作者簡(jiǎn)介：劉俊?。?987— ），女，漢族，陜西榆林人。主要研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：在建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，資金的壓力已經(jīng)成為中小民營(yíng)建筑企業(yè)面臨的最主要壓力之一。籌資渠道單一、資金管理理念落后、資金管理制度不健全、資金管理模式創(chuàng)新能力不足、資金管理體系的落后等，都是中小民營(yíng)建筑企業(yè)資金壓力的成因。建立與企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模相適應(yīng)的資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制體系，已經(jīng)成為中小民營(yíng)建筑企業(yè)提高資金利用效率和收益、降低資金使用成本和資金壓力、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的必然途徑。本文主要介紹了中小民營(yíng)建筑企業(yè)資金管理存在的問題，并提出相關(guān)建議，以期為提升其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供借鑒。

關(guān)鍵詞：民營(yíng)建筑企業(yè);資金管理;管理模式

中小民營(yíng)建筑企業(yè)規(guī)模較小，制度建設(shè)不完善、資金管理水平較低，缺乏建設(shè)整體資金管理體系的意識(shí)，導(dǎo)致籌資潛力發(fā)揮不足，融資渠道單一。由于資金管理理念落后、資金管理模式創(chuàng)新意識(shí)和能力不足，影響資金管理體系的建設(shè)，更加大了中小民營(yíng)建筑企業(yè)的融資成本，降低了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，資金管理問題逐漸成為中小民營(yíng)建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中最大的風(fēng)險(xiǎn)和瓶頸。

一、中小民營(yíng)建筑企業(yè)資金管理體系的建設(shè)目標(biāo)

隨著項(xiàng)目的增多，中小民營(yíng)建筑企業(yè)面臨著賬戶分散、賬戶類型多，監(jiān)管難度大的問題，隨之而來的，企業(yè)收付款業(yè)務(wù)分散，缺乏統(tǒng)籌安排，資金的規(guī)模效應(yīng)無法發(fā)揮，存款金額大、貸款金額高、財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，財(cái)務(wù)人員賬務(wù)檢查和核算工作量大，只能實(shí)現(xiàn)基本的復(fù)核功能，而無法實(shí)現(xiàn)更高層面的統(tǒng)籌、調(diào)度及監(jiān)督職能。

資金管理是企業(yè)的生命線，系統(tǒng)化地建立資金管理體系，能從預(yù)測(cè)、運(yùn)用、分析、風(fēng)險(xiǎn)管控等多個(gè)方面實(shí)現(xiàn)科學(xué)、高效、智能的管控，將有助于促進(jìn)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)和提升企業(yè)資金的效益。同時(shí)，通過對(duì)資金動(dòng)態(tài)變化過程進(jìn)行的全面控制，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的合理配置和資金成本的合理控制。

中小民營(yíng)建筑企業(yè)需要通過提高資金管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的意識(shí)，建設(shè)和完善資金管理相關(guān)制度與流程，同時(shí)，確定合理且與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平及目標(biāo)相適應(yīng)的資金管理模式，根據(jù)資金管理模式完善和更新與資金管理相關(guān)的組織架構(gòu)，并建立和持續(xù)更新資金管理體系。從而實(shí)現(xiàn)資金管理風(fēng)險(xiǎn)的可控、相關(guān)業(yè)務(wù)制度的規(guī)范，為進(jìn)一步的融資方式、融資能力的創(chuàng)新和提升打下基礎(chǔ)，為發(fā)揮資金的規(guī)模效應(yīng)提供資源和平臺(tái)，為提升企業(yè)綜合效益提供助力。

建立資金管理體系，將實(shí)現(xiàn)與銀行及其他金融機(jī)構(gòu)的連接，實(shí)現(xiàn)與資金相關(guān)業(yè)務(wù)操作的統(tǒng)一化、規(guī)范化，并具有可追溯性，實(shí)現(xiàn)操作和追蹤的一體化。同時(shí)，通過資金池、票據(jù)池的建立，實(shí)現(xiàn)資金監(jiān)控的透明化和資金流轉(zhuǎn)的系統(tǒng)化和規(guī)范化，最大化地利用資金的規(guī)模效應(yīng)，能夠降低資金的使用成本，提高資金的使用效益。

二、中小民營(yíng)建筑企業(yè)資金管理體系的構(gòu)建

（一）統(tǒng)一思想、建立和完善制度與流程

建立、健全資金管理體系，首先要從企業(yè)負(fù)責(zé)人、管理層開始統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)，管理層的管理者要深入分析企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中遇到的與資金有關(guān)的問題，讓每一位管理者都意識(shí)到資金管理是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理、項(xiàng)目管理中重要的一環(huán)，與每個(gè)崗位都息息相關(guān)。

