邱 爽，潘 偉

(西華師范大學 商學院，四川 南充 637009)

在新的時代背景下，企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展目標，需要建立一套有針對性的業(yè)績評價與激勵機制的考核體系，該體系是對企業(yè)利益相關者工作成果的檢驗。隨著工作分工日益精細化和專業(yè)化，不同崗位的工作內(nèi)容差異較大，通過建立有針對性地考核體系，使企業(yè)利益相關者得到客觀科學的評價，以此激勵企業(yè)利益相關者的潛力[1]。但當前我國企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)過度關注傳統(tǒng)的財務指標，以股東價值為評價標準，忽視了非財務指標的衡量，導致無法公平、公正、客觀、全面的進行評價，是一種失真的評價體系[2]。因此，本文以平衡計分卡為視角，在傳統(tǒng)的財務指標體系中引入了相關的非財務指標，形成一套客觀、公正、透明的綜合評價指標體系，去衡量利益相關者的價值。再通過制定差異化和個性化的激勵措施，滿足利益相關者的價值需求，讓其全身心地、創(chuàng)新性地為企業(yè)工作，忠誠企業(yè)，從而在企業(yè)內(nèi)部形成“比學趕超”的競爭氛圍，為提升企業(yè)的綜合競爭力提供堅強有力的組織保障，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、平衡計分卡及企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制概述

1.平衡計分卡的概念

平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC)于20世紀90年代初由美國哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長(Nolan Norton Institute)、美國復興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(David Norton)率先提出，是衡量企業(yè)滿足不同利益主體所要求的一種業(yè)績方法評價體系[3]。在當今信息化社會中，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，企業(yè)只有通過在客戶、供應商、員工、組織流程、技術和革新等方面進行投資，才能獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，筆者認為，企業(yè)應從以下四個角度審視自身業(yè)績：創(chuàng)新與學習角度、內(nèi)部流程角度、顧客角度、財務角度[4]。具體內(nèi)容如圖1所示。

圖1 平衡計分卡的基本內(nèi)容

2.企業(yè)業(yè)績評價體系與激勵機制的概述

企業(yè)業(yè)績評價體系是指由一系列與績效評價相關的評價標準、評價方法、評價制度以及評價機構等形成的有機整體。通過科學運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的計算分解方法來分解到企業(yè)內(nèi)部組織和個人身上，再通過定性分析與定量分析的結合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和員工努力程度等各方面進行的綜合評價[5]。

激勵機制是指企業(yè)在對組織和個人評價結果基礎上，以激發(fā)組織和個人的干事創(chuàng)業(yè)的積極性和創(chuàng)造性為出發(fā)點，制定的系列舉措和方法。簡單來說就是如何讓員工安心工作、用心工作、主動工作。激勵機制涉及企業(yè)管理企業(yè)文化、思想教育、薪酬體系、人才任用、人文關懷、工作考核、組織績效和個人績效等方方面面，是一個多維一體的體系，對企業(yè)的生存與發(fā)展起著重要作用[6]。

二、平衡計分卡在企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制中的應用意義

1.促進企業(yè)整體發(fā)展目標的完成

平衡計分卡為企業(yè)績效管理和戰(zhàn)略發(fā)展目標管理提供強有力的支撐。平衡計分卡分析設立四方面關鍵成功因素，通過建立企業(yè)各崗位的關鍵性績效指標(KPI)，并與企業(yè)發(fā)展目標緊密相連，形成有機統(tǒng)一的企業(yè)業(yè)績評價體系[7]。企業(yè)是由內(nèi)部組織和個人構成的復雜龐大的組織，要完成企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標需要每一個部門和個人完成自身的工作目標。通過建立高效業(yè)績評價體系，可以精確地去衡量組織部門和個人的工作完成情況以及對企業(yè)貢獻價值，可以促進各崗位工作的有序和效率，可以讓部門和個人了解自身和企業(yè)發(fā)展目標的差距，進一步探尋原因，尋找提升途徑，從而壓實部門和個人的工作責任，鞭笞和激勵他們完成崗位工作任務，提高企業(yè)管理的整體效率和業(yè)績，以此促進企業(yè)整體目標的完成。

