作者簡介：劉春保（1981-），男，漢族，陜西西安人。主要研究方向：分管財務(wù)預(yù)算、成本費用、財務(wù)報表。

摘要：營運資金是維持企業(yè)生存，助力企業(yè)長遠發(fā)展的重要源泉，從企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的角度理解，現(xiàn)金流管理的重要性甚至超出了利潤目標管理，是企業(yè)管理者、投資者及潛在客戶關(guān)注的重要指標。本文從企業(yè)營運資金管理現(xiàn)存的問題及成因入手，特別是以制造業(yè)為例，將研究重點放在解決企業(yè)營運資金管理問題的對策上，以期對這一問題做出有益思考。

關(guān)鍵詞：制造業(yè)企業(yè);營運資金管理;問題;對策研究

談及企業(yè)營運資金管理，我們首先需要理清營運資金概念，一般來講，營運資金也叫營運資本，廣義上企業(yè)的營運資本包含了現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、有價證券、各類存貨所占用的資金等投放在流動資產(chǎn)上的資金，狹義的企業(yè)營運資本則相對固定，指某個時間點內(nèi)，企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負債之間的差額。

而對營運資金進行管理，在企業(yè)實際經(jīng)營活動中，更多地是指對現(xiàn)金流量進行控制的一系列管理活動，具體包含了對營運資金進行預(yù)測、計劃、決策、控制和考核等環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)營運資金管理的意義

（一）固本之木，營運資金管理是企業(yè)生存的基礎(chǔ)

相較于利潤目標管理，營運資金管理對企業(yè)發(fā)展更具基礎(chǔ)性作用，可以說涉及企業(yè)生產(chǎn)的各個方面，這些日常性流動資金若能處于一個良性的循環(huán)過程，不斷的投入和回收，周而復(fù)始，企業(yè)就不易在供、產(chǎn)、銷的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層，才能打穩(wěn)地基?？梢哉f，營運資金管理的目標與企業(yè)財務(wù)管理的目標高度一致，一手把牢企業(yè)財務(wù)安全性，另一手滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的周轉(zhuǎn)需求，并通過各項管理的完善，加快營運資金的周轉(zhuǎn)速度，盡可能保證穩(wěn)定的、持續(xù)的利潤和現(xiàn)金流量【1】。

（二）營運之源，營運資金管理保障企業(yè)發(fā)展活力

只有通過營運資金這個有力工具，才能以固定資產(chǎn)形式存在的價值和流動資產(chǎn)的價值進行捆綁，在經(jīng)歷一系列生產(chǎn)、銷售、回款環(huán)節(jié)后，轉(zhuǎn)換為貨幣資產(chǎn)。轉(zhuǎn)換后的貨幣資產(chǎn)代表了多重價值：一是原有流動資產(chǎn)的價值，二是原有固定資產(chǎn)的價值，三是經(jīng)過轉(zhuǎn)換得來的新增價值，它們就像新鮮的血液，通過循環(huán)體系，滋養(yǎng)整個資金周轉(zhuǎn)過程。

二、企業(yè)營運資金管理的問題及成因分析

（一）營運資金管理混亂，缺少全程監(jiān)控機制

目前我國企業(yè)，特別是生產(chǎn)制造業(yè)，將工作重心多放在生產(chǎn)和銷售兩個環(huán)節(jié)，對營運資金的管理更看重“安全”二字，安全地投入資金，保證生產(chǎn)經(jīng)營活動，安全地控制企業(yè)資金占用，這是管理理念薄弱，管理手段落后的表現(xiàn)。舉例來講，財務(wù)部門常以積極回收貨款為“死任務(wù)”，盡最大可能減少應(yīng)收賬款、存貨、盈利性差的貨幣資金持有量的占用，但缺乏全面的預(yù)算機制，特別是缺少處理現(xiàn)金預(yù)算及籌資預(yù)算之間關(guān)系的有效手段【2】。

（二）全員營運意識薄弱，市場需求對接錯位

對制造類企業(yè)而言，問題的產(chǎn)生主要有兩方面原因，一是采購、生產(chǎn)、銷售部門有著大量且急迫的資金需求，二是財務(wù)部門以降低財務(wù)風(fēng)險為“天然使命”，很多時候兩者無法達到很好的平衡，換句話說，兩者各自為政，缺少全員參與降低財務(wù)風(fēng)險的制度。當前的市場經(jīng)營愈發(fā)多樣化，缺少財務(wù)風(fēng)險管控的制造業(yè)企業(yè)，常常容易生產(chǎn)不符合市場需求的產(chǎn)品，產(chǎn)品的擠壓自然會帶來資金的沉淀，容易形成高應(yīng)收、高存貨、高負債、低效能的“三高一低”企業(yè)，大大拖累了資金的正常周轉(zhuǎn)速度，進入資金周轉(zhuǎn)困難的惡性循環(huán)。

