程偉

發(fā)展是第一要務，混合所有制改革工作目標就是凝心聚力心實現(xiàn)企業(yè)更為安全、更高質(zhì)量、更有效率、更加公平、更可持續(xù)的發(fā)展;具體路徑為聚天下英才而用之，將各方不同利益訴求和價值選擇黏合在“聚精會神做業(yè)績，一心一意謀發(fā)展”的價值創(chuàng)造上來，聚焦在做大蛋糕并分好蛋糕價值上來，聚焦在約束機制、監(jiān)督機制、追責機制的完善上來;核心關鍵為治理新機制、監(jiān)管新制度的探索，即從體制、機制的“土壤”著手，堅持市場化方向，以人事權(quán)、財權(quán)、機構(gòu)設置權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)為核心，制定權(quán)力清單、責任清單、負面清單、問責機制和激勵機制，推進三項制度改革，從而完善國有資產(chǎn)監(jiān)管體制、助力國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高國有企業(yè)活力和效率。

一個上市民企的混改探索

歷史沿革

某企業(yè)成立于2002年，創(chuàng)立初期主要從事LED中游的光源器件封裝和LED下游的照明應用業(yè)務。從2015年開始，該企業(yè)進行了大量的并購。通過這些并購，公司實現(xiàn)了LED+廣告?zhèn)髅降摹半p主業(yè)”產(chǎn)業(yè)布局。

憑借在LED封裝和照明領域的積累和沉淀，以及對LED產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，該公司于2015年橫向收購了某光電企業(yè)，正式切入LED廣告標識照明細分市場，以擴大LED照明業(yè)務規(guī)模，加強LED中下游產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同配套。2018年，面對景觀照明快速發(fā)展的時機，該公司進一步擴大LED下游產(chǎn)業(yè)鏈并購，51%控股收購了某照明工程企業(yè)，自此公司的LED業(yè)務形成了集封裝-照明-景觀亮化設計與施工為一體的中下游產(chǎn)業(yè)鏈布局。同時，為尋找新的利潤增長點，該公司跨界布局廣告?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)，2016年至2018年先后收購了4家廣告代理公司，實現(xiàn)了在廣告?zhèn)髅疆a(chǎn)業(yè)的布局，形成“輕資產(chǎn)+重資產(chǎn)”“制造業(yè)+服務業(yè)”的“LED+廣告?zhèn)髅健彪p主業(yè)格局。由于業(yè)務復雜、地域分散、機構(gòu)龐大，呈現(xiàn)跨地域、跨行業(yè)、多元化、集團化的特征。

混改情況

2018年以來，由于沒有敬畏市場、敬畏法治、敬畏專業(yè)、敬畏風險，加之受經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)調(diào)整、金融去杠桿等多方面因素影響，該上市公司面臨流動性的困局，民營控股股東承受著較大的股權(quán)質(zhì)押風險和流動性壓力。股權(quán)質(zhì)押率在2019年由于補倉原因一度飆升到97%，對上市公司融資乃至企業(yè)經(jīng)營造成極大的不利影響。

近年來為支持民營經(jīng)濟健康發(fā)展，中央及地方政府頻繁出臺多項政策以紓解民企困境。各地方政府及金融機構(gòu)以債權(quán)和股權(quán)等多種方式幫助民營企業(yè)化解流動性風險。在這樣的背景下，2019年4月，某國投出資9.4億元受讓該公司1.82億無限售流通股（占總股本20.21%）并完成股份過戶登記，公司實際控制人由自然人變更為某省國資委，該上市企業(yè)成為國資控股的混合所有制上市公司。入主該上市公司后，本著“一個關鍵、兩個對接、三個底線、四個穩(wěn)定”的理念要求：即堅持黨的領導一個關鍵，由黨委要把方向、管大局、促落實;與市場化的要求相對接、與上市公司的治理規(guī)范相對接“兩個對接”;堅持廉潔底線、合規(guī)底線、風險底線“三個底線”;穩(wěn)人心、穩(wěn)隊伍、穩(wěn)市場、穩(wěn)業(yè)績“四個穩(wěn)定”的要求進行混合所有制改革，形成了混合所有制優(yōu)勢。

