摘 要：伴隨著經濟發(fā)展和社會轉型，企業(yè)發(fā)展到了某些階段或者形成較大規(guī)模后，都會出現(xiàn)“機構繁雜”、“流程繁瑣”、“效率低下”等制約企業(yè)發(fā)展的諸多因素，人們通常將其定義為“大企業(yè)病”。這類“頑疾”不僅危害制約企業(yè)正常發(fā)展，也為后續(xù)破產倒閉埋下隱患。因此，正確地審視“大企業(yè)病”，改革企業(yè)發(fā)展弊端，治理企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展所面臨的問題，應當貫穿于整個企業(yè)經營管理活動中。

關鍵詞：大企業(yè)病;改革;治理

引言：縱觀世界管理史，亞當·斯密于十八世紀初期提出：專業(yè)分工能產生高效率，隨后在二十世紀初期，泰勒提出科學管理原理、韋伯提出行政組織理論等，都一致深入對組織管理理論中的專業(yè)分工進行探究。黨的十九大報告中指出中國經濟正處在轉變發(fā)展方式、優(yōu)化經濟結構、轉換增長動力的關鍵期，并首次明確提出建設高水平創(chuàng)新團隊，這對企業(yè)經營管理中出現(xiàn)的“大企業(yè)病”防治措施有了新的方向?！按笃髽I(yè)病”概念的產生可以追溯至1981年，該理論首次提出者為日本立石電機株式會社立石一真會長，“大企業(yè)病”一般指企業(yè)經營管理過程中，因現(xiàn)有的管理機制及經營理念繁瑣等問題與自身發(fā)展不匹配的一類慢性綜合病癥。近些年來，伴隨著經濟發(fā)展及社會轉型，“大企業(yè)病”不再是大企業(yè)專屬的問題，一些中小企業(yè)逐漸地也出現(xiàn)了所謂的“大企業(yè)病”。

一、“大企業(yè)病”的表現(xiàn)

首先，企業(yè)組織架構不匹配。倘若企業(yè)治理者對“治理權力”的合理運用，則將會讓其在企業(yè)管理運營方面的成效顯著，正常情況下他們會將此成就歸結于自身治理能力;如果“治理權力”無法讓自身在企業(yè)治理過程中彰顯其人生價值，則企業(yè)治理者往往會將原因歸結為“治理權力”權限范圍過小。這種大企業(yè)意識將權力當作是領導者的領導能力，其后果就是導致領導者過分依賴治理權力，經營決策權力過度集中。這類企業(yè)組織架構呈現(xiàn)“金字塔”形式，具體表現(xiàn)為管理層及規(guī)章制度繁雜，應付上級檢查及面子工程繁多，對市場的反應和敏銳度日漸降低，處理消費者反饋日漸遲鈍。

大型企業(yè)組織的通病，其因利益的驅動使其社會責任感缺失，從而對成員企業(yè)采取漠視態(tài)度。一些大型企業(yè)組織領導，為了謀求業(yè)績甚至對員工實行大相徑庭的“雙重標準”。2021年6月駐中國郵政紀檢監(jiān)察通報了中國郵政集團旗下九家企業(yè)涉及違規(guī)處罰考核員工、薪酬二次分配、硬性攤派營銷任務、拖欠員工獎勵、強令員工墊付費用、套取營銷績效等問題的處理意見，這種經營管理方式不僅缺乏依法合規(guī)經營的理念，并且違背企業(yè)高質量發(fā)展的目標，更是直接侵害企業(yè)基層員工切身利益以及對他們幸福感、獲得感的不重視。反映出郵政企業(yè)現(xiàn)有的領導人員沒有真正樹立以人為本的管理理念，不僅漠視員工的切身利益，還讓企業(yè)患上“大企業(yè)病”。毫無疑問，此種方式顯然不利于企業(yè)在后續(xù)生產經營的良性發(fā)展。

再次，企業(yè)內部“形式主義”嚴重。處于二線的管理人員大多數(shù)職責不明，審批繁雜，人浮于事，缺少實干精神;位居高層的人員所獲得的信息經過包裝后，真實性降低，使得高層的管控能力弱化且多數(shù)為空談。具體表現(xiàn)為公司開會多，考核指標多，領導浮夸空談。

