徐銳 張霓

摘要：2019年爆發(fā)的新冠疫情，公立醫(yī)院作為前沿陣地，紛紛奔赴一線，成為了醫(yī)療救治的主力。公立醫(yī)院由于內部運營管理能力不足，加上受疫情影響，業(yè)務量下降、收入下降、疫情防控成本增加，運營管理壓力凸顯。隨著疫情防控逐漸進入常態(tài)化，公立醫(yī)院只有轉變思路，挖掘內部潛力，從加強醫(yī)院精益化管理入手，積極開源，節(jié)流降本，構建科學有效的經濟運營管理體系，才能更好應對突發(fā)公共衛(wèi)生事件帶來的挑戰(zhàn)，緩解經濟運營壓力。

關鍵詞：突發(fā)公共衛(wèi)生事件;公立醫(yī)院;運營管理

一、研究背景及意義

突發(fā)公共衛(wèi)生事件：“是指突然發(fā)生，造成或者可能造成社會公眾健康嚴重損害的重大傳染病疫情、群體性不明原因疾病、重大食物和職業(yè)中毒以及其他嚴重影響公眾健康的事件?！被仡櫄v史，2003年“非典”疫情，2008年地震，公立醫(yī)院作為前沿陣地，成為了應對此類事件的主力軍。在新冠疫情中，公立醫(yī)院積極承擔醫(yī)療救治工作，付出了大量的人力、財力、物力資源。但是，受疫情影響，公立醫(yī)院紛紛出現(xiàn)患者數(shù)量下降、業(yè)務量下降、收入降低、績效下降，防控成本和運營成本大幅度上升的情形。另一方面，國家財政支持力度不足、分級診療體系不健全、醫(yī)保資金吃緊、取消藥品和醫(yī)用耗材加成，對醫(yī)院運營形成倒逼。公立醫(yī)院面臨的外部環(huán)境日益嚴峻，內部經濟運營壓力逐步增大，有著提升經濟運營管理水平的迫切需求。

二、國內外公立醫(yī)院的定位差異

在國外，以英國為代表的國民衛(wèi)生服務型公立醫(yī)院，大部分開支能通過政府財政補償。以德國、美國為代表的醫(yī)療保險型公立醫(yī)院采取財政補償和醫(yī)療保險基金補償?shù)碾p重補償模式。同時，大多數(shù)發(fā)達國家建立了完善的分級診療體系，比如日本的三級醫(yī)療服務模式，英國的首診責任制。

在我國，公立醫(yī)院是國家醫(yī)療服務體系中的主體力量，是應對突發(fā)公共衛(wèi)生事件的主要場所。在疫情之下，我國應對疫情的速度和成效體現(xiàn)了公立醫(yī)院的優(yōu)勢，但是對比歐美等發(fā)達國家公私聯(lián)合的模式，其診所和民營醫(yī)院在突發(fā)公共衛(wèi)生事件中發(fā)揮著重要作用。在國內，民營醫(yī)院的服務量不到15%，奔赴抗疫一線的醫(yī)院80%以上都是公立醫(yī)院。

三、公立醫(yī)院運營管理的現(xiàn)狀

近年來隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進，醫(yī)院的運營管理已經逐漸從擴張式發(fā)展向內涵式發(fā)展轉變，但是也存在一些問題，集中體現(xiàn)在以下方面。

（一）成本管理

由于醫(yī)院業(yè)務的特殊性，醫(yī)院成本管理范圍廣，并且較為復雜。主要存在的問題有：一是對成本管理的重要性認識不足，大多醫(yī)院停留在醫(yī)療設備和藥品管理上，成本管理未分層次、全方位展開。二是成本分攤未進行嚴格界定，對于管理費用和間接費用的分攤不夠準確和規(guī)范，主管性較強。三是由于成本考核執(zhí)行不到位，難以真正發(fā)揮成本管理的約束作用。

（二）績效管理

有效的績效考核是促進醫(yī)院運營發(fā)展的動力，當前KPI考核、平衡記分卡等方法在公立醫(yī)院發(fā)展中也發(fā)揮過一定作用，但是不少公立醫(yī)院還是存在績效管理過于注重結果、與目標脫鉤、缺乏非財務指標、考核結果缺乏反饋等問題?？冃Ч芾碛写M一步細化，以促進績效管理發(fā)揮激勵作用。

（三）信息化管理

當前醫(yī)院的信息系統(tǒng)缺乏有效整合，不同職能部門采用不同的信息系統(tǒng)，導致信息資源的共享機制不暢通，容易形成信息孤島。同時，沒有從業(yè)務流程來設計實施信息系統(tǒng)，部分業(yè)務缺乏信息系統(tǒng)支撐，出現(xiàn)問題時，處理問題的效率低下。在信息化時代下，數(shù)據(jù)庫的作用越來越大，而當前大多數(shù)公立醫(yī)院還未建立全面的運營數(shù)據(jù)庫，難以對數(shù)據(jù)進行有效整合并深度挖掘，運營數(shù)據(jù)的分析能力有待進一步提高。

