龔莉

（上海市機電設(shè)計研究院有限公司，上海 200000）

一、引言

全面預(yù)算工作包含預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制和事后評價管理等一系列環(huán)節(jié)。在前期，最重要的是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標，對企業(yè)內(nèi)部有限的資源進行合理分配，制定具有可執(zhí)行性的預(yù)算目標，以指導(dǎo)企業(yè)后續(xù)的經(jīng)營活動；在中后期，主要通過預(yù)算控制和考核評價管理活動，對企業(yè)經(jīng)營活動進行糾偏和正確評價，以保障整體預(yù)算目標達成。然而，很多企業(yè)并不能正確理解全面預(yù)算管理的重要價值，未能做好全面預(yù)算管理工作。例如，很多企業(yè)的管理層和業(yè)務(wù)部門片面地將全面預(yù)算看作財務(wù)預(yù)算，在預(yù)算編制過程中，業(yè)財溝通互動較少，主要由財務(wù)拼湊出預(yù)算，預(yù)算編制結(jié)果脫離企業(yè)和業(yè)務(wù)實際、可執(zhí)行性差，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營目標無法實現(xiàn)。為了保障企業(yè)經(jīng)營目標的達成，高層有必要在企業(yè)內(nèi)部宣貫全面預(yù)算管理工作的重要性，組織構(gòu)建基于業(yè)財融合的系統(tǒng)的全面預(yù)算管理體系。

二、X公司全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

X公司為大型制造企業(yè)，多年來公司預(yù)算管理工作開展均不理想，預(yù)實偏差率居高不下。公司高層極其重視該問題，卻無法找出預(yù)算執(zhí)行中的具體問題、實際和預(yù)算出現(xiàn)偏差的具體原因，因此難以正確地糾偏決策，預(yù)算管控困難。公司高層要求財務(wù)部門改變現(xiàn)狀，提高預(yù)算管控效率。X公司財務(wù)部門作為預(yù)算管理工作的核心部門，根據(jù)公司高層提出的預(yù)算管理要求，對公司現(xiàn)狀進行分析，發(fā)現(xiàn)主要存在四大問題。

（一）缺乏合適的預(yù)算編制管理體系

X公司未對全面預(yù)算工作進行科學(xué)規(guī)劃，缺乏完善的預(yù)算編制管理體系，預(yù)算編制沒有章法。例如，全年預(yù)算管理工作始于每年10月末發(fā)出的預(yù)算編制通知，終于每年11月初的預(yù)算報告，預(yù)算編制總耗時約1個月，但沒有明確的預(yù)算主導(dǎo)部門、具體的預(yù)算編制方向和方法。在實際工作中，財務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的最后環(huán)節(jié)，財務(wù)部門被動充當預(yù)算整合主導(dǎo)部門，負責(zé)收集各業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，經(jīng)匯總后形成公司財務(wù)預(yù)算。然而，業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算通常沒有進行有效溝通，為后期預(yù)算執(zhí)行不力埋下了隱患。

（二）預(yù)算編制過程中業(yè)財融合不足

在預(yù)算編制過程中，基于自身利益考慮，各業(yè)務(wù)部門為爭搶公司資源往往少報收入，多報成本費用，導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算初稿利潤經(jīng)常為負數(shù)。財務(wù)部門雖明知不合理，但由于業(yè)財融合不足、財務(wù)部門地位不高、財務(wù)部門基礎(chǔ)核算數(shù)據(jù)存在準確度不夠的問題，不能有效融入業(yè)務(wù)，無法以強硬的態(tài)度糾正業(yè)務(wù)部門的預(yù)算數(shù)據(jù)。最終，棘手的預(yù)算問題往往只能由公司分管高層溝通博弈解決，再由財務(wù)部門硬性修改后拼湊出目標利潤，但該目標利潤所依據(jù)的底層業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)卻沒有完全得到業(yè)務(wù)部門的承認，無法落實到具體的業(yè)務(wù)部門目標上。預(yù)算底層數(shù)據(jù)的瑕疵問題，導(dǎo)致后續(xù)預(yù)算難以得到有效執(zhí)行。

