楊曉飛

摘要：績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要一環(huán)，它對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)發(fā)揮著舉足輕重的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代的來臨，對企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。其中績效管理模式面臨的挑戰(zhàn)顯得尤為明顯。特別是一些傳統(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，同時存在傳統(tǒng)部門與創(chuàng)新部門，在這種情況下，構(gòu)建科學(xué)高效并且適應(yīng)企業(yè)實際狀況的績效管理體系至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞：績效管理; KPI; OKR

一、引言

績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要一環(huán)，它對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)發(fā)揮著舉足輕重的作用。隨著互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代的來臨，對企業(yè)的人力資源管理提出了新的要求和挑戰(zhàn)。其中績效管理模式面臨的挑戰(zhàn)顯得尤為明顯。特別是一些傳統(tǒng)企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，同時存在傳統(tǒng)部門與創(chuàng)新部門，在這種情況下，構(gòu)建科學(xué)高效并且適應(yīng)企業(yè)實際狀況的績效管理體系至關(guān)重要。

績效管理是通過一定的考核方法來評價員工行為與結(jié)果，激發(fā)和督促員工達(dá)成工作任務(wù)目標(biāo)，驅(qū)動個人潛能和工作積極性，從而促進(jìn)整個組織的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。通過對員工績效管理的閉環(huán)管理，推動公司業(yè)務(wù)發(fā)展。在這一過程中，管理工具的選擇和方法的使用是關(guān)系績效管理是否成功的關(guān)鍵因素，本文旨在通過分析目前較為普遍使用的兩種考核方式KPI和OKR的異同，探討二者共榮共生、融合發(fā)展的可能性。

二、KPI和OKR的定義闡述

（一）定義闡述

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）的理論基礎(chǔ)是帕累托的二八原則，從上世紀(jì)70年代提出發(fā)展至今一是比較成熟和科學(xué)的績效評價方法。它是通過對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，建立起一套能進(jìn)行量化和衡量的關(guān)鍵指標(biāo)庫，通過考核員工并讓員工達(dá)成關(guān)鍵指標(biāo)來促成整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。關(guān)鍵績效指標(biāo)一般從三方面來提取：公司級別關(guān)鍵績效指標(biāo)，由企業(yè)的整體運(yùn)營目標(biāo)、愿景、使命等決定，是公司各項績效的基準(zhǔn);部門級別關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)公司級指標(biāo)來分解，不同部門的職能劃分直接影響著指標(biāo)的提取;個人級別關(guān)鍵績效指標(biāo)，受前面二者的影響以及不同崗位的工作內(nèi)容與要求而決定。者三個層次彼此影響又各自獨(dú)立。

KPI是自上而下分解目標(biāo)，對員工素質(zhì)沒有要求，側(cè)重于完成明確的目標(biāo)，而不是超越目標(biāo)，側(cè)重結(jié)果導(dǎo)向，通過外在物質(zhì)因素的激勵引導(dǎo)員工的績效行為，考評結(jié)果直接用于績效考核。優(yōu)點是便于操作，導(dǎo)向性強(qiáng)，激勵較為直接;缺點是系統(tǒng)性不足，銜接性查，容易造成顧此失彼，或者重視局部利益，忽視整體利益。而且KPI把勞資關(guān)系演變成勞資博弈，容易使企業(yè)的任務(wù)制定與執(zhí)行相互對立。而且如果企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的階段，過渡依賴KPI考核指標(biāo)會使一些促進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)實現(xiàn)的重要工作無法測量和考核，即無法制訂KPI。這樣激勵和考核效果就會出現(xiàn)偏差。

目標(biāo)與關(guān)鍵成果法（OKR），是企業(yè)可以跟蹤目標(biāo)以及目標(biāo)完成進(jìn)展?fàn)顩r的一種工具，O是組織目標(biāo)，KR是關(guān)鍵結(jié)果。本質(zhì)上，OKR是根據(jù)結(jié)果的完成情況來評價完成過程的方法，強(qiáng)調(diào)在追蹤所設(shè)目標(biāo)達(dá)成結(jié)果的同時，也要督促員工對實現(xiàn)目標(biāo)過程中遇到的各項問題進(jìn)行反思并向上級反饋和溝通，要加強(qiáng)組織間的協(xié)同配合和公開性，激發(fā)員工主動思考并嘗試設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)。致力于指引前進(jìn)的方向，并取得突破性的進(jìn)展，以為集體做出貢獻(xiàn)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)員工利用自我價值驅(qū)動來完成目標(biāo)。OKR考核的結(jié)果不會像KPI那樣直接掛鉤于績效工資，而是通過更柔性的方式，改善員工的工作動機(jī)，達(dá)到提升工作效率的目的。

