(nèi)化于企業(yè)內(nèi)部，開發(fā)組裝更具效率的產(chǎn)品組件，采用相互依存的專有產(chǎn)品架構(gòu)，從而占據(jù)市場主導(dǎo)地位。由于產(chǎn)品架構(gòu)具有專有、相互依賴的典型特征以及資產(chǎn)、技術(shù)密集的特征，其他企業(yè)也就無法輕易加以復(fù)制，從而終端產(chǎn)品成為價值鏈上附加值最高的環(huán)節(jié)。

2.有限多元型組織結(jié)構(gòu)

有限多元型組織結(jié)構(gòu)是指以組織內(nèi)部多元一體為主、以市場專業(yè)化為輔，兼具多元化和專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，適用于性能供需平衡階段的企業(yè)。

從市場需求看，產(chǎn)業(yè)中存在最易滿足客戶和最苛刻客戶兩個極端；而且，在兩者之間存在大量性能偏好差異的客戶。一方面，由于專有、相互依賴的技術(shù)知識特征，企業(yè)仍需采取多元一體型組織結(jié)構(gòu)，以期開發(fā)新產(chǎn)品、提升產(chǎn)品性能來滿足苛刻客戶的需求。另一方面，由于部分技術(shù)、產(chǎn)品已經(jīng)相對成熟，部分技術(shù)產(chǎn)品形成了“過度滿足”態(tài)勢(詳見下一部分)。企業(yè)需要將部分產(chǎn)品和環(huán)節(jié)加以分離、外包，或者采取集團(tuán)多元化、網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)形式。這樣既能分享多元化收益亦能獲得專業(yè)化優(yōu)勢。

從產(chǎn)品創(chuàng)新看，產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)設(shè)計產(chǎn)品基本確立，形成了相對固定的架構(gòu)。但由于市場需求的差異化，存在最易滿足客戶和最苛刻客戶等不同客戶的性能需求，所以產(chǎn)品創(chuàng)新仍有一定的創(chuàng)新空間，只不過這個空間日益狹窄。產(chǎn)品創(chuàng)新逐漸向工藝創(chuàng)新轉(zhuǎn)向。

從最終用途產(chǎn)品的制造看，由于主導(dǎo)產(chǎn)品基本確立、部分子系統(tǒng)和構(gòu)件的基本標(biāo)準(zhǔn)化，企業(yè)并不需要重新設(shè)計全部產(chǎn)品架構(gòu)，而只需要將當(dāng)前階段市場中最優(yōu)供應(yīng)商提供的最優(yōu)子系統(tǒng)或構(gòu)件加以組合匹配，并在構(gòu)件和子系統(tǒng)之間創(chuàng)建相互依賴的標(biāo)準(zhǔn)化鏈接入口，就可以滿足客戶需求。

從價值捕獲能力看，主導(dǎo)產(chǎn)品架構(gòu)相對固定，而此時的主導(dǎo)架構(gòu)專有、相互依賴的屬性有所松動，部分簡單、相互依賴性較低且標(biāo)準(zhǔn)化的子系統(tǒng)或構(gòu)件開始由外包商提供。因此，最終產(chǎn)品的價值部分轉(zhuǎn)向外包商。

總體上，該階段市場日趨飽和，領(lǐng)先型企業(yè)成為行業(yè)霸主，主導(dǎo)產(chǎn)品業(yè)已基本確立。由此，為了繼續(xù)穩(wěn)固行業(yè)霸主地位，進(jìn)一步攫取更多利潤、創(chuàng)造并捕獲更多價值，企業(yè)著手開啟產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的大門。

此時，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和價值鏈也開始重新調(diào)整。一是壓縮組織結(jié)構(gòu)，將部分業(yè)已成熟的環(huán)節(jié)、子系統(tǒng)、部門分離或外包，降低組織規(guī)模，縮短價值鏈條。二是組織分層，形成集團(tuán)型組織。研究認(rèn)為，集團(tuán)型組織是一個多層次、企業(yè)間組織系統(tǒng)，包括集團(tuán)、子集團(tuán)及集團(tuán)成員(各種專業(yè)化組織)。集團(tuán)型組織通過并購、兼并、控股、參股等形式實現(xiàn)整體績效提升，同時分享多元化和專業(yè)化的效益。三是構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織。網(wǎng)絡(luò)型組織是介于企業(yè)與市場之間的一種組織模式，網(wǎng)絡(luò)層面的核心能力功能是網(wǎng)絡(luò)的某種特性與用途的具體表現(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)組織具有互補(bǔ)創(chuàng)新、多元緩沖、協(xié)同共贏、價值鏈優(yōu)化等功能。該組織可以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)層面連接點知識、技術(shù)與能力的多元化，而網(wǎng)絡(luò)連接點上的合作企業(yè)則具有知識、技術(shù)與能力的專業(yè)化。網(wǎng)絡(luò)組織的規(guī)模大小因企業(yè)、產(chǎn)業(yè)條件而異。

