蔡恩澤

有哪一個商人能忍心看到自己辛辛苦苦創(chuàng)下的家業(yè)，由于無人繼承，或由于內(nèi)訌，不得不交給外人、進(jìn)而化作泡影呢？如何培養(yǎng)、遴選下一代繼承人，確保基業(yè)長青，大局未定之前，始終是民營企業(yè)家們無法逃脫、壓在心頭的一塊巨石

6月17日，萬洲國際發(fā)布一則罷免公告，萬洪建不但被免除了執(zhí)行董事、董事會副主席、集團(tuán)副總裁的職位，就連他擔(dān)任的萬洲國際環(huán)境、社會及管治委員會成員、食品安全委員會成員的職務(wù)，也都一擼到底。

一石激起千層浪。萬洪建被罷免所有職務(wù)，意味著他的接班人地位已傾覆。而萬隆千億商業(yè)帝國，亦陷入接班人之謎。

萬家權(quán)威

萬洪建被其親爹、萬洲國際董事長萬隆直接踢出公司。公告給出的罷免理由是，萬洪建“近期對公司財物作出不當(dāng)?shù)墓粜袨椤?，覺得他“無法履行其作為董事的才能、審慎及勤勉行事的職責(zé)”。企查查數(shù)據(jù)顯示，萬洪建目前關(guān)聯(lián)3家企業(yè)均已注銷。

萬洪建到底對公司財物進(jìn)行了怎樣的“不正當(dāng)攻擊行為”？一個月后的7月16日，萬洪建接受媒體采訪公開作了解釋。事情原委是這樣的：6月3日，在萬隆辦公室談到一個高管任職問題，他提出了自己個人的建議，與萬隆意見相左，被萬隆訓(xùn)斥。萬洪建情緒激動，以拳頭砸向靠墻的房門，并用頭撞擊玻璃墻柜，宣泄心中憤懣。隨即被保鏢等人摁倒在地，滿頭血跡，萬隆要求拍照取證。

萬洪建在接受媒體采訪時還爆料了一個細(xì)節(jié)，稱“萬隆還要任職5年以上，并沒有接班人的計(jì)劃?！?/p>

一般人不知道，萬洲國際是領(lǐng)跑中國肉類行業(yè)大佬雙匯發(fā)展的母公司，同為萬洲國際子公司的還有美國最大的豬肉食品企業(yè)史密斯菲爾德食品公司。

81歲的萬隆，一肩挑起港股萬洲國際和A股雙匯發(fā)展兩家上市公司董事長的擔(dān)子，兩家企業(yè)的市值合計(jì)1 800億，萬隆統(tǒng)領(lǐng)這名副其實(shí)的千億商業(yè)帝國，權(quán)傾一方。

坊間稱萬隆為“最有錢的食神”，在福布斯發(fā)布的2021年度全球億萬富豪榜中，以19億美元（約合124億人民幣）的身家上榜。

在萬洲國際，萬隆有著令人敬畏的權(quán)威。作為中國肉類工業(yè)教父，他曾演繹過從負(fù)債累累到營收百億，從一夜之間賠光121億到東山再起的傳奇人生。

1940年4月，萬隆出生于河南漯河。在當(dāng)過幾年鐵道兵退休后，他被安置在漯河肉聯(lián)廠，歷任廠部辦公室辦事員、副主任、主任，副廠長。

1984年，萬隆迎來了人生的一次重要轉(zhuǎn)折，成為漯河肉聯(lián)廠歷史上第一位民主選舉的廠長。

1988年，萬隆發(fā)現(xiàn)火腿腸的市場前景，一口氣從法國、瑞士、日本引進(jìn)了10條火腿腸生產(chǎn)線，建立了亞洲最大的肉制品基地，并在工業(yè)園區(qū)建立屠宰加工、紙箱包裝、化工塑料、生物工程的一條龍。

1994年，漯河肉聯(lián)廠組建為雙匯集團(tuán)。

2003年，雙匯年屠宰量5 000萬頭豬，銷售收入首次突破100億。2006年，萬隆決定從丹麥引進(jìn)優(yōu)質(zhì)種豬300頭，準(zhǔn)備建立自繁自養(yǎng)自加工生態(tài)閉環(huán)，擼起袖子大干一番。

天有不測風(fēng)云。2006年3月15日，一場災(zāi)難像豬瘟一樣降臨雙匯。當(dāng)日央視3？15特別節(jié)目《“健美豬”真相》，揭露河南孟州等地采用違禁動物用藥“瘦肉精”飼養(yǎng)的有毒豬，流入了雙匯集團(tuán)下屬的濟(jì)源雙匯公司。