OKR的關(guān)鍵點有以下四項：1.上下共同確定目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)員工自下而上的參與度，啟發(fā)員工深度思考和總結(jié)，并且最終共同認(rèn)可的目標(biāo)需要具有創(chuàng)新性和挑戰(zhàn)性，從而激發(fā)員工完成工作的積極性和主動性。2.O和KR不能過多，保持在4-5個最佳。定義KR時，盡可能明確量化相關(guān)參數(shù)，如利潤值、時間要求、增長幅度等。3.具有公開公正透明的特點，強(qiáng)化監(jiān)督力度，各部門之間的協(xié)作與溝通也需要加強(qiáng)。4.評分不追求最高，不以扣分為目的。如果得滿分，說明原先制定的目標(biāo)可能不夠有挑戰(zhàn)性。如果目標(biāo)太高，也與當(dāng)前的實際能力不符。

OKR是是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，通過聚焦、協(xié)同、追蹤和延展發(fā)揮協(xié)同作用，引領(lǐng)企業(yè)成員設(shè)定創(chuàng)新性、超越性的目標(biāo)，并不斷追求組織目標(biāo)的卓越實現(xiàn)。理論成立的前提是假設(shè)人生來是追求進(jìn)步與卓越的，是有自驅(qū)力的，愿意發(fā)揮自身的主觀能動性，也勇敢的主動承擔(dān)責(zé)任，核心是目標(biāo)驅(qū)動和自我驅(qū)動。而相比較而言，KPI的核心理論是外部驅(qū)動，認(rèn)為人生來是有惰性的和需要施加外部壓力和影響，強(qiáng)調(diào)控制和外部激勵。

（二）優(yōu)劣勢分析

OKR的優(yōu)勢：1.目標(biāo)分解是自上而下和自下而上相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)被考核者要自下而上溝通個人績效目標(biāo)，有利于激發(fā)員工使命感與主動性。2.在個人目標(biāo)確立之后，倡導(dǎo)被考核者自主思考達(dá)成目標(biāo)的方法和路徑，有利于發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。3.提倡上級與下級密切溝通，要求上級加入到下級的目標(biāo)制定以及實現(xiàn)的過程中去，并在其中進(jìn)行監(jiān)控以及必要的指導(dǎo)或幫助，增進(jìn)管理者與員工之間的積極交流，從而有助于更好的實現(xiàn)目標(biāo)。

OKR的不足之處：1.對企業(yè)員工素質(zhì)要求高。這不僅體現(xiàn)在對能力水平和綜合素質(zhì)的要求上，更要求員工具備一定的自我管理能力和對于自身發(fā)展或進(jìn)步的主動積極性和自驅(qū)力。2.有相當(dāng)?shù)臏贤ǔ杀?，對于管理者的要求增高，否則容易陷入溝通困局。3.對企業(yè)營造公開透明的要求增加，OKR倡導(dǎo)對于公司目標(biāo)和員工指標(biāo)進(jìn)行全面公開，但并非所有的企業(yè)都能接受適應(yīng)這樣的文化。綜合分析，可以提取出對OKR考核適用的企業(yè)特點是：組織架構(gòu)區(qū)域扁平化、員工平均素質(zhì)高、企業(yè)對于創(chuàng)新有要求以及企業(yè)面對的市場環(huán)境變化較快等。

KPI的優(yōu)勢：1.目的性明確，突出公司績效要點。要求將公司層面重視的結(jié)果設(shè)為考核指標(biāo)，這樣可以更直接的促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。2.考核結(jié)果基本以分?jǐn)?shù)作為呈現(xiàn)要素，對于管理者來說比較直觀，可以一目了然的看清員工表現(xiàn)情況。3.與績效工資直接掛鉤，可以讓員工切身感受到工作績效對自身薪酬收入的影響。

不足之處：1.當(dāng)組織目標(biāo)發(fā)生改變時，反應(yīng)容易遲滯，不夠敏捷。2.績效指標(biāo)很難保證客觀和量化，并且關(guān)鍵績效指標(biāo)彼此之間很難做到緊密聯(lián)系。3.主要關(guān)注的是結(jié)果，對績效過程不重視，同時容易陷入績效指標(biāo)大量堆砌的局面。4.當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之時，難以協(xié)調(diào)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)和傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)之間的矛盾和沖突。結(jié)合以上分析，可以提取出對KPI考核法適用的企業(yè)特點：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、企業(yè)內(nèi)有較為完善的管理流程制度，要進(jìn)行考核的指標(biāo)相對容易提煉與量化，企業(yè)周期內(nèi)目標(biāo)變化概率較小。