2.為建立激勵機制奠定基礎

平衡計分卡彌補了傳統(tǒng)業(yè)績評價的不足，能進一步的提高企業(yè)激勵作用。傳統(tǒng)的業(yè)績評價方法要么單純的通過財務指標進行評價，其覆蓋面較為狹?。灰磫尾捎枚ㄐ栽u價，難以保障其公平性、系統(tǒng)性[8]。企業(yè)如果沒有科學的業(yè)績評價，就會造成計劃經(jīng)濟時代吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，員工在懈怠心理的影響下，會濫竽充數(shù)、得過且過，優(yōu)秀的部門和個人無法通過業(yè)績評價體現(xiàn)出來，會造成劣幣驅(qū)逐良幣的狀態(tài)，企業(yè)將缺乏生機和活力。而平衡計分卡通過四維度指標的系統(tǒng)業(yè)績評價，可以直觀地體現(xiàn)優(yōu)秀和不合格的差距，讓優(yōu)秀員工得到應有的獎勵，不稱職員工得到應有的鞭笞。

3.聯(lián)合：將每個員工的目標同企業(yè)目標緊密結合

平衡計分卡通過整合企業(yè)各要素，將企業(yè)發(fā)展目標分解為財務、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個維度的系統(tǒng)考核指標，從而將個人的業(yè)績目標與企業(yè)發(fā)展目標緊密相聯(lián)，確保整個組織充滿活力[9]。這樣做的好處是，一方面，讓企業(yè)優(yōu)秀的人可以得到激勵，不稱職的人可以得到懲罰，那么企業(yè)就能在內(nèi)部良性的競爭中得到不斷的發(fā)展，形成爭先創(chuàng)優(yōu)的融合氛圍；另一方面，人才是企業(yè)的發(fā)展關鍵、是企業(yè)實力的一部分，企業(yè)的競爭也是人才的競爭，讓人才在企業(yè)中感受到自己的貢獻和收入能形成正比，通過努力獲得晉升，在企業(yè)感受到溫暖、尊重、公平，從而會對企業(yè)更加忠誠，企業(yè)的凝聚力會進一步增強。通過二者的整合，確保了員工個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持一致。

三、企業(yè)在使用平衡計分卡時存在的問題

1.采用定性評價方式

某些企業(yè)業(yè)績工作考核指標中，大多還采用定性方式，缺乏層次性，比如某項工作只有做和沒做兩個層面，對于工作開展了多少、工作開展情況如何，沒有具體地量化，體現(xiàn)不出工作開展的差異化。過多的定性分析使考核工作浮于表面，使得員工無法具體得知自身與目標要求的差距。在分解目標的過程中，只是根據(jù)部門職責和個人崗位職責，將總目標進行物理上的肢解，對于部分組織目標需要各個個體通力配合的系統(tǒng)性工作，在宏觀和微觀上把握不夠，沒有做到精準的分解。個人不能掌握每一項工作與組織戰(zhàn)略目標的關聯(lián)性，指標牽引作用將難以在個人層面有效發(fā)揮，容易造成個體較重視自身任務目標的實現(xiàn)，而忽視組織績效目標的完成情形，導致平衡計分卡難以在企業(yè)生產(chǎn)關系中進一步地深入和使用，影響了企業(yè)進一步的發(fā)展。

2.指標設計不合理

一是目前許多企業(yè)的考核指標是從上到下的設計模式，在設計之前沒有征求被評價者的意見，將企業(yè)的整體目標粗放地分解到部門和個人身上，存在閉門造車的現(xiàn)象，造成沒有與部門或者個人的職責職能充分結合，可執(zhí)行性較差，被評價者怨言較大。二是崗位系數(shù)設置不夠科學，不同崗位的系數(shù)沒有依據(jù)工作困難程度和對部門的貢獻度設置，體現(xiàn)不出個別崗位的重要性和貢獻。三是評價指標沒有兼顧差異性，比如企業(yè)下屬各個基層單位差異性較大，有些單位具備先天的優(yōu)勢條件，有些單位起點較低，但是對他們采用同一把尺子去評價，使得資源豐富的單位輕而易舉就完成，而資源少的單位即使跳起來摘“桃子”也摘不到。這些問題就導致企業(yè)內(nèi)部發(fā)展指標混亂，在實施平衡計分卡過程中很難精準的把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為每個員工的具體目標，很大程度上依賴于主觀評價的指標。加上缺乏上下層級之間的有效溝通，企業(yè)與員工之間的目標相悖，進一步導致平衡計分卡無法在企業(yè)中深入地開展和使用[10]。