3.專業(yè)化分工型組織結(jié)構(gòu)

受市場和利潤驅(qū)動，企業(yè)不斷提升技術(shù)和產(chǎn)品性能以滿足最苛刻的客戶需求，最終使得其產(chǎn)品性能供給超出了主流客戶的需求，即“過度滿足”市場需求。此時，主流市場客戶需要為其產(chǎn)品支付更多，而購買了并不需要的“多余”服務(wù)。這就形成了產(chǎn)品性能供給與性能需求之間的不匹配。這就為顛覆性企業(yè)進(jìn)入低端市場或者新市場提供了機(jī)遇。顛覆性企業(yè)只需憑借個性、靈活、廉價的產(chǎn)品或服務(wù)就可以取代現(xiàn)有企業(yè)。因此，顛覆性企業(yè)的進(jìn)入加劇了市場競爭，對現(xiàn)有企業(yè)造成了威脅。那些試圖在低端市場尋求滿足“過度滿足”客戶的企業(yè)，就被迫改變競爭方式。他們必須更快速地制造出更具靈活性的產(chǎn)品，并通過定制化來滿足利基市場客戶的需求。于是，市場客戶因為對產(chǎn)品性能的需求差異而分化，形成眾多細(xì)分、個性化、定制化、成本低廉的市場。

競爭基礎(chǔ)出現(xiàn)了變化。第一階段是圍繞產(chǎn)品性能的競爭，第二階段是圍繞標(biāo)準(zhǔn)和模塊化的競爭，而第三個階段是圍繞速度、便捷、廉價、定制化的競爭。同時，當(dāng)前階段，已經(jīng)滿足外包條件：特定性、可驗證性和可預(yù)測性。在這種情況下，企業(yè)需要改變競爭方式，并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，逐漸形成專業(yè)化分工型組織結(jié)構(gòu)。

圖6 專業(yè)化分工邏輯

專業(yè)化分工型組織結(jié)構(gòu)形成的前提是標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化。模塊化的前提是產(chǎn)品架構(gòu)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化(第二階段開始)，即產(chǎn)品總系統(tǒng)與子系統(tǒng)之間存在鏈接的標(biāo)準(zhǔn)以及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。模塊化就是將產(chǎn)品組件、構(gòu)件分離。每一個組件、構(gòu)件就是一個子系統(tǒng)，也承載著差異化的性能指標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化極大提升了企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計、供給的速度；通過眾多子系統(tǒng)的各種組合可以滿足客戶的個性化需求；對子系統(tǒng)的改進(jìn)還能降低產(chǎn)品成本。唯一的缺點就是產(chǎn)品性能與速度、靈活性之間存在沖突：追求較高的性能，就會犧牲一定的速度和靈活性以及付出更高代價。

一旦確定了產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和模塊化架構(gòu)，多元一體型組織結(jié)構(gòu)就會成為企業(yè)的競爭劣勢。原因有三個方面。一是性能供需不匹配，在與新興的顛覆性企業(yè)競爭中處于不利地位。在位企業(yè)提供的產(chǎn)品性能超出了主流客戶的需求，因此，部分主流客戶會轉(zhuǎn)移到顛覆性企業(yè)。二是產(chǎn)品供給速度滯后，造成低端市場或新市場被顛覆性企業(yè)所占領(lǐng)。顛覆性企業(yè)提供的產(chǎn)品性能雖然較差，但至少能夠滿足低端市場客戶需求。三是高價格不具有競爭優(yōu)勢。四是組織結(jié)構(gòu)僵化導(dǎo)致在應(yīng)對低端市場時反應(yīng)遲鈍，不夠靈活。

