付公正

（上海鼎匯通股權(quán)投資管理有限公司，上海 200021）

當前我國民營企業(yè)處于業(yè)務整合轉(zhuǎn)型、企業(yè)管理規(guī)范化提升的階段，同時經(jīng)歷改革開放40年的發(fā)展，民營企業(yè)管理層又面臨著代際傳承。在此情況下，保持優(yōu)秀、高效、穩(wěn)定的人力資源成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的重要決定因素，而合理的績效考核制度可以從提升員工工作效率、合理化薪酬制度等方面來實現(xiàn)這一目標。

一、民營企業(yè)績效考核存在的問題

我國民營企業(yè)在發(fā)展初期管理較為粗放，進入快速發(fā)展階段后，資源多投入業(yè)務開展、市場開拓中，內(nèi)部管理制度的完善落后于企業(yè)規(guī)模的增長，績效考核制度作為其重要組成部分，存在四大問題。

（一）績效考核目的不明確

民營企業(yè)在由粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變的過程中，希望績效考核能在短期內(nèi)提升企業(yè)業(yè)績，實施績效考核的目的不夠明確。一方面，企業(yè)高管層希望通過實施績效考核，在短時間提高員工的工作積極性，進而使企業(yè)利潤大幅增長，但其沒有認識到績效管理作為內(nèi)部管理體系的組成部分，不能脫離企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務流程等單獨發(fā)揮作用。另一方面，企業(yè)高管層還容易陷入“以考核代替管理”的誤區(qū)，過度關(guān)注對業(yè)績指標的考核，忽視對實現(xiàn)考核目標的過程管理，導致員工對績效考核目的的認知出現(xiàn)偏差。

（二）績效考核體系不規(guī)范

民營企業(yè)在設(shè)置績效考核體系時，管理邏輯不夠清晰，難以建立規(guī)范的績效考核體系。在確定考核范圍時，一些民營企業(yè)更傾向于對業(yè)務部門進行考核，而忽視了對支持部門的考核，然而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，需要企業(yè)各部門發(fā)揮自身的作用，考核范圍不全面將影響企業(yè)整個價值鏈的運行效率。在確定考核周期時，相較于對員工長期績效的考核，民營企業(yè)往往側(cè)重于對短期業(yè)績的考核，在此情況下，員工會更重視短期業(yè)績目標的完成，而對實現(xiàn)長期業(yè)績目標的工作內(nèi)容缺乏關(guān)注，最終影響民營企業(yè)的長遠發(fā)展。業(yè)績考核頻次設(shè)置不恰當，過高或過低的考核頻次都會對企業(yè)完成績效考核指標產(chǎn)生不利影響。民營企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的成長期時，容易因為過快的業(yè)務增長速度，采用低頻次的業(yè)績考核，這不利于考核人員及時發(fā)現(xiàn)問題，提出指導意見。企業(yè)進入產(chǎn)業(yè)生命周期的穩(wěn)定階段時，出于業(yè)績增長的壓力，會高頻次地對員工進行考核，以期提高員工的工作效率，但這反而會使員工疲于應對，導致工作流于表面。此外，民營企業(yè)在選用考核方法時也容易陷入誤區(qū)，因為對考核方法了解不足，選用與企業(yè)自身業(yè)務模式和發(fā)展階段不相匹配的考核方法，導致考核方法頻繁變更，加大了員工適應業(yè)績考核體系的難度，影響了企業(yè)業(yè)績考核制度的推行，如在小規(guī)模企業(yè)推行360度評估反饋，會產(chǎn)生較高的考核成本，培訓難度也較大。