3.企業(yè)信息化建設不足

目前以騰訊、阿里和平安集團為代表的企業(yè)，已經(jīng)積極開始進行數(shù)字化人事工作。但目前國內(nèi)大部分企業(yè)實施平衡計分卡這一新的績效管理系統(tǒng)時，依然依靠傳統(tǒng)的人力考核評價，各個部門數(shù)據(jù)壁壘并未打通，沒有建立互聯(lián)互通的縱向和橫向信息共享體系，報表需層層上報，對數(shù)據(jù)分析的認識不到位，數(shù)據(jù)深加工不足，人事部門需要靠人力進行海量的數(shù)據(jù)資料處理，效率較低，負擔較重。因此，企業(yè)缺乏建設相應的信息化軟件系統(tǒng)是難以成功實施平衡計分卡的重要原因，因此阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)[11]。

4.BSC實施與激勵機制匹配失衡

BSC作為一個長期變革的管理過程，很多企業(yè)為了提高應對市場的能力，達到立竿見影的業(yè)績，在實施BSC中只注重了企業(yè)戰(zhàn)略層面目標的實現(xiàn)，缺乏對員工層面的激勵。如平均主義和排資論輩現(xiàn)象在僵化的國企單位較為常見，因為傳統(tǒng)的國企人事關系較為穩(wěn)定，在執(zhí)行層面需要考核各方面的因素。即使當企業(yè)建立了科學的激勵機制，但是在執(zhí)行層面，考評人員是部門負責人，往往會觸及到個人的利益，有不少部門負責人出于平衡內(nèi)部關系考量，就采取輪流坐莊的方式來評優(yōu)，使得績效獎金成了部門的大鍋飯，這種評優(yōu)方式看似公平實則是最大的不公平，起不到激勵員工改變工作態(tài)度、提高工作熱情的作用，起不到營造人人爭先創(chuàng)優(yōu)的競爭氛圍的作用。同時，老員工經(jīng)驗豐富，在處理問題上得心應手，很多老員工也一直忠誠服務于公司，但是受領導崗位數(shù)量的限制，許多有能力的老員工一直在崗位上原地不動，工資待遇也遭遇瓶頸。個別部門為了體現(xiàn)對經(jīng)驗豐富的老員工的關心和重視，就脫離考評指標體系，每次都將部門優(yōu)秀評給老員工。但是在現(xiàn)實中卻存在年輕員工往往工作任務比較重，加班情況比較多，很多老員工把不愿意干的活以鍛煉年輕人為由，交給年輕人去處理。這就打擊了年輕員工們的上進心和工作積極性，甚至對部門乃至公司產(chǎn)生抱怨情緒。加之部分企業(yè)單位的激勵還只是停留在評選評優(yōu)和少量的物質(zhì)鼓勵方面，而評選評優(yōu)也沒有真正和晉升掛鉤，不足以產(chǎn)生明顯的激勵作用。評選評優(yōu)受名額限制，受惠面較窄，缺乏將績效考核結果與精神鼓勵等其他能夠調(diào)動工作積極性的綜合方法結合起來的舉措。而且部分企業(yè)對激勵機制的認識比較狹隘，推崇狼性企業(yè)文化，往往以業(yè)績論英雄，激勵手段往往只有物資獎勵和職級晉升獎勵，員工工作壓力較大，雖然能起到立竿見影的激勵效果，但是這種只看結果不看過程的激勵手段，勢必會對員工產(chǎn)生較大的壓力，員工對企業(yè)的歸屬感不強。

5.崗責未能做到分類管理

企業(yè)一般都會有行政綜合崗、技術崗位、管理崗等，這些崗位的工作性質(zhì)差別較大，貢獻值也不同，但是部分企業(yè)在實施平衡計分卡時沒有建立標準的管理流程方案，而是以一把尺子衡量所有員工，缺乏適應崗位特點的獎懲體系和晉升機制。如有些部門人員較多、管理崗位較少、晉升空間較小、競爭較大，員工在工作中感覺晉升前景較小，影響工作激情。同時，技術崗位人員因長期專研技術，往往在綜合管理能力方面較行政管理人員低，造成晉升渠道較為單一，崗位榮譽感低，長期以往勢必造成企業(yè)內(nèi)部各部門各自為政、互不相干的局面。

