摘要：國企混合所有制改革的關鍵在于引入非公有制經濟的同時，進行治理結構以及人才機制和管理體制的變革，完善現代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關系，創(chuàng)新管理機制，激發(fā)員工活力，從而最終實現國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文選取國企混改中的典型代表——中國聯通作為案例研究，分析和提煉混改過程中以及混合所有制企業(yè)公司治理中的經驗，以期對未來的混改提供借鑒。

關鍵詞：國有企業(yè);混合所有制改革;公司治理

1.引言

黨的十八屆三中全會提出積極發(fā)展混合所有制經濟，并指出“混合所有制經濟是基本經濟制度的重要實現形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展”。黨的十九大報告提出，“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”?；旌纤兄聘母铮ㄒ韵潞喎Q混改）既能夠克服國有獨資企業(yè)的弊端，也是實現多種所有制經濟共同發(fā)展的重要舉措。改革開放以來，混合所有制在中國經歷了30多年的探索，形成了大批混合所有制企業(yè)，尤其是黨的十八大以來，國有企業(yè)混合所有制改革在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工七大重點領域邁出實質性步伐。伴隨著國企改革進程的深化，非國有資本進入國有資本領域的規(guī)模與發(fā)揮的改革作用也日漸明顯，特別是探索在重點領域的國有企業(yè)集團進行混合所有制改革模式創(chuàng)新，實現重點領域國有企業(yè)混合所有制改革難點的突破，已成為下一階段國有企業(yè)深化改革關注的焦點問題。

本文試圖通過目前較為典型國企混改案例——中國聯通，分析提煉混改過程中以及混合所有制企業(yè)公司治理中的經驗，以期對國有企業(yè)混改和公司治理的理論進行發(fā)現和完善，并對中國未來的國有企業(yè)混改提供參考和借鑒。

2.案例分析

2.1混改過程

中國聯通混改過程：一通過轉讓老股和非公開發(fā)行A股股票相結合的方式，聯通集團引入了中國人壽、騰訊信達、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商、光啟互聯、淮海方舟、興全基金與結構調整基金等戰(zhàn)略投資者。

經過混合所有制改革，聯通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，比引入的戰(zhàn)略投資者持股比例僅高出1.48%，10家戰(zhàn)略投資者合計持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公眾股東持股25.4%，形成了多元化的股權結構。此外，從董事會構成來看，董事會成員由7名變成13名，其中調整后的董事會有8名非獨立董事和5名獨立董事：非獨立董事中有3名出自中國聯通內部，其余5名分別出自中國人壽、騰訊、百度、京東和阿里巴巴。

從員工持股計劃來看，中國聯通此次股票激勵計劃首期擬向激勵對象授予不超過84788萬股的限制性股票，約占當前公司股本總額的2.8%。首次授予的激勵對象包括公司中高層管理人員以及對公司經營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才，不超過7855人。

2.2混改績效

2018年，中國聯通實現主營業(yè)務收入人民幣2637億元，同比增長5.9%，稅息折舊及攤銷前利潤852億元，同比增長4.3%，利潤總額121億元，歸屬于母公司的凈利潤41億元。從移動主營業(yè)務方面來看，聯通全年收入1651億元，同比增長5.5%，移動出賬用戶凈增3087萬戶，同比提升51.8%，總數達到3.2億戶。4G用戶全年凈增4505萬戶，總數達到2.2億戶，4G用戶市場份額同比提高1.3個百分點，4G用戶占移動出賬用戶比例達到70%，同比提升超過8個百分點。在手機上網流量單價大幅下降的同時，聯通手機上網總流量增長1.8倍，手機用戶月戶均數據流量達到約6GB，手機上網收入同比增長13.7%達到1048億元。同時中國聯通積極研究推進5G的共建共享，探索多種合作模式，降低建設成本?；ヂ摼W創(chuàng)新業(yè)務正逐步成為聯通收入增長的主要驅動力，全年產業(yè)互聯網業(yè)務收入同比增長45%達到230億元，占整體主營業(yè)務收入比例提高至8.7%。

3.結論與啟示

通過以上三個國有企業(yè)混合所有制改革案例分析比較，本文可以得出以下結論和啟示：

3.1以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向引入戰(zhàn)略投資者，為深化國企混改注入新的力量。國有企業(yè)混改中，對戰(zhàn)略投資者的引進一定要認識到，投資者不僅僅帶來錢，更重要的是帶來資源、智慧和活力，好的社會資本不僅帶來錢，還應該是企業(yè)的資源與活力之源。此外，引入戰(zhàn)略投資者能夠形成兩種形式的股權多元化，即國有資本股權與非國有資本股權，不同國有資本的股權多元化，能夠防止“一股獨大”帶來的大股東對中小股東的利益侵占，促進建立有效的公司治理機制。

3.2引入民營戰(zhàn)略投資者進入董事會，提高董事會進行科學和市場化決策能力。國企實施混改應在提高股權結構層面“混合度”的同時，給民營資本預留適當比例的董監(jiān)高席位，保證民營資本的話語權與決策權，借助民營資本力量不斷完善國企治理結構與決策機制，提高企業(yè)決策效率。

3.3實施股權激勵計劃，激發(fā)關鍵人才工作積極性。國企經營管理效率低下的一個重要原因是公司內部的激勵機制不健全。國企可以通過實施股權激勵的方式，將短期激勵與長期激勵相結合，形成多維度的績效考評體系，激發(fā)公司管理人員和職工形成公司利益共同體意識，提高自身專業(yè)素養(yǎng)，為公司創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

[1]吳樹暢.民營企業(yè)參與國有企業(yè)混合所有制改革的經驗——以復星集團參與國藥集團混合所有制改革為例[J].財務與會計，2015（06）：28-29.

[2]李政，艾尼瓦爾.新時代“國民共進”導向的國企混合所有制改革：內涵、機制與路徑[J].理論學刊，2018（06）：49-57.

[3]李小青，賈巖冰，陳陽陽.“混改”國企股權結構、董事會配置與創(chuàng)新績效[J].科技進步與對策，2020，37（12）：82-89.

作者簡介：張理平（1997.7-），男，漢族，湖南省邵陽市，碩士在讀，研究方向：管理理論、戰(zhàn)略管理、企業(yè)創(chuàng)新。