（三）績效考核標準不科學

在民營企業(yè)的業(yè)績考核過程中，不科學的考核標準會給企業(yè)業(yè)績考核工作帶來重大不利影響?？己酥笜诉^高，被考核對象會對完成工作任務喪失信心，從而導致低落的士氣影響整個部門甚至整個企業(yè)的工作效率，使績效考核工作流于表面；而過低的考核目標對被考核對象的工作缺少督促作用，容易形成懶散的工作作風?？己藰藴什豢陀^也是民營企業(yè)業(yè)績考核中容易出現(xiàn)的問題，對員工進行客觀的評價并根據(jù)績效完成情況進行激勵是影響業(yè)績考核成果的主要因素。部分民營企業(yè)在設(shè)置考核標準時，陷入了平均主義的誤區(qū)，考核標準不能客觀反映員工對企業(yè)目標完成的貢獻度，打擊了優(yōu)秀員工的工作積極性；部分民營企業(yè)的考核標準過于突出對個人業(yè)績的評價，未考慮團隊工作對個人業(yè)績的影響，陷入了個人主義的窠臼，影響了企業(yè)內(nèi)部的團隊協(xié)作。

（四）績效考核未考慮員工收益的增長

成功的績效考核制度有利于增加企業(yè)收益。部分民營企業(yè)在推行績效考核制度時，只考慮股東收益的增長，而未考慮員工收益的增長，因此容易產(chǎn)生盡可能壓榨員工的錯誤思路。如不考慮向員工分配部分收益，容易使員工抵制績效考核制度的推進，若企業(yè)強行推進，還容易讓優(yōu)秀員工流失，導致企業(yè)人力資源蒙受重大損失，最終阻礙企業(yè)的發(fā)展。

二、完善民營企業(yè)績效考核的建議

（一）提出明確的績效考核目的

民營企業(yè)管理層應在企業(yè)內(nèi)部提出明確的績效考核目的，明確的績效考核目的應符合以下標準：在實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的前提下，通過訂立合理的業(yè)績指標，運用合適的績效考核方法提升企業(yè)的人力資源效率，同時使員工隨著企業(yè)的成長獲取更多的收益。民營企業(yè)在提出績效考核目的時，要考慮企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程等因素的影響，使考核目的與之相匹配，此外績效考核的目的除了要關(guān)注業(yè)績指標的完成，還要明確對實現(xiàn)目標過程的管理。民營企業(yè)在確定績效考核目標前，應采用合適的手段，收集并參考企業(yè)內(nèi)部各部門、各員工的意見，然后在企業(yè)內(nèi)部廣泛宣傳績效考核目的，讓企業(yè)員工都能了解、理解績效考核的目的。

（二）建立規(guī)范的績效考核體系

民營企業(yè)應根據(jù)提出的業(yè)績考核目的建立規(guī)范的績效考核體系。在確定考核范圍時，除對業(yè)務部門進行考核外，還要將財務、行政等支持部門納入其中，使組成企業(yè)價值鏈的各項活動涉及的人員都在考核范圍內(nèi)。要合理確定考核周期，民營企業(yè)應將業(yè)績指標分解為長期指標和短期指標，短期指標的完成結(jié)果應反映長期指標的階段性成果，加強兩者間的聯(lián)系，并在評價員工的短期業(yè)績指標時考慮其工作成果對長期指標的貢獻度。民營企業(yè)應根據(jù)所處的產(chǎn)業(yè)生命周期階段設(shè)置合適的業(yè)績考核頻次，如企業(yè)處于行業(yè)發(fā)展的成長期時，雖然業(yè)務增速快，能較好地完成業(yè)績考核指標，同時企業(yè)資源、員工精力能更多地投入業(yè)務部門，但考核頻次仍需要與經(jīng)營周期相匹配，使績效考核人員及時發(fā)現(xiàn)完整的經(jīng)營活動中隱含的風險，并快速提出解決方案，避免企業(yè)風險被高速增長的業(yè)績所隱藏，給企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來隱患。當企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期的穩(wěn)定階段時，應根據(jù)這一階段的行業(yè)特點和企業(yè)戰(zhàn)略目標確定考核頻次，在緩慢的銷售增長率和相對穩(wěn)定的市場份額下，降低成本成為這一階段企業(yè)的主要經(jīng)營目標，企業(yè)確定的業(yè)績考核頻次仍要與生產(chǎn)周期相匹配，從而提高考核與業(yè)務流程的結(jié)合度，避免因考核期過長使業(yè)績考核流于形式。民營企業(yè)選擇績效考核的方法時，要綜合考慮企業(yè)自身的業(yè)務類型、員工規(guī)模、組織架構(gòu)等因素，確定一種或幾種績效考核方法，綜合考慮不同考核方法的成本與收益，如將KIP考核和BSC平衡記分卡組合使用，以優(yōu)化企業(yè)績效考核的效果。企業(yè)在選用合適的績效考核方法后，還應根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素的變化，及時對績效考核方法進行調(diào)整。要謹慎分析這些因素的變化是否是短期變化，避免環(huán)境發(fā)生短期變化使績效考核方法頻繁變動，給績效考核帶來消極影響。