（三）二者的相同點和區(qū)別

兩種績效管理工具的相同點都是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定，并且都是為了達(dá)成企業(yè)總體愿景服務(wù)，都強(qiáng)調(diào)上下級溝通，都通過分解的方式進(jìn)行指標(biāo)或目標(biāo)的確定，都遵循系統(tǒng)性、流程性和計劃性。

二者的區(qū)別有以下幾點：

1.內(nèi)涵不同;2.KPI側(cè)重物質(zhì)獎勵，OKR側(cè)重精神激勵和文化引領(lǐng);3.KPI側(cè)重工作效率和目標(biāo)的完成，OKR側(cè)重工作創(chuàng)新和超乎尋常的目標(biāo)實現(xiàn)，公司員工可以自由發(fā)揮自身的優(yōu)勢，通過各種新手段來完成目標(biāo)并且超越目標(biāo);KPI注重業(yè)績和個人目標(biāo)的實現(xiàn)，而OKR注重團(tuán)隊間合作，一定的指標(biāo)透明度也更有利于員工間進(jìn)行協(xié)調(diào)合作，同心者同行。

三、二者融合的必要性

（一）解決傳統(tǒng)的KPI帶來的種種棘手的問題

現(xiàn)在人類的經(jīng)濟(jì)活動已從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)運(yùn)營日益靈活化、扁平化、平臺化，相應(yīng)的，崗位設(shè)計、工作流程、績效考評等都要對接互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)戰(zhàn)略和文化。傳統(tǒng)的績效管理方法強(qiáng)調(diào)對員工的指標(biāo)控制，本質(zhì)上是在做“目標(biāo)引導(dǎo)”和“制度約束”，但隨著組織規(guī)模擴(kuò)大，中層領(lǐng)導(dǎo)疲命于強(qiáng)加在身上的考核指標(biāo)而無暇顧及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，員工始終感覺自己的工作沒有被合理衡量而導(dǎo)致“平均主義”盛行，人力資源部門也終日忙于各項指標(biāo)分解、統(tǒng)計，以及溝通協(xié)調(diào)解決各項問題，而非將時間應(yīng)用于人力資源的開發(fā)與增值。[1]

（二）傳統(tǒng)的KPI，在穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境中能夠提高企業(yè)運(yùn)行效率，但在今天的復(fù)雜市場環(huán)境下暴露出諸多問題：

1.對于員工來說，管理層考核什么，員工就重點干什么，而且總能以更省力的辦法做出績效指標(biāo)所要求的數(shù)字，一些真正有益于企業(yè)長期發(fā)展的工作沒有人愿意去做，容易導(dǎo)致短視行為。如果目標(biāo)承接性不足，很難保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正實現(xiàn)。2.把指標(biāo)當(dāng)成目標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略在進(jìn)行多層細(xì)分后而形成的，并落實為定量指標(biāo)，員工如果只關(guān)心指標(biāo)是否完成而忽視工作崗位對企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)所應(yīng)該做的的真正貢獻(xiàn)和崗位長遠(yuǎn)發(fā)展，不僅部門間難以協(xié)調(diào)，對個人職業(yè)發(fā)展也是不利的。3.KPI越來越難以公正、客觀準(zhǔn)確的考核與評價。KPI以完善的數(shù)據(jù)采集體系統(tǒng)為基礎(chǔ)，指標(biāo)種類龐雜、數(shù)量眾多，致使數(shù)據(jù)采集難免出現(xiàn)漏洞，進(jìn)而導(dǎo)致種種只顧短期利益的短視行為和各種小動作屢見不鮮。另外，如果一個部門的指標(biāo)很難量化，定性指標(biāo)較多，比如后臺綜合服務(wù)部門，評分主觀性強(qiáng)且員工信服度不高，同一部門的員工績效分?jǐn)?shù)的差距過小，“干多干少、獎金都差不多”，容易滋生“平均主義、大鍋飯”的考核氛圍，導(dǎo)致員工士氣低落，凝聚力差。4.KPI是控制導(dǎo)向、制度主義、按部就班下的傳統(tǒng)績效主義，適合于經(jīng)營環(huán)境相對穩(wěn)定的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代?；ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)要實施正面積極的價值觀管理，是愿景和文化驅(qū)動，是融洽的工作氛圍和搞笑的精神引領(lǐng)，是輕松愉快的工作評價與改進(jìn)，這些方面KPI都是無能為力的。

