陳媛

派誰去守舊城門

不久前，筆者在一個咨詢項目中參與A公司未來五年規(guī)劃的制訂工作，A公司未來五年的業(yè)績目標為銷售額8億元，公司員工規(guī)模擴充到800人，但在向下層層分解時，出現(xiàn)了爭執(zhí)。爭執(zhí)的原因是為了達成業(yè)績目標，人員必須配齊，尤其是銷售人員，但目前的HR團隊表示，這個目標很難實現(xiàn)，不僅是團隊的人數(shù)、專業(yè)度都相對較弱，HR也沒有技術(shù)過硬的領(lǐng)頭羊。針對這樣的矛盾，我們梳理出了兩個問題：

問題一：你認為8億的業(yè)績目標更容易實現(xiàn)，還是人數(shù)達800人更容易實現(xiàn)？

A公司現(xiàn)場20多位中高管一致認為是前者更容易實現(xiàn)。

問題二：目前公司中高管投入在市場銷售上的時間多，還是投入在招聘人才上的時間多呢？

A公司現(xiàn)場90%中高管認為投入在市場銷售上的時間多。

通過進一步問詢我們發(fā)現(xiàn)，在A公司，更容易實現(xiàn)的目標大家投入的時間反而比較多，而較難實現(xiàn)的目標反而被忽略了。當問到“目前人力資源部的負責人，能排進公司高管的Top5嗎”，大家陷入了沉思，因為該負責人是剛剛從其他職能部門調(diào)過來的，而且加入公司剛滿一年。

原來問題的根源正是出在人力資源部的負責人身上。

這就好比有一座方形城池，東、南、西三面的城墻高大、城樓堅固，只有北面城墻低矮破舊、城樓難守易攻。當強敵從四面圍攻，此時，有甲乙丙丁四員大將，甲實力最強，乙次之，丙再次之，丁最弱，如果你是總指揮，你將如何排兵布陣，迎接守城之戰(zhàn)呢？相信大多數(shù)人都會說，當然是派能力最強的甲去守衛(wèi)北面了，因為北面相當于城池的命門，一旦被攻破，整個城池便將失守。

同樣，員工是公司最大的資產(chǎn)，人才才是確保公司戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的根本，對人才的有效管理是公司的核心競爭力。從對市場銷售的投入轉(zhuǎn)向人才招聘的投入，除了理念上的轉(zhuǎn)變，還需要一位實力雄厚的人力資源負責人。

那么如何尋找優(yōu)秀的CHO？在這里，筆者建議采取先內(nèi)后外的方式，尋找和鎖定合適的CHO人選。

吉姆·柯林斯曾說過：“企業(yè)的領(lǐng)導人要從內(nèi)部培養(yǎng)，而不是空降兵。”內(nèi)部選拔的CHO往往成功率更高。這是因為他們具有天然的優(yōu)勢，他們更能認同公司文化，更能獲得內(nèi)部認同，而且也更容易被識別。對此，建議利用以下三大途徑開啟CHO尋找之旅。

途徑一：從Top5的高管中選拔

提出此建議時，企業(yè)家的第一反應(yīng)通常是充滿顧慮，因為那些重要的崗位少了Top5高管不行，比如讓銷售總監(jiān)轉(zhuǎn)去做人力資源總監(jiān)，那公司的銷售業(yè)績很可能會馬上下降，市場份額也會隨之降低，這萬萬不可呀！同時，大多數(shù)企業(yè)家也認為沒有人力資源管理經(jīng)驗的高管很難勝任CHO一職。

其實，從角色定位來看，人力資源的負責人作為戰(zhàn)略伙伴承接的第一條就是成為業(yè)務(wù)大師，因此他們首先具備的就應(yīng)該是了解業(yè)務(wù)，成為業(yè)務(wù)伙伴。因此，從業(yè)務(wù)部門中尋找是內(nèi)部產(chǎn)生人力資源負責人的最有效途徑，他可能是公司的生產(chǎn)一把手、銷售一把手，甚至可能是研發(fā)一把手等。企業(yè)家應(yīng)當認清態(tài)勢，當現(xiàn)有的組織能力建設(shè)和人力資源管理問題的重要性和急迫性都已經(jīng)超過了生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等業(yè)務(wù)開展存在的問題時，組織能力建設(shè)與業(yè)務(wù)的發(fā)展將不是互相對立的關(guān)系，而選擇一個強有力的人力資源負責人，幫助企業(yè)家打造強大的組織能力，能夠幫助企業(yè)業(yè)務(wù)實現(xiàn)更大的飛躍。

為了從內(nèi)部高管中選拔優(yōu)秀的CHO，企業(yè)可以遵循以下做法：

1.高度重視人力資源的價值；

2.要舍得讓優(yōu)秀的業(yè)務(wù)高管轉(zhuǎn)型為CHO；

3.為高管向CHO的轉(zhuǎn)型提供足夠的支持。

企業(yè)家若是擔憂高管們在人力資源方面存在專業(yè)短板，只要為其配備專業(yè)的人力資源經(jīng)理這個問題就迎刃而解了。實踐中，有些高管擔任了CHO之后，反而促使業(yè)務(wù)部門的團隊管理上了一個新臺階。