（三）缺乏合理的預(yù)算考核體系

X公司由人事部門牽頭開展業(yè)績考核指標編制，考核指標主要由各業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人上報人事部門，經(jīng)公司高級經(jīng)理層會議批準后執(zhí)行。由于業(yè)務(wù)部門難以站在公司全局看問題，上報的考核指標與達成公司整體預(yù)算目標的需求不匹配，部分預(yù)算目標未能合理分解至業(yè)務(wù)部門，很可能出現(xiàn)即使所有業(yè)務(wù)部門均達成考核目標，但公司整體預(yù)算目標卻未能達成的情形。

（四）財務(wù)核算不夠精細，財務(wù)分析過于單薄，不能有效挖掘出預(yù)算執(zhí)行問題

由于對業(yè)務(wù)部門工作了解不足，X公司財務(wù)核算精度不夠，財務(wù)核算結(jié)果與業(yè)務(wù)實際情況存在一定差異。例如，因提前或延后計入成本費用導(dǎo)致的時間性差異問題，未合理區(qū)分和分配固定、變動費用導(dǎo)致的同類產(chǎn)品月度間成本差異巨大等問題，這給預(yù)算編制和后續(xù)預(yù)算分析帶來了較大的困難。

三、全面預(yù)算管理體系改善措施

（一）建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制制度和流程

X公司計劃通過建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制制度和流程，提高各部門對預(yù)算管理工作的重視和參與程度，使預(yù)算更具可執(zhí)行性、可考核性。由于所有的業(yè)務(wù)經(jīng)營過程和結(jié)果最終都將反映在財務(wù)報表數(shù)據(jù)上，財務(wù)部門把控公司整體預(yù)算是最合理的，高層計劃由財務(wù)部門主導(dǎo)預(yù)算編制和預(yù)算管理。

X公司全年的預(yù)算工作分兩次開展，每年10～11月開展次年的基本預(yù)算工作，每年4～5月針對經(jīng)濟環(huán)境變化和基本預(yù)算執(zhí)行情況開展預(yù)算調(diào)整工作。經(jīng)研究，將預(yù)算編制工作提前1個月，以年度基礎(chǔ)預(yù)算為例，改進預(yù)算編制流程。第一，每年9月底，由財務(wù)部門主導(dǎo)，在與業(yè)務(wù)部門充分溝通的基礎(chǔ)上，編制并下達預(yù)算編制日程計劃。在預(yù)算日程中詳細列明各預(yù)算關(guān)鍵節(jié)點、每個關(guān)鍵節(jié)點的數(shù)據(jù)傳遞方向、責(zé)任部門及分工、各業(yè)務(wù)部門預(yù)算匯報會議安排、數(shù)據(jù)最終上報財務(wù)部門時間、財務(wù)預(yù)算初稿時間、高級管理層預(yù)算溝通會議安排、預(yù)算上報董事會和股東會安排等。第二，財務(wù)部門根據(jù)公司高層會議要求，在綜合考慮公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、宏觀經(jīng)濟變化、上年實際經(jīng)營等情況的基礎(chǔ)上，起草預(yù)算編制基礎(chǔ)、編制目標和編制要求。同時，為提高預(yù)算數(shù)據(jù)匯總計算效率，保障預(yù)算編制工作按時完成，制定了預(yù)算數(shù)據(jù)上報規(guī)范格式要求，在預(yù)算編制初期送至公司高層、各業(yè)務(wù)部門。第三，預(yù)算編制期間，財務(wù)部門分派不同的財務(wù)人員與各業(yè)務(wù)部門對接工作，主動協(xié)助和參與業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制，出席業(yè)務(wù)部門預(yù)算匯報會，為業(yè)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)提供意見和指導(dǎo)幫助，以確保達成預(yù)算編制目標。