四、企業(yè)高效應用平衡計分卡的建議

1.績效評價體系與激勵機制相結合的模式

企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵，在很大程度上取決于企業(yè)利益相關者的主觀能動性[12]。對各利益相關者具體業(yè)績的評價指標不僅要包括傳統(tǒng)的財務指標，還要涉及非財務的指標，包括財務層面、客戶層面、內(nèi)部經(jīng)營層面以及學習與成長層面，以此形成一個綜合的業(yè)績評價系統(tǒng)[13]。通過使用指標法、目標考評法等相關的方法把一定的激勵機制引入到平衡計分卡實際操作中，來衡量各利益相關者的崗位系數(shù)、落實質(zhì)量、工作業(yè)績等，建立量化標準，生成考核分數(shù)，將該分數(shù)作為領導評鑒和公認評優(yōu)晉升的主要參考依據(jù)。建立利益相關者個人成長賬戶，推行業(yè)績積分模式，結合其工作熱情、努力程度等主觀評價事項，共同組成評鑒、測評類事項的最終得分，確保數(shù)據(jù)結果能公開、客觀、準確地反應出各利益相關者的工作績效。

業(yè)績評價和激勵機制的公平、公正對于幫助企業(yè)完成戰(zhàn)略目標，更好地激發(fā)員工的精氣神有重要的意義，科學的業(yè)績評價體系是激勵機制建設的基礎，兩者應當統(tǒng)籌推進，以起到相互補充和相互促進的作用。在建立業(yè)績評價和激勵機制的過程中，要通過借鑒相關企業(yè)的經(jīng)驗，看清現(xiàn)在企業(yè)在業(yè)績評價和激勵機制中存在的問題，分析弊端，以此為戒，為自身建立評價模式提供參考。具體內(nèi)容如圖2所示。

圖2 績效評價體系與激勵機制相結合的模式

2.構建適應企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的評價指標

(1)財務維度評價指標

財務維度指標能全面地反映出企業(yè)成本控制的效果、資產(chǎn)運用管理的效果、資金來源調(diào)配的效果以及股東權益報酬率的組成[14]。如表1所示，具體包括：財務杠桿、速動比率、凈利率、總資產(chǎn)報酬率及股東權益報酬率等。是衡量企業(yè)的營運能力，便于企業(yè)根據(jù)指標的情況進行總結分析和合理計劃，為企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營提供財務管理的基礎。

表1 企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制評價指標

(2)非財務維度評價指標

市場上眾多的企業(yè)在業(yè)績評價與激勵機制中積極引進非財務指標，具體內(nèi)容如表1所示。根據(jù)最近財富50上榜公司的資料顯示，非財務指標應用是大勢所趨，52%的公司已經(jīng)將非財務指標并入經(jīng)理激勵計劃，在這些公司中，有31%積極使用了非財務指標，其余69%的公司則將非財務指標放在菜單中，供每年董事會制定激勵計劃時選用。充分利用好平衡計分卡中除財務維度外的其他指標能促進公司全面績效的提高[15]。

①利益相關者維度評價指標

如圖3所示，利益相關者是指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營緊密聯(lián)系的群體或個人。對于企業(yè)來說，股東、金融機構、投資者等是企業(yè)重要的資本市場利益相關者；顧客、供應商等是企業(yè)重要的產(chǎn)品市場利益相關者；公司員工等是企業(yè)組織內(nèi)部的利益相關者。每個利益相關者都希望在幫助企業(yè)實現(xiàn)目標的同時，也要求獲得相應的回報[16]。當然，在實施平衡計分卡時并不是所有與利益相關者相關的指標都一定得到反映，而要看資本市場利益相關者、產(chǎn)品市場利益相關者及企業(yè)組織內(nèi)部的利益相關者與企業(yè)發(fā)生的關系中是否推動了企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制的融合[17]。就目前企業(yè)而言，利益相關者維度的評價指標可以從提高市場占有率、客戶保持率、新客戶獲得率、客戶滿意度、客戶利潤率、供應商供貨及時率、銀行對企業(yè)信用評級、改善政企關系、改善與供應商的關系等方面進行設計。

圖3 企業(yè)利益相關者

②內(nèi)部業(yè)務流程維度評價指標

企業(yè)為了建立高效的業(yè)績評價體系與激勵機制來推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，在進行內(nèi)部業(yè)務流程組織生產(chǎn)中遴選出那些可以為企業(yè)股東及員工帶來最大經(jīng)濟利益的業(yè)務流程，明確企業(yè)本身的核心競爭力，并把它們轉(zhuǎn)化為可具體測評的指標。我們設計的反應企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程維度的評價指標包括研究開發(fā)人員比重、內(nèi)部制度的健全程度、研發(fā)費用率、新產(chǎn)品開發(fā)能力率、售后服務及時率等。

