王維剛

摘要：激勵管理是激勵理論在管理中的運用，包含了多種多樣的激勵內(nèi)容和激勵形式，既有物質(zhì)激勵（比如薪酬激勵），也有精神激勵（比如員工授權(quán)、晉升制度等），既有正面的激勵，也有反面的激勵。本文對績效考核在加油站管理過程中的指揮棒作用進行分析，以供參考。

關(guān)鍵詞：績效考核;加油站管理;作用

引言

企業(yè)發(fā)展的一切活動都是圍繞著企業(yè)的經(jīng)濟效益開展的，其中績效工作就發(fā)揮著十分重要的作用，作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的核心，企業(yè)管理者需要進一步重視績效評價工作，才能夠促進企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。

1定義

企業(yè)要想長久有效地發(fā)展，人是不可缺少的。人作為具有能動性和主觀性的資源，是企業(yè)的核心資源。在人力資源利用的過程中，可以給企業(yè)帶來智力、知識、體力和技能等方面的價值，通過勞動為企業(yè)提供利益。員工績效考核起源于公務(wù)員考核制度，通過對國內(nèi)外相關(guān)學(xué)者的研究與分析，對員工績效考核進行了一系列的理論論證和實證分析。從相關(guān)內(nèi)容的本質(zhì)情況來看，員工績效考核是基于員工在工作過程中表現(xiàn)出的工作成果和綜合素質(zhì)的體現(xiàn)，也就是說，員工在職場中所做的成績和有影響力的考核，因此員工的績效考核表現(xiàn)在具體的環(huán)境和具體的時間空間中。目前，根據(jù)員工績效的具體定義，員工績效主要體現(xiàn)在兩個方面，第一是績效是行為，因此在考核員工績效水平時，主要考察員工的行為，也就是對員工工作中的內(nèi)容和任務(wù)進行考核和考核。二是從結(jié)果開始評價，員工的業(yè)績評價主要是評價員工行為帶來的結(jié)果。

2新管理模式的主要做法

2.1落實崗位責(zé)任，搭建檢查平臺

整合各部門人員成立聯(lián)合鑒定小組，全面落實鑒定人的崗位責(zé)任。采取“兼職+固定”的形式。即監(jiān)察小組成員全部由各部門骨干兼任，但相對固定。（部門換班人員需要公司班子同意），隊長由負責(zé)現(xiàn)場管理的副主任兼任，成員由各部門指定的人員組成。無故不參加監(jiān)察的，在公司每月業(yè)績考核會上，由監(jiān)察評估辦公室提出意見，并根據(jù)情節(jié)予以扣分。聯(lián)合評審小組直接對公司班子負責(zé)，不僅每月對加油站的經(jīng)營管理工作進行檢查評價，還對機關(guān)各職能部門的服務(wù)末端情況進行評價。原則上，各部門不再組織其他檢查，需要檢查時，必須征得公司班子同意后方可開展。

2.2自動劃分，明確責(zé)任

如有問題，檢查員按問題屬性規(guī)定“市公司、經(jīng)營管理部、加油站”三個改進水平和改進時間，根據(jù)準(zhǔn)確判斷系統(tǒng)自動下發(fā)，由該市公司改進的系統(tǒng)下發(fā)至相關(guān)職能部門，該經(jīng)營管理部改進的系統(tǒng)由經(jīng)營管理部每次鑒定結(jié)束后，鑒定人都會聚集在一起，花5-10分鐘向受檢加油站反饋鑒定情況，雙方簽名確認(rèn)改善責(zé)任和改善時間，并留下痕跡。

2.3三級聯(lián)動檢測、管理水平循環(huán)逐步提高

建立了“公司稽查隊-經(jīng)營管理部-加油站”三級聯(lián)動檢測機制，采用加油站和稽查考核系統(tǒng)進行三級聯(lián)動檢測，實現(xiàn)了稽查的PDCA循環(huán)。公司機制推進經(jīng)營管理部的機制，經(jīng)營管理部的機制推進加油站的機制，加油站的機制連續(xù)運轉(zhuǎn)推進經(jīng)營管理部的機制連續(xù)運轉(zhuǎn)，經(jīng)營管理部的機制連續(xù)運轉(zhuǎn)推進公司的機制連續(xù)運轉(zhuǎn)，大機制和小機制都是大機制.