從經(jīng)營業(yè)績來看，企業(yè)經(jīng)營毛利率從15.9%提高到18.47%，總負債從24.77億元下降到19.28億元，凈利潤從0.84億元提高到1.14億元，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量從0.82億元提高到1.72億元，顯著增強了公司信譽、融資能力、抵御風險能力和綜合競爭力，特別是2020年公司業(yè)務遭受較大疫情沖擊的情況下，實現(xiàn)了公司的平穩(wěn)發(fā)展。

未來該混合所有制上市公司，正以做精主業(yè)、再次創(chuàng)業(yè)、瘦身健體、提質(zhì)增效為戰(zhàn)略導向，堅持有進有退、有所為有所不為，以實現(xiàn)全體股東價值最大化、成為混合所有制的標桿、行穩(wěn)致遠持續(xù)創(chuàng)造價值為三大歷史使命，實現(xiàn)十四五戰(zhàn)略規(guī)劃目標。

混改積累的六條經(jīng)驗和做法

國企混改，可以將國有企業(yè)在獲取政策、資源、資金方面的優(yōu)勢和民營企業(yè)在運營效率、市場競爭方面的優(yōu)勢互補，共同發(fā)展。從微觀上看，混改的根本目的是為了調(diào)動廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)經(jīng)營效率、提高投入產(chǎn)出能力、提高資源使用效率等;從宏觀方面看，國企混改的最終目的是為了促進中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)升級與調(diào)整，以市場化資源配置效率為目標，促進國企經(jīng)營體制機制轉(zhuǎn)變，從而有效提升國有資本運營配置效率，最終帶動我國各行業(yè)升級、經(jīng)濟發(fā)展。

當前，我國正處于質(zhì)變與結(jié)構(gòu)化轉(zhuǎn)型時期。放眼全球，當今世界正經(jīng)歷百年未有之大變局;立足國內(nèi)，我國正進入新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局;聚焦內(nèi)部，該上市公司亦處于多輪并購整合的消化期、轉(zhuǎn)變增長方式的換擋期、組織更迭調(diào)整的陣痛期。如何實現(xiàn)突破？其中最主要的核心就是如何聚心合力實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，將工作重心聚焦在“聚精會神做業(yè)績，一心一意謀發(fā)展”上，而著眼點在于混合所有制上市公司體制、機制的“土壤”問題。

機遇與挑戰(zhàn)并存，在深刻理解混改根本目的基礎上，該上市公司混合所有制改革積累了一定的經(jīng)驗。

運籌帷幄，戰(zhàn)略先行：明確產(chǎn)業(yè)藍圖、講好混改故事

“不謀全局者，不足謀一域;不謀萬世者，不足謀一時?！蔽ㄓ锌辞逍蝿?、認清現(xiàn)狀，才可以適應趨勢、發(fā)揮優(yōu)勢、找準目標、付諸行動。無戰(zhàn)略，不混改，混合所有制改革實施必須戰(zhàn)略先行，從戰(zhàn)略層面講清企業(yè)優(yōu)勢劣勢、產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑、反哺集團方式及產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同等四個關鍵故事，為混改資產(chǎn)及主體的選擇提供有力支撐。

搞清自身資源稟賦，認清劣勢及痛點，講清需補齊的短板，為混改必要性提供有力支撐。講清混改后產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，設計好未來新的商業(yè)模式，講清混改后企業(yè)推進國資保值增值路徑及方式。講清反哺集團方式，緊密圍繞戰(zhàn)略布局混改，協(xié)助戰(zhàn)略落地，支持整體發(fā)展。講清產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同方式，增強產(chǎn)業(yè)板塊之間協(xié)同效應，明確相互協(xié)同的路徑，避免同業(yè)競爭。