③學習與成長維度評價指標

員工是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者，是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的動力源[18]。企業(yè)要開發(fā)學習平臺，積極鼓勵員工進行行動學習[19]。因此，學習與成長維度評價指標有員工知識水平、員工生產(chǎn)效率、員工保持率、員工橫縱向溝通交流順暢程度、員工個人與企業(yè)一致性等。

④激勵維度評價指標

激勵因素是能夠帶給個人滿意和激勵作用的因素。企業(yè)運用好這些積極因素能夠最大化的滿足員工們的價值需求，助推企業(yè)成長與發(fā)展。主要包括以下三方面。

第一，建立差異化的薪酬體系和晉升渠道。要針對崗位的不同特點和貢獻價值對員工進行個性化和差異性管理，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標和人才稀缺程度科學地建立差異化薪酬系數(shù)，以體現(xiàn)出不同崗位的差別性，增強重點崗位的待遇水平和職業(yè)榮譽感。同時，建立綜合管理和專業(yè)技術類人才不同的管理體系，推行不同的職位職級晉升體系，對于人多的部門可以細化職級，讓員工在無法獲得職務提升的同時也能獲得職級晉升，讓不同類別的人才能夠在自身領域獲得較好發(fā)展。同時，為了培養(yǎng)綜合性人才，也應當完善和細化不同類別員工的交流辦法，促進員工的綜合素質(zhì)提升，讓員工在企業(yè)中感覺到自身能獲得成長。除此之外，企業(yè)要建立健全用人機制，要堅持德才兼?zhèn)浜陀胁庞形坏孽r明用人導向，加強績效考核在員工職務調(diào)整中的運用，優(yōu)先考核和錄用那些績效考核分數(shù)高的員工，暢通領導能上能下機制，提高晉升的渠道。

第二，加強人文關懷。隨著社會的不斷發(fā)展，員工個人權利的覺醒，不能僅靠高薪來吸引員工，為了讓員工忠誠企業(yè)，積極為企業(yè)發(fā)展建功立業(yè)，要堅持以人為本的原則，加強對員工的感情聯(lián)系。發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部工會、共青團等團體作用，定期開展形式豐富的團體活動，提升團隊凝聚力。暢通員工反映意見的渠道，搭建意見反饋平臺，積極傾聽員工對工作生活的意見和建議，高度關注員工的婚戀社交、心理健康、家庭情況，盡能力緩解他們的精神壓力，積極為員工辦實事和解難題。加強對家庭困難員工的幫扶力度，定期摸排員工家庭困難情況，對于發(fā)生意外的員工給予及時的慰問。建立談心談話制度，上下級之間敞開心扉進行交流，讓上級對員工的思想狀態(tài)和生活工作的困難有更深入的了解，及時將矛盾和一些苗頭性問題遏制在萌芽狀態(tài)。

第三，營造容錯糾錯機制和文化氛圍。為了激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的精氣神，應當對于那些有魄力、搞改革的員工給予改過的機會，而不是單純的出錯就問責。通過建立容錯糾錯機制，明確容錯的范圍，細化容錯糾錯工作的程序方法，做好區(qū)分對待，不讓犯錯的員工鉆空子，也不能打擊敢第一個吃螃蟹的員工的熱情。在區(qū)分對待中，主要看領導和員工在改革創(chuàng)新的過程中是因個人利益還是一心為公，是一意孤行還是多方聽取意見，是明知故犯還是無心之過，是否存在外部不可抗的因素等。

3.建立清晰的崗責體系

員工工作分工不同導致工作量、崗位價值等都存在差異，如果不能精準衡量各崗位工作的完成質(zhì)量，在領導評鑒、公認評優(yōu)晉升方面就缺乏客觀依據(jù)，導致評價工作主觀性較強。因此，企業(yè)通過運用平衡計分卡方法進一步完善崗責體系，做到職責明晰、銜接順暢、工作量相對均衡，為指標設計提供標準。重點要做“兩個清晰”。一是崗位職責清晰。認真梳理各級各部門的崗位名稱、崗位職責和工作任務，編制成明確可行的崗責配檔表，讓該崗位工作人員清楚自己的崗位“要干什么、該怎么干”。二是工作標準清晰。結合崗責配檔表，對各崗位職責進行明確之后，還要制定崗位標準，要明確每項工作任務的完成時限、落實質(zhì)量，讓員工知道每項工作要“落實哪些要求、做到什么程度”。

