摘要：國企混合所有制改革的關(guān)鍵在于引入非公有制經(jīng)濟的同時，進行治理結(jié)構(gòu)以及人才機制和管理體制的變革，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化管理關(guān)系，創(chuàng)新管理機制，激發(fā)員工活力，從而最終實現(xiàn)國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文選取國企混改中的典型代表——中國聯(lián)通作為案例研究，分析和提煉混改過程中以及混合所有制企業(yè)公司治理中的經(jīng)驗，以期對未來的混改提供借鑒。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);混合所有制改革;公司治理

1.引言

黨的十八屆三中全會提出積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，并指出“混合所有制經(jīng)濟是基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展”。黨的十九大報告提出，“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”?；旌纤兄聘母铮ㄒ韵潞喎Q混改）既能夠克服國有獨資企業(yè)的弊端，也是實現(xiàn)多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的重要舉措。改革開放以來，混合所有制在中國經(jīng)歷了30多年的探索，形成了大批混合所有制企業(yè)，尤其是黨的十八大以來，國有企業(yè)混合所有制改革在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工七大重點領(lǐng)域邁出實質(zhì)性步伐。伴隨著國企改革進程的深化，非國有資本進入國有資本領(lǐng)域的規(guī)模與發(fā)揮的改革作用也日漸明顯，特別是探索在重點領(lǐng)域的國有企業(yè)集團進行混合所有制改革模式創(chuàng)新，實現(xiàn)重點領(lǐng)域國有企業(yè)混合所有制改革難點的突破，已成為下一階段國有企業(yè)深化改革關(guān)注的焦點問題。

本文試圖通過目前較為典型國企混改案例——中國聯(lián)通，分析提煉混改過程中以及混合所有制企業(yè)公司治理中的經(jīng)驗，以期對國有企業(yè)混改和公司治理的理論進行發(fā)現(xiàn)和完善，并對中國未來的國有企業(yè)混改提供參考和借鑒。

2.案例分析

2.1混改過程

中國聯(lián)通混改過程：一通過轉(zhuǎn)讓老股和非公開發(fā)行A股股票相結(jié)合的方式，聯(lián)通集團引入了中國人壽、騰訊信達(dá)、百度鵬寰、京東三弘、阿里創(chuàng)投、蘇寧云商、光啟互聯(lián)、淮海方舟、興全基金與結(jié)構(gòu)調(diào)整基金等戰(zhàn)略投資者。

經(jīng)過混合所有制改革，聯(lián)通集團持股比例由62.7%下降至36.7%，比引入的戰(zhàn)略投資者持股比例僅高出1.48%，10家戰(zhàn)略投資者合計持股比例約35.2%，員工持股2.7%，公眾股東持股25.4%，形成了多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。此外，從董事會構(gòu)成來看，董事會成員由7名變成13名，其中調(diào)整后的董事會有8名非獨立董事和5名獨立董事：非獨立董事中有3名出自中國聯(lián)通內(nèi)部，其余5名分別出自中國人壽、騰訊、百度、京東和阿里巴巴。

從員工持股計劃來看，中國聯(lián)通此次股票激勵計劃首期擬向激勵對象授予不超過84788萬股的限制性股票，約占當(dāng)前公司股本總額的2.8%。首次授予的激勵對象包括公司中高層管理人員以及對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接影響的核心管理人才及專業(yè)人才，不超過7855人。

2.2混改績效

2018年，中國聯(lián)通實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入人民幣2637億元，同比增長5.9%，稅息折舊及攤銷前利潤852億元，同比增長4.3%，利潤總額121億元，歸屬于母公司的凈利潤41億元。從移動主營業(yè)務(wù)方面來看，聯(lián)通全年收入1651億元，同比增長5.5%，移動出賬用戶凈增3087萬戶，同比提升51.8%，總數(shù)達(dá)到3.2億戶。4G用戶全年凈增4505萬戶，總數(shù)達(dá)到2.2億戶，4G用戶市場份額同比提高1.3個百分點，4G用戶占移動出賬用戶比例達(dá)到70%，同比提升超過8個百分點。在手機上網(wǎng)流量單價大幅下降的同時，聯(lián)通手機上網(wǎng)總流量增長1.8倍，手機用戶月戶均數(shù)據(jù)流量達(dá)到約6GB，手機上網(wǎng)收入同比增長13.7%達(dá)到1048億元。同時中國聯(lián)通積極研究推進5G的共建共享，探索多種合作模式，降低建設(shè)成本?；ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)正逐步成為聯(lián)通收入增長的主要驅(qū)動力，全年產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入同比增長45%達(dá)到230億元，占整體主營業(yè)務(wù)收入比例提高至8.7%。

3.結(jié)論與啟示

通過以上三個國有企業(yè)混合所有制改革案例分析比較，本文可以得出以下結(jié)論和啟示：

3.1以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向引入戰(zhàn)略投資者，為深化國企混改注入新的力量。國有企業(yè)混改中，對戰(zhàn)略投資者的引進一定要認(rèn)識到，投資者不僅僅帶來錢，更重要的是帶來資源、智慧和活力，好的社會資本不僅帶來錢，還應(yīng)該是企業(yè)的資源與活力之源。此外，引入戰(zhàn)略投資者能夠形成兩種形式的股權(quán)多元化，即國有資本股權(quán)與非國有資本股權(quán)，不同國有資本的股權(quán)多元化，能夠防止“一股獨大”帶來的大股東對中小股東的利益侵占，促進建立有效的公司治理機制。

3.2引入民營戰(zhàn)略投資者進入董事會，提高董事會進行科學(xué)和市場化決策能力。國企實施混改應(yīng)在提高股權(quán)結(jié)構(gòu)層面“混合度”的同時，給民營資本預(yù)留適當(dāng)比例的董監(jiān)高席位，保證民營資本的話語權(quán)與決策權(quán)，借助民營資本力量不斷完善國企治理結(jié)構(gòu)與決策機制，提高企業(yè)決策效率。

3.3實施股權(quán)激勵計劃，激發(fā)關(guān)鍵人才工作積極性。國企經(jīng)營管理效率低下的一個重要原因是公司內(nèi)部的激勵機制不健全。國企可以通過實施股權(quán)激勵的方式，將短期激勵與長期激勵相結(jié)合，形成多維度的績效考評體系，激發(fā)公司管理人員和職工形成公司利益共同體意識，提高自身專業(yè)素養(yǎng)，為公司創(chuàng)造更大的價值。

參考文獻：

[1]吳樹暢.民營企業(yè)參與國有企業(yè)混合所有制改革的經(jīng)驗——以復(fù)星集團參與國藥集團混合所有制改革為例[J].財務(wù)與會計，2015（06）：28-29.

[2]李政，艾尼瓦爾.新時代“國民共進”導(dǎo)向的國企混合所有制改革：內(nèi)涵、機制與路徑[J].理論學(xué)刊，2018（06）：49-57.

[3]李小青，賈巖冰，陳陽陽.“混改”國企股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會配置與創(chuàng)新績效[J].科技進步與對策，2020，37（12）：82-89.

作者簡介：張理平（1997.7-），男，漢族，湖南省邵陽市，碩士在讀，研究方向：管理理論、戰(zhàn)略管理、企業(yè)創(chuàng)新。