（三）資金分配結(jié)構(gòu)不合理，破壞企業(yè)發(fā)展可持續(xù)性

對制造業(yè)企業(yè)而言，日常生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)占據(jù)流動資金的最大部分，以保證生產(chǎn)的順利進行，但有些企業(yè)在短期內(nèi)將流動資金用于對外投資，或者在缺少完善的生產(chǎn)經(jīng)營狀況分析的前提下，大量購置固定資產(chǎn)等長期資產(chǎn)，這就必然導(dǎo)致流動資金的減少，要求企業(yè)縮短相應(yīng)的現(xiàn)金循環(huán)周期，破壞生產(chǎn)的可持續(xù)性和企業(yè)的經(jīng)營效率，最終打亂了企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)奏，真可謂牽一發(fā)動全身。

三、解決企業(yè)營運資金管理問題的相應(yīng)對策

通過上文的分析我們不難得出，企業(yè)營運資金的管理在管理體系、管理制度和資金結(jié)構(gòu)等方面存在問題，分別代表著管理過程、管理人員和營運資金三個維度，需在企業(yè)營運資金管理對策中重點考量。

（一）全面預(yù)算，全程監(jiān)控

要求企業(yè)編制全面預(yù)算報表并不陌生，但缺乏科學(xué)性、可行性的預(yù)算報表不僅不能夠有效地營運資金，還有可能破壞企業(yè)營運管理節(jié)奏。如，有的企業(yè)盲目將經(jīng)營目標定在超出現(xiàn)有設(shè)備生產(chǎn)負荷水平及當前企業(yè)管理水平之上，那么預(yù)算執(zhí)行過程必然失真，失去引領(lǐng)作用。因此，企業(yè)要以科學(xué)并結(jié)合實際狀況的全面預(yù)算為導(dǎo)向，特別是要做好現(xiàn)金預(yù)算和籌資預(yù)算，全程監(jiān)控，至少每個季度全面檢討并且循環(huán)編制現(xiàn)金及籌資預(yù)算，這樣立足于企業(yè)發(fā)展的實際情況，不斷調(diào)整的全面預(yù)算，才能起到指導(dǎo)當期工作，完成制造生產(chǎn)任務(wù)的作用【3】。

需要特別提到的是，根據(jù)企業(yè)實際情況調(diào)整全面預(yù)算，并不意味著兩者的地位或者說先后順序有所變化，不能讓全面預(yù)算變成一紙空文，無原則無底線地跟隨企業(yè)生產(chǎn)走，也并不意味著預(yù)算所處的位置可以被忽略。有些企業(yè)在生產(chǎn)過程中，遇到突發(fā)的、不可預(yù)見的事項時，遵從“將在外有所不受”，將預(yù)算拋諸腦后，且在事項解決后，不能馬上總結(jié)和尋找原因，到年末歲尾，才想起分析差距，尋求原因。這樣的方式必然導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營活動預(yù)算剛性不足，經(jīng)營成果的達成也就無從談起。

因此，企業(yè)營運資金管理的全面預(yù)算應(yīng)是“事前有預(yù)算，事中有控制，事后有分析”，管理者需下定決心強化預(yù)算過程控制，任何預(yù)算外的生產(chǎn)經(jīng)營事項，都需以書面材料，經(jīng)過認真分析并嚴格的審批，方可實施。且全面預(yù)算中需包含預(yù)算執(zhí)行情況季度考核，將預(yù)算管理周期拉長，將繁重的考核工作從年末歲尾抽調(diào)出來，分散到每個季度，甚至每個月份，讓現(xiàn)金預(yù)算和籌資預(yù)算真真正正地發(fā)揮全面性、全程性的指導(dǎo)作用。

（二）全員參與，積極決策

上文我們提到，生產(chǎn)、銷售部門與財務(wù)部門之間的“尷尬”處境，要解決這一問題，就必須從參與企業(yè)資金營運管理的每一個人入手。這里的參與者不僅僅是最密切涉及資金營運的財務(wù)部門，還包括了采購、銷售、行政人事等多個部門，只有建立起以財務(wù)部門為主導(dǎo)、以采購及銷售部門為主角、有行政及人事等重要部門積極參與的全員管理機制，企業(yè)營運資金管理才會更加完整，也才能真正降低財務(wù)風(fēng)險。具體而言，可以從如下方面入手，解決企業(yè)營運資金管理過程中的問題：

1、各部門配合財務(wù)部門出具營運資金計劃

各流動項目或者是資本收支的變化趨勢，應(yīng)是全員參與得來的，將預(yù)防財務(wù)風(fēng)險的工作往前提，盡量消除各類可能存在的消極因素;

