王君

伴隨著我國公立醫(yī)院的改革進(jìn)程的推進(jìn)，傳統(tǒng)公立醫(yī)院運營管理模式的弊端日漸凸顯，對公立醫(yī)院業(yè)財融合的實踐探索迫在眉睫。本文結(jié)合業(yè)財融合的發(fā)展歷程以及我國公立醫(yī)院的實際情況，對新形勢下公立醫(yī)院開展業(yè)財融合下的績效管理考評進(jìn)行探究，以期能得出一些啟發(fā)，推進(jìn)我國公立醫(yī)院績效管理進(jìn)一步完善。

一、引言

隨著社會分工的精細(xì)化，業(yè)務(wù)與財務(wù)的逐漸分離。從部門的視角來看，業(yè)務(wù)與財務(wù)兩者專業(yè)要求、角色職責(zé)不同，各自對醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)知也不同，導(dǎo)致部門目標(biāo)偏離了整體目標(biāo)，從而導(dǎo)致解決問題的思路、方法不同，處理問題的措施也不同。業(yè)務(wù)部門需要根據(jù)建設(shè)發(fā)展需要開展業(yè)務(wù)工作，認(rèn)為財務(wù)問題是財務(wù)部門的事，業(yè)務(wù)部門只按照本部門的規(guī)則辦事，財務(wù)部門應(yīng)該盡量協(xié)助業(yè)務(wù)部門的工作。而財務(wù)部門受制于規(guī)章制度，規(guī)范化要求較高，風(fēng)險防范意識極強(qiáng)，需要按部就班、按章辦事。于是，在業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門兩張皮的情況下，部門割裂，相互之間推諉扯皮，溝通出現(xiàn)障礙甚至沖突，業(yè)財流程相互分離，數(shù)據(jù)信息的質(zhì)量難以滿足管理決策的需要，進(jìn)而導(dǎo)致經(jīng)營效率低下，溝通成本太高。因此，本文試圖從業(yè)財融合的視角下討論公立醫(yī)院績效管理的問題。

二、業(yè)財融合下的績效管理思路

一般來講，績效是指組織、團(tuán)隊或個人，在一定的資源、條件和環(huán)境下，完成任務(wù)的出色程度，是對目標(biāo)實現(xiàn)程度及達(dá)成效率的衡量和反饋，而績效管理則是指企事業(yè)單位管理者為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做的一系列努力，包括制定績效計劃、溝通績效過程、評價績效考核、應(yīng)用績效結(jié)果、提升績效目標(biāo)的循環(huán)過程，績效管理的目的是提升個人、部門和單位整體的績效。

2020年財務(wù)司《關(guān)于開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動的通知》指出，隨著深化醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)和攻堅期，公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)也進(jìn)入高質(zhì)量發(fā)展的機(jī)遇期。為了更好地滿足人民群眾日益增長的醫(yī)療服務(wù)需求，公立醫(yī)院應(yīng)該加快補(bǔ)齊內(nèi)部管理的短板和弱項，促進(jìn)發(fā)展模式由規(guī)模擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，管理模式由粗放式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展?？梢?，隨著新醫(yī)改的不斷深入，對醫(yī)院的運營機(jī)制和內(nèi)部管理也提出了更高的要求。

目前，大多數(shù)公立醫(yī)院的績效管理都缺乏健全的組織管理機(jī)構(gòu)，一般是由財務(wù)部門兼任，在統(tǒng)籌、調(diào)度 和協(xié)調(diào)方面往往權(quán)力不足，且僅有績效的考核辦法和分配方案，缺少績效的管理機(jī)制、溝通和反饋機(jī)制、獎懲機(jī)制、效果評價機(jī)制等，甚至有些醫(yī)院單純是為了計算獎金才制定的績效分配方案。

實際上，績效管理是一個系統(tǒng)的管理過程，包括制定績效目標(biāo)、監(jiān)控績效過程、績效考核、溝通反饋、評價績效結(jié)果等，績效分配只是其中的一環(huán)，既包括醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的制定，又包括醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量的管理、科研教學(xué)考評、財務(wù)指標(biāo)的測算等，而財會人員雖然處理財務(wù)數(shù)據(jù)方面有一定的優(yōu)勢，但卻對醫(yī)療業(yè)務(wù)不熟悉，達(dá)不到績效管理的綜合素質(zhì)要求。而要改善醫(yī)院的績效管理現(xiàn)狀，需要一批既有深厚的財務(wù)知識又了解基本的醫(yī)療業(yè)務(wù)知識，既有理論又具有較強(qiáng)的執(zhí)行力，在財務(wù)管理和人力資源管理方面都有一定見地的績效管理人才。因為績效目標(biāo)能否實現(xiàn)、戰(zhàn)略目標(biāo)與績效考核結(jié)果之間的差距怎樣彌補(bǔ)，是否與被考核者之間進(jìn)行及時的溝通，績效評價是否合理，整改措施是否有效，這些都是績效管理者需要考慮的問題。

