【摘 要】集團化辦學是解決教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展問題的重要途徑，也是國家基礎教育發(fā)展的重要戰(zhàn)略。但在新時代深入推進集團化辦學的過程中，暴露出眾多矛盾與問題，主要聚焦在文化認同、職權(quán)優(yōu)化、資源配置和考核評價等方面，對這些核心問題的探析，能夠進一步梳理集團化辦學的成效，為其深入發(fā)展提供科學的方向。

【關鍵詞】學校共同體;集團化辦學;問題透視

【中圖分類號】G521? 【文獻標志碼】B? 【文章編號】1005-6009（2021）53-0036-02

【作者簡介】沙華中，江蘇省泰州市姜堰區(qū)東橋小學教育集團（江蘇泰州，225500）校長，正高級教師，江蘇省特級教師。

集團化辦學是學校共同體建設的主要方式，它不僅能發(fā)揮優(yōu)質(zhì)學校的輻射帶動作用，激發(fā)學校的辦學活力，還能有效促進教育公平，推動教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展。通過本次對江蘇省部分教育集團校長開展的問卷調(diào)查，筆者發(fā)現(xiàn)集團化辦學在文化認同、職權(quán)優(yōu)化、資源配置和考核評價等方面暴露了一些問題，這些問題會影響集團化辦學的初心使命和未來的持續(xù)深入發(fā)展。

一、文化認同問題

一般而言，教育集團的形成有兩種情況：一種是從母體校衍生出來的。這種情況下的教育集團內(nèi)部幾乎不存在文化認同問題。另一種情況是教育集團由幾所獨立學校合并而成，各個分校都有原本的校風、校訓和辦學愿景等文化標識與做事方式。以這種合并形式組成的教育集團，就可能存在文化認同問題。一方面，龍頭學校更希望用自己的學校文化來同化、取代并入校或加盟校的學校文化，另一方面，并入?；蚣用诵Ｓ窒Ｍ陨淼膶W校理念與文化能夠最大化的保留或在發(fā)展的過程中逐步與龍頭學校形成有機融合。

集團化辦學產(chǎn)生文化認同問題的根本原因在于領導者和管理者對集團化辦學的模式缺乏清晰、徹底的認識。教育集團有不同的模式與類型，如緊密型、松散型和混合型等。緊密型教育集團是指在一個法人的領導下，對集團的人、財、物進行統(tǒng)一管理。松散型教育集團是指在多個法人的領導下，集團的人、財、物管理相對獨立，另外還存在“委托監(jiān)管型”等模式。不同的集團化辦學模式對文化認同問題的管理要求各不相同，如何處理好不同辦學模式下的文化認同問題是當前集團化辦學的重要議題。

二、職權(quán)優(yōu)化問題

在職權(quán)設置方面，教育集團一般設總校長和分校校長?？傂ｉL全面負責教育集團的工作，但分校校長的權(quán)限設定具有一定的靈活性和不確定性：有的分校校長由集團副校長擔任，享受正校級待遇，有的分校校長本身就是正職干部，還有的分校校長既要管理一個分校區(qū)，也要參與集團總部的管理。從管理的角度來說，這樣的設置可以起到相互監(jiān)督的牽制作用，但不利于分校的日常管理，影響分校校長的工作積極性。有的教育集團還設立了總部，總部除了有總校長外，還設有幾名副校長，分別管理集團總部的相關工作，如分管德育、人事、經(jīng)費、教科研等。這樣的設置，存在分校校長與集團副校長的權(quán)限優(yōu)化問題，如果處理不好，就會造成相互推諉的現(xiàn)象。

職權(quán)分配問題還可能造成相應的外部管理問題。教育集團的總部類似于教育局與集團分校之間的“橋梁”角色，承擔著相應片區(qū)的管理職能，這雖然減輕了教育局的管理負擔，但卻增加了管理環(huán)節(jié)。如果處理不好這些環(huán)節(jié)中的問題，就會引起誤會與矛盾，造成尷尬現(xiàn)象。

三、資源配置問題

在資源配置方面，主要涉及集團的錢物與人事。集團化辦學須在共享、互助、協(xié)作層面上開放各種資源，促進集團內(nèi)部均衡發(fā)展。

在經(jīng)費使用上，集團化辦學應明確規(guī)定是實行經(jīng)費包干，還是由總校統(tǒng)一調(diào)度？如果實行統(tǒng)一調(diào)度，須明確分校校長可以支配的額度;如果實行經(jīng)費包干，集團總部需要預留一些經(jīng)費，以保證集團層面的正常開支。

在師資配置上，集團化辦學存在兩個問題。一是龍頭校將薄弱校的優(yōu)秀教師調(diào)入，使龍頭校的優(yōu)勢更明顯。特別是城郊學校或農(nóng)村學校加入集團后，不少教師希望進入城區(qū)學校或龍頭校工作。與此同時，龍頭校的教師如果不愿意到分校工作，就會造成分校教師隊伍不穩(wěn)定，給分校的教育教學工作帶來隱患。二是為了迅速提升薄弱學校的教育教學質(zhì)量，集團一般會從龍頭校中抽調(diào)精干管理力量和優(yōu)秀教師到薄弱校交流支教，這將稀釋龍頭校的優(yōu)質(zhì)資源，致使龍頭校的管理質(zhì)量和教育教學質(zhì)量下降。

四、考核評價問題

考核評價涉及以下兩個問題。一是教育主管部門對集團化辦學的考核評價。教育主管部門對集團化辦學的考核評價分為兩類：以集團為考核對象和以每個分校為考核對象。如果只考核集團，因為薄弱學校的加入，整個集團的教育教學質(zhì)量在短期內(nèi)定會有所下降，這樣的考評方式對原有的優(yōu)質(zhì)學校不公平。如果考核每個分校，因教師流動等因素也會造成原有學校教育教學質(zhì)量的不穩(wěn)定。二是集團內(nèi)部總校對分校的考核評價問題?？傂Ψ中５目己藳]有統(tǒng)一的規(guī)定，尤其在績效工資考核方面，由于分校之間在規(guī)模、地域和質(zhì)量等方面存在差距，集團需要對績效工資考核制度做出科學合理的規(guī)劃，如果處理不好會引發(fā)矛盾，影響內(nèi)部團結(jié)，干擾教育教學管理。

當前，集團化辦學不僅是促進教育優(yōu)質(zhì)資源均衡發(fā)展的重要途徑，也是國家基礎教育發(fā)展的重要戰(zhàn)略。在新時代深入推進集團化辦學的進程中，亟須政策制定者、教育管理者和一線實踐者共同發(fā)力，化解各種顯性與隱性的矛盾，辦好人民滿意的教育。