2、營運資金管理制度要規(guī)范、合理、有序

這也是解決企業(yè)營運管理舉措中最重要的部分，全員都可以成為這一管理制度的制定者和實施者，在如下制度的制定中發(fā)揮作用：

第一、現(xiàn)金管理制度。一是合理的現(xiàn)金持有量，這要求企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況、各個環(huán)節(jié)現(xiàn)金需求量、臨時舉債能力等多個方面進行預(yù)測，需要財務(wù)部門與供產(chǎn)銷部門及投資決策等部門多方磋商，以月度為單位進行合理調(diào)整;二是完善的收支系統(tǒng)，這要求財務(wù)部門與其他部門做好對接，收支清晰，?？顚ｍ棧苊饣靵y和漏洞【4】;

第二、應(yīng)收賬款管理。一是對銷售信用政策的制定，必須以降低財務(wù)風(fēng)險為前提，特別是客戶信用體系的管理，銷售部門配合財務(wù)部門，界定不同客戶的信用標準，再根據(jù)這些標準確定應(yīng)收賬款的管理方式，在維護客戶關(guān)系的同時，降低財務(wù)風(fēng)險;二是通過優(yōu)惠政策縮短應(yīng)收賬款的回收周期，適度的現(xiàn)金折扣政策，能夠提高賬款回收的速度，且可以開通網(wǎng)上等多渠道結(jié)算方式，確保資金回收安全的同時，提高回收效率;

第三，存貨管理。一是存貨儲備量應(yīng)穩(wěn)定在合理的范圍內(nèi)，采購及銷售部門需通力合作，及時總結(jié)和預(yù)測，以制定最合理的存貨儲備量，滿足日常經(jīng)營的同時，不占用過多的營運資金;二是要通過存貨分類降低存量冗余，供需部門可按生產(chǎn)周期、貨品價值等標準進行分類;三是根據(jù)存貨分類調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，分類后的產(chǎn)品庫存能從很大程度上反應(yīng)產(chǎn)品的市場供需，企業(yè)需從營運資金管理的角度出發(fā)，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低庫存，打開市場;

第四，短期債務(wù)管理。上文中提到對客戶進行信用體系管理，同樣，企業(yè)自身也需要進行商業(yè)信用管理，優(yōu)良的商業(yè)信用帶來的信譽，是企業(yè)營運資金占用的一劑良藥，這些短期籌措是非常重要的企業(yè)營運資金來源。需特別提到的是，采購部門與財務(wù)部門需達成目標一致，信用保證策略的實施需謹慎，制定合理的信用保證策略，避免因信用缺失帶來的財務(wù)風(fēng)險。

3、內(nèi)部審計、內(nèi)部監(jiān)督必不可少

各項針對營運資金的考核機制需細致，內(nèi)審部門要參與并及時關(guān)注企業(yè)各項重要經(jīng)濟活動的發(fā)生，對各項監(jiān)督工作不集中在歲末年尾，要更靈活更有針對性地開展。

（三）優(yōu)化及調(diào)整資金結(jié)構(gòu)

除保障企業(yè)日常經(jīng)營的流動資金外，企業(yè)資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和調(diào)整也是營運資金管理的重要組成部分，能夠真正改善不良的資金結(jié)構(gòu)，需在如下方面加以重視：

第一，穩(wěn)定落實，不“盲目上馬”，企業(yè)發(fā)展必然要不斷擴大外延，固定資產(chǎn)的投資是擴大再生產(chǎn)的重要一環(huán)，但上文我們提到，企業(yè)營運資金管理的全面預(yù)算應(yīng)是“剛性預(yù)算”，需在穩(wěn)定落實的基礎(chǔ)上，進行資金投入，不可盲目;

第二，各種流動負債需要靈活利用，以滿足企業(yè)經(jīng)營過程中的波動性資金需求，科學(xué)安排，分期合理;

第三，流動資產(chǎn)需避免置存風(fēng)險，要確定好流動資產(chǎn)與流動負債之間的比例關(guān)系，適當?shù)谋壤拍苄纬少Y金的良性循環(huán)，節(jié)約企業(yè)的使用資金，同時不影響企業(yè)的償債能力。

結(jié)語：

閱盡全文我們不難看出，營運資金是企業(yè)生存的固木之本，也是企業(yè)發(fā)展的營運之源，想要企業(yè)長期、穩(wěn)健地發(fā)展，營運資金的重要性甚至超出了利潤目標管理，是企業(yè)管理者、投資者及潛在客戶關(guān)注的重要指標。本文分析了營運資金的管理，在管理體系、管理制度和資金結(jié)構(gòu)等方面存在問題，這些問題的產(chǎn)生又分別代表著管理過程、管理人員和營運資金三個維度，并從這個三個維度入手，就企業(yè)營運資金管理問題提出了相應(yīng)對策，期待能對企業(yè)營運資金管理問題的研究做出有益思考。

參考文獻：

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