通過觀察計算機(jī)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史，我們就會發(fā)現(xiàn)：早期階段，主流計算機(jī)企業(yè)都是跨價值鏈的多元一體型企業(yè)，而當(dāng)計算機(jī)產(chǎn)業(yè)飽和以后，整個產(chǎn)業(yè)就加速分解，轉(zhuǎn)向在價值鏈的各個環(huán)節(jié)展開競爭，即專業(yè)化競爭。這也是20世紀(jì)90年代戴爾(定制化直銷企業(yè))崛起的主要原因。

(二)利潤遷移趨勢

顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型和LASIS模型較好地解釋了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演化特征。企業(yè)采取多元化、專業(yè)化還是集團(tuán)化、網(wǎng)絡(luò)型組織并不是由企業(yè)主觀所決定的，而是基于新興技術(shù)的演化規(guī)律和特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境做出的決策，受制于當(dāng)時的內(nèi)部和外部的客觀環(huán)境。

從中，我們也可以發(fā)現(xiàn)利潤遷移路徑(價值鏈演化)的一些特征。新興產(chǎn)品出現(xiàn)的早期階段，由于產(chǎn)品性能不完善，設(shè)計和制造最終用途產(chǎn)品的企業(yè)往往能夠捕獲最大價值和利潤。原因有二：一是專有、相互依存的產(chǎn)品架構(gòu)創(chuàng)造出性能的顯著差異；二是專有、相互依存的架構(gòu)產(chǎn)品的設(shè)計和生產(chǎn)，呈現(xiàn)出固定成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于可變成本的典型特征，從而有利于分享規(guī)模經(jīng)濟(jì)。因此，顯著差異化產(chǎn)品與強(qiáng)大成本優(yōu)勢使得大企業(yè)在與小企業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位，捕獲顯著的經(jīng)濟(jì)效益。

但是，當(dāng)多元一體型組織提供的產(chǎn)品或服務(wù)超出主流客戶需求即“過度滿足”時，價值捕獲能力就開始發(fā)生變化。高附加值環(huán)節(jié)逐漸由設(shè)計和制造終端用途產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)向價值鏈的后端，也就是提供專有、相互依賴子系統(tǒng)產(chǎn)品的企業(yè)。這些子系統(tǒng)產(chǎn)品附加價值較高的原因在于其具有資產(chǎn)、技術(shù)密集型的特征且具有復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)化整合需求的價值鏈。越是復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)化的子系統(tǒng)或構(gòu)件就越具有較高的附加價值，越是簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的子系統(tǒng)或構(gòu)件就越具有較低的附加價值。所以，附加價值高的環(huán)節(jié)往往是那些為在位企業(yè)提供專有、相互依賴的子系統(tǒng)的企業(yè)。按照這一邏輯，凡是專有、相互依賴的子系統(tǒng)具備復(fù)雜、非標(biāo)準(zhǔn)化的特征，因為具有較高附加值，就不應(yīng)該采取外包形式；凡是專有性不強(qiáng)、相互依賴性較低的子系統(tǒng)具備簡單、標(biāo)準(zhǔn)化的特征，因為具有較低附加值，就可以采取外包形式。外包密集型商業(yè)模式的主要成本是可變成本而非固定成本，規(guī)模經(jīng)濟(jì)相應(yīng)不顯著。因此，無論企業(yè)規(guī)模大小，其總體成本差別不大。以無差別的成本生產(chǎn)無差別的產(chǎn)品，得到的是無差異的利潤。這樣就解釋了外包商的價值獲取空間狹小的原因。

那么，外包商如何拓展價值空間和提升價值捕獲能力？主導(dǎo)產(chǎn)品系統(tǒng)的高性能需求一旦超過子系統(tǒng)供應(yīng)商的產(chǎn)品性能，市場競爭就迫使外包供應(yīng)商進(jìn)一步優(yōu)化子系統(tǒng)，以期進(jìn)一步降低成本、技術(shù)創(chuàng)新、提升性能。在市場競爭壓力下，為了在產(chǎn)品性能方面獲得優(yōu)勢，子系統(tǒng)供應(yīng)商的產(chǎn)品架構(gòu)會越來越專有化、復(fù)雜化，而且其架構(gòu)系統(tǒng)越具有較強(qiáng)的相互依賴性特征。必須不斷創(chuàng)新、改進(jìn)，因為只有如此才能贏得現(xiàn)有客戶的訂單。而這些客戶恰恰正是模塊化產(chǎn)品的設(shè)計者和制造商。因此，一個不可避免的結(jié)果就是，原來那些利潤空間大且盈利能力強(qiáng)的最終用途產(chǎn)品就不再是主要的利潤來源。相反，原來那些利潤微薄的子系統(tǒng)、組件則變得更具有盈利能力。臺式計算機(jī)產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展早期，最終用途產(chǎn)品企業(yè)盈利能力較強(qiáng)。但標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化后，盈利能力較強(qiáng)的企業(yè)則是子系統(tǒng)供應(yīng)商，比如操作系統(tǒng)制造商——微軟，處理器生產(chǎn)商——英特爾。