4.建立個人績效和組織績效銜接機制

在實施平衡計分卡時只有把組織績效和個人績效進行有效銜接，才能產(chǎn)生雙驅(qū)動效應。結合個人崗責內(nèi)容，要做好組織績效指標的研究解讀工作，分析出組織績效與個人績效關聯(lián)點，同時進一步加強個人績效指標管理，加強組織指標邏輯分解。組織績效考評指標應是企業(yè)人員的個性化指標，讓組織績效考核的結果能夠影響到個人[20]。同時，合理設置個人績效權重，為實現(xiàn)組織績效和個人績效目標結果一致，個人績效在制度設計上應根據(jù)員工的不同類別及崗位特點，提高組織績效掛鉤權重，將個人能力、價值及對組織的貢獻整合到組織戰(zhàn)略及目標愿景的實現(xiàn)上，形成個人與組織相互作用的雙螺旋提升效應，使組織目標與個人目標相互銜接，共同發(fā)展[21]。

5.建立評價反饋機制

要明確績效考核工作不是達標管理，而是績效提升過程，考核過程只是手段，解決問題才是關鍵[22]。因此，企業(yè)要基于平衡計分卡建立暢通的考評者和被考評者的溝通協(xié)調(diào)機制。一是要事前溝通。因為績效指標設計者不可能對每一個崗位的職責和工作內(nèi)容都了如指掌，如果不注重傾聽被考評者對指標設計的意見，將會導致指標制定過高或者過低，或者出現(xiàn)和崗位不匹配的現(xiàn)象，因此，不僅要在考評過程中溝通協(xié)調(diào)，還要在指標設計前溝通交流，征求被考評者的意見。二是要事中溝通。在績效實施的過程中對被考評主體進行不間斷的績效反饋，既反饋實施效果也反饋實施存在的問題，促使考評方案在實施過程中不斷修正完善。三是對考評結果的溝通?？荚u主體針對被考評者的結果，要肯定其成績，引導其按照既定計劃和目標進行繼續(xù)深入實施，同時要對被考評主體實施過程中存在的方向性、方法性問題和不足進行及時的糾正，以便被考評主體及時調(diào)整工作思路和工作方法，防止被考評者越走越偏?？荚u機制要堅持實時性原則，便于及時分析比較、實時修訂完善、實時改進工作。

6.加強評價考核體系信息化建設

隨著信息技術的不斷發(fā)展，運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術手段，可以優(yōu)化績效管理工作，實現(xiàn)信息技術改進一小步，人力資源管理邁出一大步[23]。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，創(chuàng)新了系統(tǒng)化的變革，讓企業(yè)依托信息化系統(tǒng)中強大的計算和分析能力，將采集和存儲的數(shù)據(jù)資源進行深度分析，實現(xiàn)領導配備模型化控制，實現(xiàn)員工的全方位價值評估，從而協(xié)助構建領導班子功能建設需要與員工個人價值實現(xiàn)相契合的用人機制。為了不讓線下難題搬到線上，要著重關注以下幾方面：一是優(yōu)化管理辦法。依托信息技術的精密計算優(yōu)勢，創(chuàng)新計分方式，加大部分指標的計分周期頻率，通過績效系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)數(shù)據(jù)對接，實現(xiàn)實時的計分和預警。二是加強數(shù)據(jù)的分析應用。通過系統(tǒng)后臺的強大統(tǒng)計分析功能，可以看出當前工作的規(guī)律和普遍性問題，圍繞發(fā)現(xiàn)的問題進一步研究解決思路，為決策提供依據(jù)。三是積極探索“智慧考評”模式。要加強數(shù)據(jù)采集智慧化建設，以數(shù)據(jù)自動導入代替手工錄入，對于必須要手工錄入的數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)錄入錯誤系統(tǒng)提示功能。同時，要打破數(shù)據(jù)共享瓶頸，按照“立足當前、分步實施、集約共享”的原則，在充分用好已有數(shù)據(jù)和平臺的基礎上，盡快打通績效管理信息系統(tǒng)、數(shù)字人事系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合“瓶頸”，打造公眾參與平臺、智能分析平臺、統(tǒng)一互聯(lián)網(wǎng)應用平臺，實現(xiàn)傳統(tǒng)考評向“智慧考評”的轉(zhuǎn)變。積極推進部門信息共享，全方位、寬領域、多維度應用大數(shù)據(jù)，持續(xù)提高量化機考比例，提高考評公信力、客觀性、科學性。