黨建入章，有效制衡：形成中國特色公司治理機制

黨建入章，將黨組織嵌入法人治理結(jié)構(gòu)，明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位。建立健全黨委和董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層“雙向進入、交叉任職”領導體制，確保黨的優(yōu)勢和現(xiàn)代公司治理體制優(yōu)勢有機結(jié)合。完善“三重一大”決策機制，明確黨組織研究討論是董事會、經(jīng)理層決策重大問題的前置程序，厘清黨組織和董事會、經(jīng)理層等治理主體的權(quán)責邊界，打造各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。

健全黨委和“三會一層”議事決策機制，厘清公司黨委和股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等的權(quán)責邊界，做到無縫銜接，形成各司其職、各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。

留足股份，互相尊重：重視利益共享與文化融合

國有資產(chǎn)保值增值是混改的底線，按要求進行財務審計與資產(chǎn)評估是混改的必要動作。但也不能走向另一個極端，即完全忽視混改對象的利益。任何組織和個人都是有所求的，沒有利益訴求的滿足，就會喪失動力。

該上市公司混改提供了良好范例：第一合理估值;第二是留給創(chuàng)業(yè)者（原實際控制人）股份，共享混改成果;第三是留用有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，成為職業(yè)經(jīng)理人。同時堅持“規(guī)范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”十六字混改原則，力求實現(xiàn)利益共享與文化融合。

堅持歷史觀和辯證法，明確五組主要關系

以原則為導向，正確處理五組主要關系，是實現(xiàn)混合所有制改革效果重要基礎。作為市場化上市公司主體地位，該放的要放權(quán)到位、該管的要管住管好。一方面授權(quán)目的是放活，關鍵在放權(quán)到位，另一方面監(jiān)管要實時在線，防止“跑冒滴漏”“一放就亂”，重點在管住管好。

堅持“三個有利于”和“兩個一以貫之”相結(jié)合，堅持“穩(wěn)定性”和“發(fā)展性”的相統(tǒng)一，堅持授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合、放活與管好相統(tǒng)一，堅持實現(xiàn)質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、速度、效益安全相統(tǒng)一來推進混合所有制改革。

在股權(quán)利益結(jié)構(gòu)上，處理好控股股東、中小股東之間的關系;在集團管控模式上，處理好上市公司總部與控股股東、子公司之間的關系;在上下游產(chǎn)業(yè)鏈上，處理好上市公司總部與上游供應商（鏈）、下游客戶、潛在或現(xiàn)有競爭對手、可替代產(chǎn)品之間的關系;在上市公司治理上，處理好股東會、董事會、監(jiān)事會、工會、黨委會之間的關系;在社會責任建設上，處理好上市公司總部及其子公司與股東、客戶、社區(qū)、環(huán)境及合作伙伴之間可持續(xù)發(fā)展的關系。

聚天下英才而用之

邦之興，由得人也，人才是上市公司的第一資源。

公司價值創(chuàng)造主要來源于市場營銷、業(yè)務價值和科研價值這一核心活動。必須給予這些人（部門）最優(yōu)的資源、最強的配置、最傾斜的利益分配、最大的企業(yè)福利共享。認清后臺部門都是輔助和支撐部門，屬于價值創(chuàng)造的支持輔助活動。