這個發(fā)現(xiàn)與當(dāng)前普遍認(rèn)為的倒“U”型產(chǎn)業(yè)價值鏈曲線并不一致。倒“U”型產(chǎn)業(yè)價值鏈更加符合專業(yè)化分工型組織結(jié)構(gòu)下的價值鏈曲線形狀。按照本文分析，產(chǎn)業(yè)價值鏈曲線是動態(tài)變化的，隨著時間的推移、技術(shù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的變化而呈現(xiàn)出差異化的形狀。比如，在性能供給低于市場需求階段(低滿足)，附加價值最高的環(huán)節(jié)是最終產(chǎn)品提供者，而經(jīng)典的倒“U”型價值鏈曲線理論則認(rèn)為最終產(chǎn)品提供者獲取的附加值最低。顛覆性技術(shù)模型還指出，附加價值高低與產(chǎn)品系統(tǒng)的復(fù)雜性、非標(biāo)準(zhǔn)化、專有且相互依賴性程度成正比。目前，光刻機(jī)、芯片、5G、操作系統(tǒng)等的提供者之所以獲利能力強(qiáng)，原因就在于此。

四、結(jié)論及啟示

顛覆性技術(shù)創(chuàng)新模型較好地解釋了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化的規(guī)律，驗證了本文所提出的假設(shè)：企業(yè)采取多元化還是專業(yè)化不是非此即彼的兩難選擇，而是技術(shù)和產(chǎn)業(yè)演化的結(jié)果。企業(yè)選擇多元化或者專業(yè)化還是兼而有之是基于新興技術(shù)的演化規(guī)律和特定產(chǎn)業(yè)環(huán)境，并非企業(yè)主觀選擇行為，而是受制于當(dāng)時的內(nèi)部和外部的客觀環(huán)境。研究的主要結(jié)論有：一是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有演化特征，多元化與專業(yè)化受新興技術(shù)和產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律制約；因此，企業(yè)并無較大自主決策權(quán)，而是主動適應(yīng)技術(shù)和市場規(guī)律的一種理性選擇。二是利潤遷移路徑具有從最終產(chǎn)品環(huán)節(jié)向價值鏈后端轉(zhuǎn)移的傾向，而且附加價值與價值鏈節(jié)點產(chǎn)品的復(fù)雜性、非標(biāo)準(zhǔn)化程度、專有化程度成正比。三是企業(yè)在外包決策時，需要考慮到子系統(tǒng)的復(fù)雜程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、相互依賴程度以及專有程度，將高附加值環(huán)節(jié)保留在企業(yè)內(nèi)部。

本文的研究為深入理解新興企業(yè)的發(fā)展提供了有益啟示。第一，多元化經(jīng)營是早期的新興企業(yè)在特定技術(shù)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境條件下做出的理性選擇，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要方式。第二，新興企業(yè)的壟斷是一種競爭性壟斷。隨著技術(shù)和產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將出現(xiàn)動態(tài)性變化。如果是通過市場競爭形成的壟斷，就要允許其存在。目前亟需解決的問題是不正當(dāng)競爭、網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)據(jù)安全和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步鼓勵包容式、開放式的多元化創(chuàng)新。第三，可以預(yù)測，以阿里巴巴為代表的新興企業(yè)絕不會是一個兼收并蓄的組織結(jié)構(gòu)，而是會不斷從多元一體逐漸向有限多元化、專業(yè)化轉(zhuǎn)變，而且，會衍生出大量中小型企業(yè)。新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革正在蓬勃發(fā)展。面臨百年未有之大變局和重大機(jī)遇，中國能否抓住這次重大機(jī)遇推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是跳出中等收入陷阱、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。因此，相關(guān)部門應(yīng)從市場規(guī)范、創(chuàng)新驅(qū)動、產(chǎn)業(yè)政策層面出臺系列措施加快新一輪技術(shù)經(jīng)濟(jì)范式轉(zhuǎn)變。