組織討論并發(fā)現(xiàn)與資金管理相關(guān)的制度和流程存在的問題，并提出意見和建議。在討論過程中，初步扭轉(zhuǎn)思想、意識(shí)和態(tài)度，為后續(xù)的資金管理模式確立、建立和完善相關(guān)制度、流程打下基礎(chǔ)。

在討論中同時(shí)需厘清需求，明確資金管理模式、組織架構(gòu)調(diào)整和更新的方向、現(xiàn)階段銀行賬戶等基礎(chǔ)工作完善的方向、資金管理體系建立的步驟、資金池和票據(jù)池使用范圍和規(guī)范以及投融資管理的思路和風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立等內(nèi)容，為資金管理體系建立的過程和步驟達(dá)成基本一致的意見。

制度和流程建立與完善并非一蹴而就，而是循序漸進(jìn)的，是逐步完善的，是隨著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展而逐步成熟的，是與企業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng)的。在建立時(shí)要有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的考量，在建立的過程中要能滿足現(xiàn)階段的需求，并為未來的完善留下足夠的空間，切忌照搬照抄，照搬引入成熟企業(yè)的資金管理體系，影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)生額外的風(fēng)險(xiǎn)，影響管理團(tuán)隊(duì)的士氣和信心。

（二）資金管理模式的確定

大多數(shù)中小民營(yíng)建筑企業(yè)在發(fā)展初期，由于企業(yè)規(guī)模小、資金量小、項(xiàng)目數(shù)量少，統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金相結(jié)合的資金管理模式是適應(yīng)和滿足企業(yè)的管理要求的，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、項(xiàng)目的增加和資金量的逐漸增加，尤其是項(xiàng)目數(shù)量的增加和項(xiàng)目地點(diǎn)分散程度的增加，“簡(jiǎn)單粗放”的統(tǒng)收統(tǒng)支和備用金資金管理模式逐漸成為制約企業(yè)發(fā)展和提升整體經(jīng)營(yíng)管理水平的瓶頸?，F(xiàn)階段常見的資金管理模式主要有以下幾種。

第一，統(tǒng)收統(tǒng)支模式。項(xiàng)目不單設(shè)項(xiàng)目專戶，資金的收支均通過公司賬戶進(jìn)行，屬于資金高度集中管理的模式。這種模式下有助于企業(yè)資金的統(tǒng)籌安排，資金利用效率較高，但不利于按項(xiàng)目獨(dú)立進(jìn)行資金管理的考核，影響項(xiàng)目層面資金運(yùn)用的靈活性。

第二，備用金模式。項(xiàng)目單設(shè)項(xiàng)目專戶，公司核定備用金額度，項(xiàng)目部在實(shí)際發(fā)生開支后，依支出憑據(jù)到公司核銷，公司復(fù)核無誤后，按審批后的報(bào)銷金額補(bǔ)足備用金。這種模式比較簡(jiǎn)單，實(shí)務(wù)中也經(jīng)常用到，也使得項(xiàng)目部有了一定的資金支配權(quán)限，可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核。但備用金額度的確定較為復(fù)雜，在面對(duì)不同類型、不同規(guī)模及項(xiàng)目的不同實(shí)施階段均需進(jìn)行調(diào)整，否則極易造成備用金不足，頻繁報(bào)銷或是備用金留存過多，影響資金的整體運(yùn)作。

第三，結(jié)算中心模式。由企業(yè)設(shè)立專門進(jìn)行資金結(jié)算收付的部門，項(xiàng)目部發(fā)生的各項(xiàng)收支業(yè)務(wù)均由結(jié)算中心辦理。這種模式既能滿足企業(yè)對(duì)資金的控制，保證資金安全，也可以使項(xiàng)目部有一定的資金支配權(quán)力。但銀行賬戶數(shù)量多、管理難度大、耗費(fèi)人力多等問題也很突出。

第四，內(nèi)部銀行模式。在企業(yè)內(nèi)部成立類似商業(yè)銀行功能的部門，由內(nèi)部銀行進(jìn)行內(nèi)部往來的結(jié)算、調(diào)撥及運(yùn)用。較之結(jié)算中心模式，內(nèi)部銀行部門在對(duì)資金進(jìn)行管理、運(yùn)用時(shí)，將有更大的權(quán)限和功能。這種模式下，內(nèi)部銀行除了實(shí)現(xiàn)公司及項(xiàng)目的資金收入結(jié)算業(yè)務(wù)外，還可以完成公司與項(xiàng)目之間的資金融通業(yè)務(wù)，有助于降低外部融資需求和融資成本。隨著業(yè)務(wù)權(quán)限和功能的增加，對(duì)人員素質(zhì)和企業(yè)整體的治理水平要求較高，對(duì)內(nèi)部銀行的監(jiān)督和管理也是企業(yè)所必須面臨的挑戰(zhàn)。