在認清楚誰為公司創(chuàng)造價值的前提下，應該以奮斗者為本，向貢獻者傾斜，一切都用財務數(shù)據(jù)來說話，職務調(diào)動都需要用軍功章來說話，才能實現(xiàn)人才招得來、用得好、分得均、留得住、流得動。發(fā)揮輪崗在企業(yè)人才培養(yǎng)中的積極作用，培養(yǎng)后備管理骨干和高級管理者;在人才激勵保障上，推動知識、技術、管理等要素參與分配，運用市場激勵手段，推行股票計劃、員工持股、超額利潤分享、骨干跟投等中長期激勵辦法。警惕山頭主義、幫派主義和利益集團的苗頭;在干部選拔上，讓真正懂經(jīng)營、會管理、知業(yè)務、有經(jīng)驗、講真話、做實事的員工走向關鍵崗位、發(fā)揮核心價值、引領企業(yè)發(fā)展。培養(yǎng)中高層干部“戰(zhàn)略意識”“成本意識”“風控意識”“危機意識”，做到有態(tài)度、有能力、有素質(zhì)。

做精主業(yè)、再次創(chuàng)業(yè)：有所為有所不為

習近平總書記在談及企業(yè)發(fā)展時，曾提到“心無旁騖”聚焦實業(yè)做精主業(yè)，汲取部分企業(yè)盲目轉(zhuǎn)型擴張、粗放發(fā)展、風險頻發(fā)的教訓，圍繞主業(yè)增強創(chuàng)新能力和核心競爭力，爭做“百年老店”的要求。證監(jiān)會主席易會滿也要求上市公司要敬畏專業(yè)、突出主業(yè)、遠離市場亂象。此外從資本市場估值提升和上市公司價值管理來看，主業(yè)突出、業(yè)績優(yōu)良、核心競爭力強的上市公司，符合市場主流價值邏輯，享有更高的估值溢價。

該上市公司成立戰(zhàn)略咨詢委員會，以做精主業(yè)、再次創(chuàng)業(yè)，有進有退、有所為有所不為的指導理念，利用資本市場平臺拓展主業(yè)的深度、廣度和厚度，加快布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整，增強競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風險能力。為了保障戰(zhàn)略有效執(zhí)行將薪酬績效和戰(zhàn)略落地執(zhí)行相掛鉤、在董事會設置戰(zhàn)略規(guī)劃委員會隸屬于董事會受董事長管理、在崗位上設置HRBP崗位隸屬于總經(jīng)辦受執(zhí)行總裁管理。在執(zhí)行過程中根據(jù)子公司實際情況、行業(yè)及宏觀環(huán)境變化，將任務分解至個人目標責任書和個人績效考核表。

利益共享、文化融合尚欠缺

不同混合改革參與者的訴求尚未完全達成一致

國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟改革機制的落實過程中，需要在充分調(diào)動所有混合改革參與者的積極性、主動性、創(chuàng)造性前提下，需要正確處理短期利潤和中長期利潤均衡發(fā)展。唯有上下同心、左右同欲，方可同舟共濟、共贏未來。

回顧該上市公司的發(fā)展歷程，既有戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)并購，如橫向并購某光電企業(yè)、縱向控股照明工程企業(yè)，又有非戰(zhàn)略性財務并購，如并購廣告?zhèn)髅筋惼髽I(yè);既有上市公司對外投資并購，又有國資并購上市公司，形成了跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨機制的多元并購特征。不同的利益訴求、制度慣性、戰(zhàn)略選擇，造成了聚心謀發(fā)展的合力不足、利益共享不夠，需要調(diào)動一切積極因素，否則諸侯經(jīng)濟產(chǎn)生不了集團經(jīng)濟效應，因此在不同混合改革參與者的訴求一致性上需要繼續(xù)下足“繡花”功夫。

不同性質(zhì)的企業(yè)文化尚處于融合磨合期

國有企業(yè)混合所有制經(jīng)濟改革的過程中，需要將原本不同的企業(yè)進行融合發(fā)展，但是因為不同的企業(yè)在之前的發(fā)展過程中，發(fā)展模式以及企業(yè)的建設理念存在一定的差異，企業(yè)在文化建設的核心內(nèi)容以及價值層面上也存在一定的差異，因此需要將企業(yè)的文化內(nèi)容和企業(yè)的基本發(fā)展模式進行充分的融合發(fā)展。