綜上，我們看到OKR和KPI各有短長，如果能構(gòu)建出一套整合OKR和KPI的績效管理模式是具有一定的應(yīng)用價值的。OKR與KPI融合創(chuàng)新的績效管理可以彌補(bǔ)解決KPI的種種缺陷，解決有些值得做的工作在計劃階段無法測量的問題。使員工將注意力集中放在公司或團(tuán)隊的整體目標(biāo)上，放在集體利益上，而不是只考慮個人利益。通過個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性使個人與企業(yè)共同成長，實現(xiàn)共贏。

四、二者融合的可行性

二者整合的可行性：1.共性特征都源于德魯克先生的目標(biāo)管理理論體系，強(qiáng)調(diào)了員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解的重要性，上下目標(biāo)對齊才能使員工行動的方向不偏離企業(yè)的實際目標(biāo)，否則即使員工再努力，可能也會偏離了組織前進(jìn)的方向;2.都符合SMART原則，即滿足具體性、可衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性和時限性，要能夠很好地支持目標(biāo)的完成;3.操作性強(qiáng)，主要是管理方法思想上的更新;4.適度公開組織及個人的工作目標(biāo)，激發(fā)員工上進(jìn)心。

OKR與KPI的整合模式適用的行業(yè)是那些優(yōu)秀人才密度比較高的企業(yè)比如互聯(lián)網(wǎng)、高科技等，相反制造業(yè)、建筑業(yè)、餐飲業(yè)等較為傳統(tǒng)和勞動密集型企業(yè)，適用性尚且有待討論。從企業(yè)生命周期來看，適用于初創(chuàng)期或者快速成長期的企業(yè)，這種企業(yè)往往面臨著比較大的創(chuàng)新或者挑戰(zhàn)需求，為了使企業(yè)得以轉(zhuǎn)型發(fā)展或者穩(wěn)步提高市場份額，需要充分激勵員工敢于主動挑戰(zhàn)更高目標(biāo)或者要求。從企業(yè)競爭環(huán)境來看，適用于自由競爭市場上的企業(yè)，在這樣的市場環(huán)境中，信息獲取是相對完全的，在其中的企業(yè)都可以了解與自身經(jīng)營決策有關(guān)的各種消息和數(shù)據(jù)，各類資源是流動的，隨著利潤的變化，市場上的參與企業(yè)隨時可能自主進(jìn)出這個市場，而很少會受到其他一些非商業(yè)因素的牽制。市場的充分競爭使得團(tuán)隊中每個人的競爭意識、創(chuàng)新能力顯得尤為重要。

五、如何融合創(chuàng)新、共生共榮？

舉例來說，在一個企業(yè)里，可以把創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營、市場營銷等貼近市場以及用戶的部門定義為創(chuàng)新發(fā)展類部門，再將財務(wù)、人力資源、法務(wù)及行政等部門歸為傳統(tǒng)類部門。這兩大類部門將會長期共存，創(chuàng)新發(fā)展類部門要重點激發(fā)出它的創(chuàng)造性，鼓勵其員工主動思考，顛覆創(chuàng)新，把握風(fēng)向甚至可以引領(lǐng)市場趨勢，而對于傳統(tǒng)類的部門，績效管理要促使他們在跟上節(jié)奏的同時要穩(wěn)中發(fā)展，做好企業(yè)搏擊中的后臺工作。

（一）不同的崗位對應(yīng)不同的考核方式

KPI適合一些明確的、成熟的、易于量化的工作目標(biāo)和措施的部門和崗位，每個崗位都有標(biāo)準(zhǔn)的工作流程和方法，需要達(dá)成的目標(biāo)也比較清晰、易于衡量和提取;而OKR則更適用于實現(xiàn)目標(biāo)的方法不是特別清晰且不太成熟的崗位和部門。

（二）戰(zhàn)略指標(biāo)用OKR，經(jīng)營指標(biāo)用KPI

非操作類崗位主要是與人打交道，越更高層次，越要考慮更多的目標(biāo)問題、策略問題、方法問題和組織協(xié)調(diào)問題。需要從承接戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)兩方面考慮。經(jīng)營目標(biāo)往往反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，包括財務(wù)維度如收入、利潤、周轉(zhuǎn)等，從平衡積分卡邏輯看，有四個維度：財務(wù)、客戶、運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長，這些維度，往往可以轉(zhuǎn)化為定性或者定量的KPI指標(biāo)。而真正的戰(zhàn)略目標(biāo)，是對未來中長期戰(zhàn)略目的的部署落地，企業(yè)真正的長期戰(zhàn)略很難體現(xiàn)為平衡記分卡當(dāng)下的結(jié)果，需要借用OKR的方法設(shè)置指標(biāo)。