從此，雙匯被污名化，成了瘦肉精的代名詞。接下來，是政府工作組進(jìn)駐，消費(fèi)者退貨，經(jīng)銷商倒戈，雙匯聲譽(yù)徹底崩盤，一天賠掉5 000萬，直接損失超過121億。

矯枉須過正。萬隆破釜沉舟，一拳頭砸下3億元，將“瘦肉精”檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)提高到國家檔次，由抽檢改為每豬必檢，他拍著桌子說，“寧可檢死，也不要讓人罵死”。

就這樣，雙匯的品牌口碑在消費(fèi)者口中一點(diǎn)點(diǎn)吃回來，7年后的2013年，雙匯營收恢復(fù)到450億。同年9月，雙匯以71億美元將昔日的偶像——美國史密斯菲爾德食品攬入懷中，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。

萬隆其人，素有“頭發(fā)很少，頭皮很硬”之稱。據(jù)有關(guān)媒體報道，當(dāng)初，萬隆決心開除那些有背景而又不愿意干累活的干部和員工，換掉所有名不副實(shí)的副廠長。當(dāng)時的肉聯(lián)廠雖然不盈利，可在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代，也是肥差，偷肉的人特別多。廠里保衛(wèi)部都看不住，萬隆卻不信邪，每天下班就站在大門口檢查。檢查一個星期，連續(xù)開除了15個人。

頭頂公司締造者的光環(huán)，行事風(fēng)格如此火辣，又在公司生死存亡的關(guān)頭果斷決策，挽狂瀾于既倒，形成了萬隆一言九鼎的權(quán)威，一發(fā)而不可收。在萬洲國際，萬隆說一不二，給不少人留下“鐵面無私”“有狠勁”的印象。此次，兒子萬洪建只是在業(yè)務(wù)上提出與其不同的看法，被視為大逆不道，觸犯了權(quán)威。

反目源頭

表面上看，萬氏父子反目，是家族企業(yè)窩里斗，實(shí)質(zhì)上是萬洲國際與其子公司雙匯發(fā)展路徑相左產(chǎn)生矛盾日積月累而爆發(fā)。

萬洪建在采訪中稱，去年11月20日他在萬洲-雙匯視頻會議上發(fā)言時，講到兩句話令萬隆決定要將他罷免，也直接導(dǎo)致今年6月3日的沖突與6月17日的罷免決議。

這兩句話是：“美式產(chǎn)品已被市場證實(shí)不是正確的方向，可以拋開不理?！薄鞍堰@個新行業(yè)（中式產(chǎn)品）當(dāng)作新生嬰兒去培育，不要在這個嬰兒身上壓上成年人一樣的重?fù)?dān)?！?/p>

面對媒體記者采訪，萬洪建直抒胸臆：“從上世紀(jì)九十年代開始，雙匯（萬洲國際前身）成為中國的快消品龍頭企業(yè)，曾引領(lǐng)了時代的發(fā)展，今天已經(jīng)快淪為一家邊緣化、二流的企業(yè)，這里面需要變化的是，老爺子萬隆曾經(jīng)一手締造了這家企業(yè)，但他多年固有的、一成不變的思維與行為方式卻又成了企業(yè)發(fā)展的最大障礙?！?/p>

雖然萬洲國際收購史密斯菲爾德獲得了國際品牌和銷售渠道，并提前布局高端市場，努力打造中國消費(fèi)者升級版。然而，發(fā)展多年后才發(fā)現(xiàn)，中國市場對國外新產(chǎn)品的適應(yīng)十分緩慢，本土雙匯和外來戶史密斯菲爾德兩家公司的協(xié)同性也受到質(zhì)疑，有人稱此土洋結(jié)合為不倫不類。

萬洲國際2020 年年報顯示，公司凈利潤為 54 億元，同比大跌 43.48%。去年“豬周期”暴躁，原本預(yù)期萬洲國際的凈利潤會隨著豬肉價格暴漲能大幅增長，沒想到卻是一廂情愿，利潤腰斬，不免讓人心生郁悶。

萬洲國際的市場表現(xiàn)疲軟直接影響雙匯業(yè)績。今年以來，萬洲國際股價一直震蕩，而雙匯發(fā)展也是跌跌不休。

萬洲國際和雙匯之間的博弈，表現(xiàn)為萬洲占據(jù)天然的“老子”地位，統(tǒng)籌全盤;雙匯要掙錢拿給母公司還債，又沒有資金支配權(quán)，限制了自身擴(kuò)大再生產(chǎn)。