對企業(yè)混改工作未來的建議

黨的十九屆五中全會通過的“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標中明確提出：“對混合所有制企業(yè)，應探索有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監(jiān)管制度。在非絕對控股的混合所有制企業(yè)中實行更加靈活的監(jiān)管和治理制度?！被旃蓹?quán)后，是否為企業(yè)帶來真正的發(fā)展，關鍵在于是否能真正搞活體制機制。

一是探索黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營同頻共振。

抓黨建、促業(yè)務是落實從嚴治黨主體責任的關鍵課題，促進黨建與業(yè)務工作深度融合，須要秉承“以高質(zhì)量黨建工作推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”的理念，充分發(fā)揮黨支部戰(zhàn)斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用，做到政治有保證、過程有活力、業(yè)務有提升，以此達到黨建和生產(chǎn)經(jīng)營的深度融合，實現(xiàn)黨建與生產(chǎn)經(jīng)營同謀劃、同部署、同推動、同考核。

二是堅持市場化方向，以人事權(quán)、財權(quán)、機構(gòu)設置權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)為核心，探索并落實混合所有制上市公司治理新機制、監(jiān)管新制度。

具體包括：

制定三個清單

以《公司法》和公司章程規(guī)定為依據(jù)，以《國務院國資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》為藍圖，以人事權(quán)、財權(quán)、機構(gòu)設置權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)、分配權(quán)為核心，從管人、管事、管資產(chǎn)基礎上實現(xiàn)向管資本為主的轉(zhuǎn)變，以控股國資股東出資人的角色，正確處理好授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合、放活與管好的辯證統(tǒng)一，明確國資控股股東的管控模式和職責邊界，自上而下和自下而上相結(jié)合制定授權(quán)放權(quán)“三個清單”，即權(quán)力清單、責任清單、負面清單。

在戰(zhàn)略規(guī)劃和主業(yè)管理、選人用人和股權(quán)激勵、工資總額和重大財務事項管理等內(nèi)容做好授權(quán)放權(quán)。以經(jīng)營決策權(quán)為例，建議以公司法和上市公司章程為權(quán)力來源，以黨的領導為引領、以權(quán)責利相統(tǒng)一和上市公司規(guī)范的公司治理為目標，制定授權(quán)放權(quán)清單：明確哪些經(jīng)營決策權(quán)應該放在股東層、控股股東層面、上市公司董事會層面，哪些經(jīng)營決策權(quán)需要通過上市公司黨委會前置審核，哪些經(jīng)營決策權(quán)應該放在經(jīng)營管理層、放在子公司經(jīng)營管理層;明確哪些事項需要前置審批、哪些事項需要事后報備、哪些事項需要事中監(jiān)管等;在制定授權(quán)清單的同時明確責任清單和負面清單，統(tǒng)籌一體不斷深化完善。

明確集團管控模式

總部作為企業(yè)管理的“大腦”。如果機構(gòu)設置不科學、人員配置不合理、管理鏈條冗雜、審批周期長、辦事效率低將會嚴重束縛市場化資源配置效率，與深化國有企業(yè)改革的目標背道而馳。建議國資控股股東對混合所有制上市公司的管控以戰(zhàn)略管控為主要管控模式，以管資本為主管控任務。

戰(zhàn)略管控主要通過對上市公司的戰(zhàn)略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務的管理。以管資本為主管控任務可以分解為“管布局、管運作、管回報、管安全、管黨建”五方面，做到該放的放到位，該管的管理好。

同時，建議在戰(zhàn)略管控和管資本為主的基礎理念下，做好國資控股股東的五大職責的清晰定位：履行“戰(zhàn)略引導、財務管理、績效評價、資源配置、投融資決策”五大職責;將混合所有制上市公司定位為個性化的經(jīng)營管理主體，獨立核算、自負盈虧的價值中心，產(chǎn)融互動的實體經(jīng)營中心。