（三）選擇一種考核方式為主，另一種作為補(bǔ)充

OKR可以是實現(xiàn)KPI的關(guān)鍵途徑。在以KPI方式為主要績效考核機(jī)制的公司，可以以KPI評分為主，通過OKR進(jìn)行二次衡量和綜合評分。設(shè)計如下：以KPI分?jǐn)?shù)為員工排名的主要依據(jù)，通過OKR完成情況進(jìn)行二次衡量，從而產(chǎn)生最終的等級，根據(jù)最終等級評定薪酬、獎金等的發(fā)放。在考核過程中，將OKR作為目標(biāo)管理與績效溝通工具，注重目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的實時反饋，OKR評價可作為績效評價依據(jù)之一，對KPI績效考核進(jìn)行補(bǔ)充，考評結(jié)果與績效考核部分掛鉤，但主要與職級掛鉤，因為OKR反映的是個人成長。

六、KPI和OKR能進(jìn)行融合的創(chuàng)新機(jī)制保障

（一）企業(yè)要設(shè)置清晰明確的使命、愿景和價值觀

OKR與KPI融合的前提企業(yè)需要有清晰且被大家理解和接受的愿景、使命和戰(zhàn)略。使命即公司存在的意義是什么，需要達(dá)成的社會和市場目標(biāo)是什么。愿景是一種由組織領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員共同形成，具有引導(dǎo)與激勵組織成員的未來情景的意象描繪，在不確定和不穩(wěn)定的環(huán)境中，把組織活動聚焦在一個核心焦點的目標(biāo)狀態(tài)上，使組織及其成員在面對混沌狀態(tài)或結(jié)構(gòu)慣性抗力過程中能有所堅持。企業(yè)價值觀是指企業(yè)及其員工的價值取向，是指企業(yè)在追求經(jīng)營成功過程中所推崇的基本信念和奉行的目標(biāo)。從哲學(xué)上說，價值觀是關(guān)于對象對主體有用性的一種觀念。而企業(yè)價值觀是企業(yè)全體或多數(shù)員工一致贊同的關(guān)于企業(yè)意義的終極判斷。是企業(yè)決策者對企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營方式的取向所做出的選擇，是為員工所接受的共同觀念。以上幾點都是企業(yè)文化的重要組成部分。具備這些條件，企業(yè)才能與員工共啟愿景，同心前行，共同面對市場的不確定性和各種挑戰(zhàn)。

（二）目標(biāo)公開，實行透明化管理

融合機(jī)制支持目標(biāo)的公開，員工橫向可以看到團(tuán)隊每個成員的個性目標(biāo)，縱向可以了解各個層級的組織目標(biāo)，及時準(zhǔn)確掌握個人目標(biāo)對于組織目標(biāo)的價值和貢獻(xiàn)。目標(biāo)的公開，可以極大激勵員工個人及至團(tuán)隊提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并鼓勵員工擺脫固有的思維，積極嘗試實現(xiàn)目標(biāo)的方法，這樣不僅使目標(biāo)的一致性得到充分保證，而且能夠更好激發(fā)員工高績效行為。[2]其結(jié)果就是每個成員好像都在為“看似不可能完成”的目標(biāo)而努力，最終可能實現(xiàn)一個超常規(guī)的目標(biāo)。透明化是OKR與KPI融合的重要前提，通過溝通和頭腦風(fēng)暴，個人可以告訴團(tuán)隊管理者自己最想從事的工作，以及了解團(tuán)隊希望個人完成的任務(wù)，從而將個人目標(biāo)與團(tuán)隊目標(biāo)更好地進(jìn)行結(jié)合，有效促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)者、管理者與員工之間的雙向溝通。透明化管理將員工的工作績效置于團(tuán)隊幫助和監(jiān)督之下。公開進(jìn)行績效評價，公開員工的目標(biāo)與完成情況，讓眾人進(jìn)行監(jiān)督和促進(jìn)。