萬洪建直言，“美式工廠花了大量經(jīng)銷費(fèi)用去做面子工程，搶占了很多終端貨架和廣告，某種程度上阻礙了雙匯產(chǎn)品的調(diào)整。”

接班困境

對兒子就業(yè)務(wù)而與爭執(zhí)，萬隆強(qiáng)硬裁決，從某種角度來說，是一種企業(yè)家的高度責(zé)任感。而兒子萬洪建同樣為了公司做得更好，敢于與父親唱反調(diào)，說明是一個敢于負(fù)責(zé)、有所擔(dān)當(dāng)?shù)慕影嗳?，總比凡事都唯唯諾諾地盲從、沒有自己的主見要強(qiáng)。

然而強(qiáng)勢父親老當(dāng)益壯，親力親為，正值壯年的兒子難得自主權(quán)，想一展身手，在父親的壓制下很難。

有一點(diǎn)應(yīng)予以關(guān)注，雖說萬隆雄風(fēng)猶在，但畢竟已是81歲耄耋老人，繼續(xù)為公司親力親勞，精神可嘉，然而歲月不饒人，留給他考察接班人的時間也實(shí)在有限，5年后再決定，是否為時晚矣？

也許萬老在繼續(xù)考察兒子。他有兩個兒子，另一位叫萬宏偉，目前為雙匯發(fā)展副董事長、董事。據(jù)網(wǎng)上信息得知，萬隆并沒有說過內(nèi)定接班人是萬洪建。這樣萬宏偉也有機(jī)會成為接班人。但是根據(jù)其履歷，按其性格和作為，接班的不確定性較大。

萬隆父子之爭是一面鏡子，映照出當(dāng)代中國家族企業(yè)的傳承困境。

據(jù)專家研究，家族企業(yè)接班人存在三個變數(shù)：有沒有子女;子女愿不愿從事父業(yè)的管理;子女有沒有能力管理？這三個變數(shù)的組合會有多種結(jié)果，理想的結(jié)果很少。選接班人很難，子女未必都適合搞企業(yè)，子女間難免為爭奪接班人位子而互相傾軋。家族企業(yè)的一個顯著特點(diǎn)是可以共患難但不可同富貴，創(chuàng)業(yè)初期，所有矛盾都被創(chuàng)業(yè)的激情所掩蓋，但創(chuàng)業(yè)后的三關(guān)——分金銀、論榮辱、排座次往往給組織的健康成長造成了阻礙。當(dāng)對待金錢、榮譽(yù)和權(quán)力的看法出現(xiàn)分歧時，叔侄對抗法庭，父子反目成仇，兄弟各奔東西，夫妻分道揚(yáng)鑣，親朋鳥盡弓藏。內(nèi)訌及政變是家族管理模式下經(jīng)常發(fā)生的災(zāi)難，其間的恩恩怨怨、磕磕絆絆更是如一團(tuán)亂麻難以解結(jié)，典型案例不勝枚舉。

顯然，“子承父業(yè)”的接班方式有著很大的局限性，因?yàn)椴皇敲恳粋€創(chuàng)業(yè)者的后代都是最好的接班人。盡管在現(xiàn)實(shí)中，許多企業(yè)家盡力給予子女最好的教育及商業(yè)經(jīng)驗(yàn)熏陶，卻并不能保證子女也有從商的興趣、才能。更為棘手的是，如果有多位條件相當(dāng)?shù)睦^承人選，那么權(quán)力的交接可能會導(dǎo)致家族利益團(tuán)體的分裂，進(jìn)而可能導(dǎo)致企業(yè)的分裂。因此，有的民營企業(yè)家并不主張子承父業(yè)。

但憑心而論，哪個企業(yè)家不想把自己開辟的基業(yè)交給自己的后代？無論是富商巨賈還是一般業(yè)主，家族企業(yè)的創(chuàng)始人最操心的莫過于自己的事業(yè)是否后繼有人。雖說“富不過三代”是句老話，但有哪一個商人能忍心看到自己辛辛苦苦創(chuàng)下的家業(yè)，由于無人繼承，或由于內(nèi)訌，不得不交給外人、進(jìn)而化作泡影呢？如何培養(yǎng)、遴選下一代繼承人，確?；鶚I(yè)長青，大局未定之前，始終是民營企業(yè)家們無法逃脫、壓在心頭的一塊巨石。