（四）人才隊伍建設

公立醫(yī)院一般都配備著優(yōu)秀的醫(yī)生，但是管理人員比較缺乏。部分管理崗位由臨床科室的骨干擔任。一方面時間精力有限，難以同時兼顧業(yè)務和管理;另一方面對管理工具和方法掌握不足，管理能力有限。同時管理人員對管理工作不夠重視，大部分管理工作還是事后管理，人員的分析能力不足，沒有發(fā)揮管理的事前預測和決策作用。

四、新冠疫情給公立醫(yī)院運營管理帶來的挑戰(zhàn)

（一）疫情下醫(yī)院業(yè)務量及收入下降

按照防控要求，疫情期間，醫(yī)院普遍實行預約就診，落實預檢分診制度，嚴格控制入院患者數(shù)量，一些口腔科、呼吸科等高風險科室直接停診。疫情期間，公立醫(yī)院的患者數(shù)量、門急診量、手術人次等業(yè)務量紛紛下降，醫(yī)院的復產復工也曾一度延遲，直接導致醫(yī)院收入下降。隨著疫情防控進入常態(tài)化，公立醫(yī)院的業(yè)務和收入還將持續(xù)受到影響。

（二）取消藥品加成加大醫(yī)院的運營困境

取消藥品加成后，醫(yī)院減少的收入在醫(yī)療服務價格和政府財政補助后，剩余部分只能由醫(yī)院自己消化。新冠疫情爆發(fā)前，公立醫(yī)院由于取消藥品加成形成的虧損無法得到全面彌補，疫情之后，加上疫情防控成本無法通過財政補助得到完全彌補，醫(yī)院的虧損加重。

（三）疫情期間運營成本增加

疫情期間，大部分公立醫(yī)院厲行過“緊日子”的精神，盡量減少不必要開支。但是為保障醫(yī)護人員的切身利益，醫(yī)院的疫情補助支出增加。同時結合疫情防控需要，在設備方面，相關治療和檢測設備采購增加;在物資方面，口罩、消毒液、防護服等費用增加;在治療方面，為防止病人感染，建立專門的治療通道和隔離病房。這些因素都導致了醫(yī)院運營成本增加。

（四）分級診療體系不健全

我國“基層首診，雙向轉診，急慢分治和上下聯(lián)動”的分級診療體系在實際推行的過程中還存在較大問題。一是優(yōu)質醫(yī)療資源下沉進程緩慢，經驗充足、醫(yī)術精湛的醫(yī)護人員難以真正到基層醫(yī)療機構工作，醫(yī)療資源的配置不合理;二是雙向轉診機制尚未有效形成，一有醫(yī)療需求，不管嚴重程度，大多數(shù)人還是選擇公立醫(yī)院，公眾對于基層醫(yī)療結構的信任度不夠，加大了公立醫(yī)院的醫(yī)療負擔。

五、優(yōu)化公立醫(yī)院經濟運營管理的方法

（一）加強成本管理，提高風險應對能力

一方面要降低運營成本，從嚴審批各種日常開支，將科室成本管控情況與績效考核掛鉤，健全績效評價機制，優(yōu)化考核體系。同時要強化運用成本分析，建立定期監(jiān)控匯報工作機制，隨時掌握運營成本的管控情況。另一方面積極落實疫情防控政策，梳理疫情防控的風險點，充分利用“互聯(lián)網+醫(yī)療”等信息技術，推行遠程醫(yī)療和互聯(lián)網診療等方式，增強在疫情下有計劃、有重點、有策略地推進醫(yī)院復工復產的能力。

（二）完善分級診療機制，合理配置醫(yī)療資源

進一步明確各醫(yī)院、基層醫(yī)療機構、公共衛(wèi)生機構等的定位，促進優(yōu)質醫(yī)療資源的下層，精準施策，加強全科醫(yī)生培養(yǎng)，激勵引導醫(yī)生到基層執(zhí)業(yè)行醫(yī)，帶動基層醫(yī)療衛(wèi)生機構提升醫(yī)療服務水平，發(fā)揮重大疫情下基層醫(yī)療機構的分流作用。

（三）加強預算管理，促進經濟運營更加精細化

充分整合醫(yī)療、教學、科研的等業(yè)務系統(tǒng)和人力、財力、物力等資源系統(tǒng)，同時加強全面預算管理，強化預算約束，重視預算的過程管理。完善內部控制制度，根據(jù)業(yè)務流程設計與之匹配的內部控制節(jié)點，防范管理風險，從而促進醫(yī)院經濟運營管理更加精細化、規(guī)范化、科學化，實現(xiàn)從“量的積累”到“質的提升”的轉變。

（四）重視人才隊伍建設，完善薪酬分配體系

一是促進業(yè)務管理和運營管理的結合，轉變重業(yè)務輕管理的現(xiàn)狀，建立完善定期培訓和繼續(xù)教育機制，培養(yǎng)專業(yè)基礎扎實，管理能力強的人才。二是重視運營管理分析，強化數(shù)據(jù)資源整合，為運營管理決策提供科學的參考和建議。三是完善薪酬分配制度，建立體現(xiàn)崗位價值的薪酬體系。

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