（三）建立即時溝通和反饋機(jī)制

管理心理學(xué)研究證明，員工渴望得到經(jīng)常性、可衡量、可視化、圖形化的反饋結(jié)果，及時反饋有助于幫助員工調(diào)整行為，明確工作方向，更積極努力實現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)員工工作偏離時，通過即時溝通與反饋機(jī)制，直線經(jīng)理可以結(jié)合當(dāng)時情和員工迅速溝通，指導(dǎo)正確動作，幫助其盡快解決問題減少損失，或避免下次同樣的問題發(fā)生。OKR與KPI融合的績效管理要從一年一次的績效面談變?yōu)榧磿r反饋，反饋頻率可以按周、雙周、月度、季度，甚至能夠隨時進(jìn)行績效面談。

（四）弱化績效評級與獎勵之間的關(guān)系

實現(xiàn)OKR與KPI融合的績效管理創(chuàng)新的保障之一是弱化績效評級與薪資、獎勵之間的聯(lián)系。雖然績效通常都會是獎勵的一項重要衡量因素，但是績效并不是唯一的因素和驅(qū)動力。而且，數(shù)字評級的作用也應(yīng)該同步弱化，并選擇新的方式給予員工反饋與建議，而不僅僅是一個“等級”的劃分。因此，作為前瞻性的企業(yè)需要減少甚至割裂這二者之間的高度關(guān)聯(lián)性，并且應(yīng)該基于員工業(yè)績、客戶影響力、技能、職位本身的特性等來調(diào)整員工獎勵制度等。前瞻性地分析，業(yè)績評級與獎勵之間的單項匹配關(guān)聯(lián)性已經(jīng)成為過去。結(jié)果不以考核為目的，而是提醒每名員工當(dāng)前的任務(wù)是什么，個人所做的一切對于企業(yè)發(fā)展的價值和意義在哪里。在企業(yè)更富有保障和激勵效果的人才通道體系下，更強(qiáng)調(diào)員工的自我發(fā)展，目標(biāo)進(jìn)展評價更多意味著改進(jìn)和提升。在這種導(dǎo)向下，員工對于評價的意見特別是負(fù)面的評價意見會持更加開放的態(tài)度，使每一名員工把精力專注于工作目標(biāo)，注重于自身工作對于提升公司價值的貢獻(xiàn)，不再對于獎金多少和職務(wù)晉升患得患失。KPI與薪酬掛鉤應(yīng)慎重，需要合理設(shè)計，否則事與愿違成為“驅(qū)趕良幣的利器”。

（五）構(gòu)建和營造良好的企業(yè)高績效文化氛圍

高績效文化的核心價值觀是追求優(yōu)秀績效。高績效文化具有以下幾個特征，即目標(biāo)導(dǎo)向、善于洞察變化和機(jī)遇并能迅速做出反映、員工主動承擔(dān)責(zé)任、企業(yè)尊重員工、重視員工成長與發(fā)展、鼓勵創(chuàng)新且能夠有效管理創(chuàng)新、溝通渠道暢通、提倡團(tuán)隊精神。當(dāng)高績效文化成為企業(yè)內(nèi)的共識時，能夠消除企業(yè)內(nèi)部其他不和諧的聲音，有利于企業(yè)的組織的管理理念更新、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、工作方式創(chuàng)新、流程優(yōu)化等變革，從而避免不必要的變革阻力。OKR與KPI融合創(chuàng)新的績效管理既是組織管理理念更新，也是工作方式創(chuàng)新、流程優(yōu)化的變革，因此構(gòu)建和營造良好的企業(yè)高績效文化氛圍有利于打造基于OKR與KPI融合創(chuàng)新的績效管理。

七、結(jié)語

OKR管理理念的出現(xiàn)以及運(yùn)用于績效管理體系不是真正意義上的對傳統(tǒng)KPI績效管理體系的顛覆式改變，而是漸進(jìn)式創(chuàng)新，雙方不是相互對立、相互替代的關(guān)系，兩者完全可以相互融合共存、共生、共榮。KPI和OKR管理理念應(yīng)用原則是兩者結(jié)合使用，融合創(chuàng)新，讓KPI負(fù)責(zé)考核，讓OKR負(fù)責(zé)過程，但要根據(jù)企業(yè)實際情況或場景從二中選一為主，融合運(yùn)用于企業(yè)績效管理以實現(xiàn)員工成長和組織目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙振，馬柯航.為績效管理做減法：OKR機(jī)理與本土化方法[J].蘭州財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2016（2）：46.

[2]董西增.OKR理念在績效評價場景中的應(yīng)用探討化[J].化工管理，2020（5）：27.