3消費升級下的加油站營銷策略

要把企業(yè)經(jīng)營管理的核心從原來的產(chǎn)品經(jīng)營上升為品牌競爭。品牌資產(chǎn)是企業(yè)最大的無形資產(chǎn)，主要由品牌知名度、認(rèn)知度、聯(lián)想度、忠誠度構(gòu)成。因此，產(chǎn)品品牌直接決定了產(chǎn)品未來的發(fā)展方向和產(chǎn)品的文化特征，代表著產(chǎn)品的質(zhì)量和某種特定的生活方式。美國可口可樂公司的社長說：“如果一場大火把可口可樂燒光了，第二天就可以再生產(chǎn)一瓶可口可樂！”的經(jīng)典名言。油品銷售企業(yè)要樹立以消費者為中心激發(fā)品牌價值提升的理念，結(jié)合新時期人們的精神文化需求，大力建設(shè)品牌文化，發(fā)揮品牌效應(yīng)，使企業(yè)整體服務(wù)機制更加人性化和個性化，向顧客展示更多的品牌內(nèi)涵同時，油品銷售企業(yè)要結(jié)合加油站的功能、定位，延伸品牌價值鏈，充分?jǐn)U展品牌附加值空間。目前，加油站通過對車站內(nèi)的加油機、場地、夜間燈光、品牌柱等項目進行升級改造，提高了加油站形象的突出程度和可視化程度。對加油機油品感應(yīng)標(biāo)志進行了改進，車道口或蓋板柱有品種區(qū)分標(biāo)志，同時地面有清晰合理的行駛感應(yīng)線、車道線。為了推進加油站向信息化、智能化發(fā)展，油品銷售企業(yè)在加油站的設(shè)計中增加了APP一鍵加油、自動識別牌照、掃碼購物、自助發(fā)票、自助發(fā)卡等智能化設(shè)備，實現(xiàn)了非接觸、無例如，中石化在非石油發(fā)展中需要進一步仔細實施主副品牌戰(zhàn)略，強調(diào)經(jīng)營“易捷”品牌店，加強自身核心商品的銷售.

4自營站員工激勵化管理的對策建議

4.1深入推進自營加油站用工改革，激發(fā)隊伍活力，提效增收

一些自營加油站員工收入低的原因之一是車站人員超員，在遇到短期增長或車站員工工作、生病、產(chǎn)假等情況時，首先考慮申請增加人員，而不是督促員工克服困難武清分公司按照天津公司用工分配的規(guī)定和要求，結(jié)合實際，制定《自營加油站用工指導(dǎo)意見》，“一站一測”統(tǒng)計分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，對各類數(shù)據(jù)分析結(jié)果進行營業(yè)時間調(diào)整、班次人員配置、各類業(yè)務(wù)山谷分析、營銷政策和策略。根據(jù)公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，測算自營站各類崗位名額，確定加油站名額，對超編加油站，有充裕的人員遷入或協(xié)助緊缺編輯站，設(shè)定過渡期，超過渡期降低相關(guān)薪酬費用。另外，名額內(nèi)，加油站將減少因用工而節(jié)約的考核報酬，分公司不再退回，在車站內(nèi)按照內(nèi)部分配方法進行考核分配。多種措施并舉，在提高人均勞動效率、有效控制就業(yè)總量的基礎(chǔ)上，提高自營加油站員工的收入。

4.2推進人才成長通道建設(shè)，激發(fā)一線員工創(chuàng)新創(chuàng)效活力

通過人才成長通道，激發(fā)團隊活力，使優(yōu)秀人才脫穎而出，在更廣闊的平臺上發(fā)揮活力。天津石油根據(jù)人事部《關(guān)于完善人才成長通道建設(shè)的意見》和銷售公司《補充意見》，結(jié)合天津石油實際，形成了管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三個通道序列，分別分為上層、中層、基層三個階段，層中等級秩序、框架完整。技能操作序列崗位設(shè)在技能操作崗位上，主要包括加油站、油罐班等崗位，設(shè)置為體現(xiàn)崗位職責(zé)、操作經(jīng)驗、絕妙技能的差異，立足崗位，在崗位上晉升成長，共設(shè)3層7級。加油站工作人員可以根據(jù)崗位需要和各職務(wù)的工作條件，在本職務(wù)序列中從低到高依次晉升，也可以根據(jù)工作需要和個人具體情況進行跨序列流動。

4.3完善獎懲制度

由于員工績效考核需要以獎懲制度為基礎(chǔ)，完善獎懲制度是員工績效考核工作順利進行的重要因素之一。對于工作能力強、優(yōu)秀的員工來說，被選為銷售模范兵和銷售高手可以進行精神鼓勵，同時也可以給予一定的物質(zhì)獎勵，或者設(shè)置在銷售站長和骨干。員工業(yè)績大幅下降或違反公司規(guī)定時，需要一定程度的處罰和批評。

結(jié)束語

我國已經(jīng)進入消費新時代，伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命、共享經(jīng)濟以及移動支付等生活方式的變革，以數(shù)字經(jīng)濟和新零售為代表的新一輪消費升級方興未艾。油品銷售企業(yè)需要順應(yīng)時代發(fā)展，利用科學(xué)先進的信息技術(shù)，完善營銷理念，樹立責(zé)任品牌意識，制定有針對性的營銷計劃和實施方案，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

參考文獻

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