（二）建立與預(yù)算目標相匹配的業(yè)績考核體系

合理的考核體系有助于公司整體預(yù)算目標的達成，X公司讓預(yù)算編制與考核指標建立聯(lián)系，由財務(wù)部門重新梳理業(yè)務(wù)流程，找出影響公司預(yù)算目標實現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并將這些關(guān)鍵影響因素一一對應(yīng)至具體的業(yè)務(wù)部門，將其納入各業(yè)務(wù)部門的考核指標，以確保所有影響公司整體預(yù)算目標實現(xiàn)的重要因素都被納入考核。

（三）提高財務(wù)核算精度，建立業(yè)財聯(lián)動的財務(wù)分析體系

根據(jù)業(yè)務(wù)流程梳理和預(yù)算編制工作的經(jīng)驗，財務(wù)部門對財務(wù)核算流程和方法進行改進，確保實際財務(wù)核算方法與預(yù)算核算方法相匹配，以提高財務(wù)核算的精度，增強預(yù)算數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)的可比性，例如成本性態(tài)分類、成本費用分配方法、預(yù)提費用計算方法保持一致等。同時，為了保障公司預(yù)算目標的達成，X公司執(zhí)行業(yè)財聯(lián)動的財務(wù)分析管理，增加了基于業(yè)務(wù)角度的財務(wù)因素分析體系。財務(wù)部門每月初將上月的會計核算報表轉(zhuǎn)換成業(yè)務(wù)管理角度的管理用報表再進行分析，使非財務(wù)專業(yè)人士也可以理解分析報告，有利于公司高層及時了解預(yù)算執(zhí)行偏差情況、影響因素和相應(yīng)責(zé)任部門等。

四、X公司全面預(yù)算管理改善成效

（一）預(yù)算可執(zhí)行性提高，年度預(yù)實偏差率得到控制

在新的預(yù)算編制和分析考核體系下，由于業(yè)務(wù)部門對預(yù)算的參與度得到提高，與財務(wù)部門的溝通得到加強，預(yù)算底層數(shù)據(jù)、考核指標得到業(yè)務(wù)和財務(wù)的雙重認可，公司分散的部門利益被綁定在公司整體利益上，預(yù)算可執(zhí)行性得到提高。通過改善管理，X公司將年度預(yù)實偏差率控制在±15%以內(nèi)，每年的預(yù)算利潤目標達標率均超過100%，同時有效發(fā)揮了預(yù)算對實際工作的指導(dǎo)性價值。

（二）業(yè)財融合價值最大化

X公司將業(yè)財融合應(yīng)用于預(yù)算編制、預(yù)算管控和評價的全過程，使業(yè)財工作聯(lián)系更加緊密。對于財務(wù)部門來說，業(yè)財?shù)纳钊肴诤?，提高了財?wù)核算的效率和精度，同時將部門業(yè)績考核指標與公司整體預(yù)算目標綁定，有利于財務(wù)進行有效的預(yù)算管控。對于業(yè)務(wù)部門來說，財務(wù)部門不僅能及時從專業(yè)角度發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，提出解決建議，還能有針對性地提供財務(wù)支持，幫助業(yè)務(wù)部門達成預(yù)算目標。從公司整體角度來看，業(yè)財融合的預(yù)算管控和考核評價模式，極大優(yōu)化了公司整體資源配置，提高了公司的資源使用效率，能幫助公司及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營問題，高質(zhì)量地實現(xiàn)預(yù)算目標。

五、結(jié)語

通過X公司改善全面預(yù)算管理帶來巨大成效的案例可以看出，構(gòu)建由財務(wù)部門主導(dǎo)的基于業(yè)財融合的新型全面預(yù)算管理體系，有利于發(fā)揮業(yè)財融合的聯(lián)動管理價值，幫助企業(yè)合理配置資源、達成預(yù)算目標。因此，企業(yè)應(yīng)注重構(gòu)建業(yè)財融合的全面預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮此管理模式的價值。