推進三項制度改革

混合所有制的意義在于引入市場化經(jīng)營，核心是要厘清利益分配機制，這就需要正確處理好做大蛋糕與分好蛋糕的辯證關系：一方面要千方百計把“蛋糕”做大，這是企業(yè)安身立命之本;另一方面要將已有的“蛋糕”公平合理地分配。做大蛋糕的關鍵在于創(chuàng)新驅(qū)動，創(chuàng)新驅(qū)動的關鍵在于人才，因此人才是第一資源、第一資本、第一推動力，必須做好人事制度、勞動用工制度及收入分配制度改革。

職位上“能上能下”、薪酬上“能增能減”成為推動混合所有制改革目標成功實現(xiàn)的核心保障。

堅持以識才的慧眼、愛才的誠意、用才的膽識、容才的雅量、聚才的良方，把各方面優(yōu)秀人才集聚到混合所有制上市公司的企業(yè)發(fā)展中來。堅定不移地推進人才發(fā)展體制機制改革，最大程度激發(fā)廣大員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，為“混改”積蓄智力支持和人才保障。

其一，完善職業(yè)經(jīng)理人制度，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。

《中共中央、國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》指出，實行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進相結(jié)合，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，推行企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，明確責任、權(quán)利、義務，嚴格任期管理和目標考核。

從已經(jīng)開展混改試點的企業(yè)看，混改取得重大成效的，無一不是在職業(yè)經(jīng)理人制度上有突破、有所作為的。

建議積極完善職業(yè)經(jīng)理人制度，與總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人和公司章程規(guī)定的其他高級管理人員簽訂勞動合同、聘任合同、經(jīng)營業(yè)績責任書等，以契約方式明確聘任崗位、聘任期限、任務目標、權(quán)利義務、考核評價、薪酬標準、履職待遇及福利、獎懲措施、續(xù)聘和解聘條件、保密要求、違約責任等內(nèi)容。

其二，完善市場化薪酬分配機制，靈活開展多種形式的中長期激勵。

對職業(yè)經(jīng)理人實行與選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應、與經(jīng)營業(yè)績相掛鉤的差異化薪酬分配辦法，合理確定基本年薪、績效年薪和任期激勵收入。

靈活開展多種形式的中長期激勵。依法合規(guī)采用股票期權(quán)、股票增值權(quán)、限制性股票、超額利潤分享、員工持股以及其他方式開展股權(quán)激勵，股權(quán)激勵預期收益作為投資性收入，不與其薪酬總水平掛鉤;支持混合所有制上市公司新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式類企業(yè)的核心團隊持股和跟投。

建議以營業(yè)收入、凈利潤、現(xiàn)金流、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟增加值、研發(fā)投入等設置主要考核指標，積極探索階梯超額利潤分享與股票期權(quán)、限制性股票等多樣中長期激勵機制，總結(jié)經(jīng)驗、反思不足、迭代完善從而探索出整體的市場化薪酬分配機制。

其三，建立健全約束機制、追責機制與退出機制。

通過采取業(yè)績考核、經(jīng)濟責任審計、延期支付、追索扣回等措施完善監(jiān)督約束機制和追責機制，黨組織、董事會、監(jiān)事會等治理主體，以及紀檢監(jiān)察、巡視、審計等部門根據(jù)職能分工，做好履職監(jiān)督工作。堅持以預防和事前監(jiān)督為主，建立健全提醒、誡勉、函詢等制度辦法，及早發(fā)現(xiàn)和糾正其不良行為傾向，防止國有資產(chǎn)流失。建立職業(yè)經(jīng)理人市場化退出機制，依據(jù)職業(yè)經(jīng)理人聘任合同約定和經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果等，解除（終止）聘任關系。經(jīng)理層成員違反規(guī)定，未履行或未正確履行職責，在經(jīng)營投資中造成國有資產(chǎn)損失或其他嚴重不良后果的，以追究責任。