（三）訂立科學的績效考核標準

民營企業(yè)制定的業(yè)績考核標準應符合合理、客觀的要求。合理的考核標準是員工在合理運用企業(yè)自身資源，在外部因素的限制下通過自身和團隊協(xié)作能達到的業(yè)績標準。企業(yè)不能為了最大限度地提高員工的工作效率而設(shè)置高績效標準，應讓考核標準與員工的工作預期一致，使員工在工作中不斷努力，不斷完成績效指標，對工作成果產(chǎn)生滿足感。同時，也要舍棄通過制定低績效考核標準讓員工產(chǎn)生虛假滿足感的錯誤做法，通過業(yè)績指標對員工進行推動，最終形成良好的工作氛圍?？己藰藴誓芸陀^反映員工的工作貢獻度，是決定企業(yè)績效考核是否成功的重要因素?？陀^的考核標準既不忽視優(yōu)秀員工對企業(yè)的個人貢獻，又不忽略團隊協(xié)作對企業(yè)業(yè)績的提升作用，能將員工的工作成果放在團隊或企業(yè)整體運行的大背景里進行評價，不推行個人主義，也不實行平均主義。

（四）結(jié)合員工收益制定績效考核制度

民營企業(yè)要合理看待企業(yè)員工，扭轉(zhuǎn)過去僅將人力成本作為企業(yè)資源耗費的錯誤理念，應認識到穩(wěn)定、優(yōu)秀的員工是構(gòu)成企業(yè)優(yōu)質(zhì)人力資源的重要因素，而優(yōu)質(zhì)的人力資源對企業(yè)獲得穩(wěn)定收益、實現(xiàn)長遠發(fā)展的目的至關(guān)重要。因此，企業(yè)在制定業(yè)績考核制度時，要充分考慮考核制度對提高員工收益的影響，將企業(yè)增長的部分利潤通過績效考核制度合理地分配給各位員工。績效考核制度在考慮員工收益的分配時，應結(jié)合企業(yè)的人力資源管理制度、長短期業(yè)務發(fā)展規(guī)劃及各種激勵措施，使收益分配更合理，從而使績效考核制度趨于完善。

三、結(jié)語

在當前的世界經(jīng)濟格局下，民營企業(yè)需要通過各種內(nèi)外部手段實現(xiàn)長遠發(fā)展的目標，在內(nèi)部可通過推行績效考核制度提升企業(yè)管理效率。民營企業(yè)在運用績效考核制度時，存在缺少明確的績效考核目的、規(guī)范的績效考核體系和科學的績效考核標準，以及績效考核未考慮員工利益等諸多問題。為了解決上述問題，民營企業(yè)可通過明確績效考核目的、建立規(guī)范的績效考核體系和科學的考核標準、制定績效考核制度時考慮員工收益的增長等方式，成功推動業(yè)績考核制度的實施，順利實現(xiàn)各階段的發(fā)展目標。