途徑二：培養(yǎng)有業(yè)務(wù)思維的職能人員

有些公司總是想著從外部引進一位經(jīng)驗豐富又有大廠經(jīng)歷的人力資源高管，殊不知空降高管的存活率只有5%左右，并且空降的成本及前期適應(yīng)時間對比內(nèi)部成長來說不分伯仲。拉姆·查蘭指出，“那些表現(xiàn)出色的CHO具有一些共通的杰出品質(zhì)：他們曾在銷售、服務(wù)、制造或財務(wù)等部門工作過”“越來越多的企業(yè)在選擇CHO時，未必會選傳統(tǒng)人力資源業(yè)務(wù)中級別最高的，而是會青睞那些懂業(yè)務(wù)、有一線管理經(jīng)驗的人”。實際上，我們可以從現(xiàn)有的職能人員（可以是HR，也可以是其他職能人員）中，選拔具有業(yè)務(wù)思維的潛力員工，通過以下兩種方法將其培養(yǎng)成優(yōu)秀的人力資源負責人。

●在各業(yè)務(wù)部門間輪崗

從職能部門脫穎而出的優(yōu)秀人才，對業(yè)務(wù)的了解有所欠缺，而熟悉業(yè)務(wù)的最佳方式，是深入業(yè)務(wù)部門，走進一線，去業(yè)務(wù)部門輪崗。通過輪崗，可以強化溝通能力、擴展人脈關(guān)系、擴大視野范圍、培養(yǎng)戰(zhàn)略眼光，從而為做好人力資源負責人打牢基礎(chǔ)。通過輪崗，還可以了解業(yè)務(wù)，掌握各部門的人力資源現(xiàn)狀，包括組織架構(gòu)是否敏捷、部門間溝通是否順暢、人員編制是否合理、人才培養(yǎng)是否得到重視，以此可以更好地開展管理工作。

●CEO擔任內(nèi)部導師

CEO親自為選拔出來的人力資源負責人擔任導師，提供更多參與業(yè)務(wù)討論的機會，比如參與戰(zhàn)略研討，高管會議，業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型決策、企業(yè)重組、并購等重大經(jīng)營決策過程的討論會議等，擴大他們的業(yè)務(wù)接觸面，幫助他們從單純的支持配合服務(wù)型人才轉(zhuǎn)型到了解戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的政委。

途徑三：選拔具有領(lǐng)導力的業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)

很多公司把人力資源崗位定義為專業(yè)性很強的崗位，認為不是專業(yè)科班出身的人做不好。其實，人力資源崗位首先是領(lǐng)導崗，其次才是專業(yè)崗。專業(yè)性工作需嚴謹細致的思維能力和探索精神，長期聚焦于某一領(lǐng)域的深度研究和實踐，而領(lǐng)導性工作需要有很強的領(lǐng)導力，能夠有效地調(diào)度人和資源，驅(qū)動團隊完成目標（見表1）。

怡安翰威特對全球領(lǐng)先企業(yè)的45位CHO的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，超過一半的CHO都是非人力資源專業(yè)出身，而且約三分之一的CHO在擔任該職務(wù)前并沒有人力資源管理的相關(guān)經(jīng)驗。那么如何將具備領(lǐng)導力但沒有人力資源管理經(jīng)驗的人員培養(yǎng)成為優(yōu)秀的人力資源負責人呢？筆者認為大致有兩種路徑：

●進修商學院

多數(shù)業(yè)務(wù)人員都有理工科背景，他們具備較好的領(lǐng)導力潛能，可以通過讀MBA迅速完成對人力資源、財務(wù)、金融、市場等商業(yè)知識的學習。通過在商學院的學習不僅可以幫助他們開拓視野、培養(yǎng)系統(tǒng)的人力資源管理能力，也可以從外部視野、跨行業(yè)、跨專業(yè)的領(lǐng)域幫助他們提升組織意識。

●通過外部專業(yè)教練提升專業(yè)度

通過主動尋找并參與人力資源管理的高端組織或協(xié)會，尋找并邀請成功的CHO或經(jīng)驗豐富的資深顧問作為自己的外部導師或教練，通過學習他們的先進的理論、成熟的經(jīng)驗以及解決問題的思維方式等，更加從容地面對新的領(lǐng)域和新的問題，通過自身的學習和實戰(zhàn)，真正為組織創(chuàng)造價值。

內(nèi)部提拔的人力資源負責人，具備優(yōu)秀的領(lǐng)導才能、豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗、良好的群眾基礎(chǔ)，只要通過高效方式提升自己的專業(yè)素質(zhì)，就可以為組織打造更全面的管理能力。

作者 德銳咨詢合伙人