三、業(yè)財融合有效推進(jìn)之路

（一）總會計師制度是業(yè)財融合在醫(yī)院法人治理體系中的重要體現(xiàn)。國衛(wèi)財【2017】31號《關(guān)于加快推進(jìn)三級公立醫(yī)院建立總會計師制度的意見》中強(qiáng)調(diào)“三級公立醫(yī)院建立總會計師制度是提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)活動科學(xué)化、精細(xì)化管理水平的重要舉措，有利于強(qiáng)化醫(yī)院的內(nèi)部控制，同時提高醫(yī)院的運營效益?！痹诠⑨t(yī)院的治理層中設(shè)立總會計師崗位，其作為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子成員可以更專業(yè)的協(xié)助院長分管財務(wù)工作，參與解決醫(yī)院各種重大事項的決策，參與重大合同的會審會簽、參與重大資金支付調(diào)撥單審批，是財務(wù)從決策、審批源頭上參與、融合業(yè)務(wù)的體現(xiàn)。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理是業(yè)財融合的起點，而績效管理是業(yè)財融合的過程和結(jié)果。醫(yī)院管理層通過制定戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算，將醫(yī)院的經(jīng)營目標(biāo)層層分解，并與醫(yī)院的收支、資金等相結(jié)合，從而形成部門預(yù)算。而在實施戰(zhàn)略的過程中通過制定關(guān)鍵績效指標(biāo)來考核醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況，逐漸形成以戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、過程控制原則、平衡管理原則、融合性原則和權(quán)變性原則為一體的預(yù)算管理原則。而實際中，業(yè)務(wù)部門認(rèn)為全面預(yù)算管理是財務(wù)部門的事，從而不愿參與或者敷衍了事;而財務(wù)人員受專業(yè)限制，不能及時的獲取最新的醫(yī)療政策和臨床醫(yī)療服務(wù)的相關(guān)信息，在以財務(wù)部門為主導(dǎo)的預(yù)算編制很難做到科學(xué)合理，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)建立合理的績效考核指標(biāo)，確保醫(yī)院全面預(yù)算管理的順利推進(jìn)，財務(wù)部門協(xié)助指導(dǎo)業(yè)務(wù)科室根據(jù)設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)編制本科室預(yù)算。

（三）風(fēng)險防范和價值創(chuàng)造并舉。內(nèi)部控制和風(fēng)險管理是保證醫(yī)院持續(xù)健康發(fā)展的一項重要保障。業(yè)財融合的思想為醫(yī)院加強(qiáng)經(jīng)營風(fēng)險的防控開辟了新的思路。首先，實現(xiàn)業(yè)財融合需要搭建財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的操作系統(tǒng)，財務(wù)管理要能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，為業(yè)務(wù)的決策提供有效的支撐;業(yè)務(wù)管理需要提供有效的數(shù)據(jù)，為財務(wù)分析和決策提供準(zhǔn)確的分析依據(jù)。其次，要打造相互貫通的內(nèi)部控制環(huán)境，優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，打破業(yè)務(wù)與財務(wù)相互分割的局面，在績效考核體系中增設(shè)業(yè)財融合的指標(biāo)，增強(qiáng)醫(yī)院員工業(yè)財融合的積極性。通過建立有效溝通業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的組織機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)部門間的溝通與滲透，使得業(yè)財融合能夠平穩(wěn)過渡，規(guī)避因業(yè)財融合不順利而形成的新的風(fēng)險。另外，通過內(nèi)部控制建設(shè)的加強(qiáng)與信息溝通交流的強(qiáng)化逐步推進(jìn)業(yè)財融合模式的轉(zhuǎn)變。而業(yè)財融合的順利推進(jìn)正是價值創(chuàng)造的有力推手。

（四）數(shù)據(jù)信息的需求是業(yè)財融合的動因和推力。會計工作的本質(zhì)，歸根到底是一個收據(jù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)數(shù)據(jù)、加工數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、報告數(shù)據(jù)、供給數(shù)據(jù)的過程，而且是一個不斷循環(huán)的過程。隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務(wù)會計已經(jīng)不能滿足醫(yī)院發(fā)展的需求，會計人員不僅僅需要進(jìn)行會計核算，還要參與醫(yī)院預(yù)測與決策，這也是預(yù)算管理越來越重要的原因。業(yè)務(wù)從業(yè)務(wù)部門開始，經(jīng)過規(guī)范的診療流程，最終形成各類原始數(shù)據(jù)。而這些具有較強(qiáng)的真實性和可靠性的原始數(shù)據(jù)，通過辦公軟件、信息系統(tǒng)等方式最終到達(dá)財務(wù)人員的手中，開始進(jìn)行處理分析。這個過程往往因為統(tǒng)計的口徑不一致而存在差異，導(dǎo)致處理數(shù)據(jù)的效率或者效果受到影響。如果作為上游的業(yè)務(wù)部門沒有積極參與業(yè)財融合，或者參與業(yè)績評價的程度不深，而作為下端的財務(wù)部門只是關(guān)注后續(xù)付款和對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的事后核算，沒有對業(yè)務(wù)產(chǎn)生的財務(wù)價值進(jìn)行事前評估，則由此做出的數(shù)據(jù)分析以及經(jīng)濟(jì)決策的可靠性將很低。醫(yī)院可以通過設(shè)定兼顧業(yè)務(wù)量和財務(wù)增值的績效評價指標(biāo)，充分調(diào)動兩個部門的積極性，為財務(wù)部門獲取真實有效的原始數(shù)據(jù)，為進(jìn)一步分析數(shù)據(jù)、報告數(shù)據(jù)解決基礎(chǔ)問題，從而形成有效的信息以供決策所需。