再次，企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力日漸消沉。大多數(shù)企業(yè)選擇勞務派遣員工（俗稱“外包”），看上去能夠減輕本企業(yè)員工負擔，然而雇傭勞務派遣員工越多則使正式員工越發(fā)懶惰的同時也日漸喪失專業(yè)技能。例如，一些發(fā)達國家的日常生活用品制造對外依存度過高，導致本國具有“大國工匠”精神的人越發(fā)稀缺甚至無跡可尋。本國居民的生活幸福指數(shù)看似在上升，然而“懶病”也是越來越重，從而導致無法扭轉巨大的外貿赤字等經濟問題產生。

最后，企業(yè)強大之后逐漸遺忘創(chuàng)業(yè)的初心。企業(yè)做大做強，曾經在創(chuàng)業(yè)階段形成的艱苦奮斗、勤儉節(jié)約、謙虛謹慎等優(yōu)良的企業(yè)作風，隨之被等級觀念、享受浪費等精神替代。有些公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有扎實的艱苦奮斗的創(chuàng)業(yè)文化，管理模式也存在極大問題。由于干部員工逐漸表現(xiàn)出精神懈怠的狀況，也讓企業(yè)發(fā)展進入瓶頸期：在學習上，拒絕接受新知識，抵觸新事物，知難而退，孤芳自賞的現(xiàn)象屢見不鮮;在工作上，缺乏事業(yè)心和進取心，處理事情不分輕重緩急、舉棋不定、猶豫茫然;在思想上，不思進取，固步自封，剛愎自用;在作風上，夸夸其談卻華而不實，散漫拖沓。事實上，創(chuàng)新變革積極進取精神是企業(yè)發(fā)展的不懈動力，工作精神懈怠所帶來的風險對企業(yè)的不利影響是巨大的。

二、“大企業(yè)病”的成因

近年來，“大企業(yè)病”成為企業(yè)發(fā)展過程中產生的通病，眾多企業(yè)家都在尋找成因及“治病”良方。筆者認為，企業(yè)經營過程中出現(xiàn)“大企業(yè)病”的成因，第一，橫向流向客戶的業(yè)務流程被“傳統(tǒng)金字塔職能組織模式”肢解所致;第二，企業(yè)急于求成形式主義空談;第三，企業(yè)文化底蘊根基不深厚，無法支撐起企業(yè)未來發(fā)展所致。

基于企業(yè)正常業(yè)務流程來看，在企業(yè)組織結構上，無論是“自上而下”的“傳統(tǒng)金字塔”正向組織架構，還是“自下而上”的“逆向金字塔”反向組織架構，它們的信息反饋以及決策傳遞都是十分緩慢且組織架構閉塞。在信息傳遞及決策反饋的過程中，不難發(fā)現(xiàn)：從正向組織架構來看，高層傳遞信息要自上通過各個層級緩慢地向下傳遞，此過程中可能出現(xiàn)下級管理者截流、“美化”的狀況;從反向組織構架看，基層員工收到滯后且“美化”后的信息又逐級向上反饋，領導再依據(jù)此作出新的指令，周而復始，惡性循環(huán)。這就令企業(yè)在對市場信息決策及反饋方面不及時，出現(xiàn)問題各級部門相互推脫，從而令企業(yè)錯失進入市場的良機，進而滋生出組織結構臃腫、各級職責不清晰、信息傳遞及反饋緩慢等問題，最終導致企業(yè)“患病”。

伴隨著互聯(lián)網的高速發(fā)展，“互聯(lián)網+企業(yè)”的誕生與消亡更迭交替頻繁讓其極具商業(yè)潛力。然而，由于企業(yè)在實際經營過程中急于求成心理及不切實際的操作，創(chuàng)業(yè)者幻想著一夜暴富，急于短期實現(xiàn)掙大錢、掙快錢的目標，令許多有潛力的企業(yè)被扼殺在搖籃之中。由于企業(yè)經營者忽略技術的創(chuàng)新和融合，只把精力放在現(xiàn)有技術上并批判突破性的思維方式，長此以往企業(yè)將會固步自封，局限于當下所掌握的技術上。

同時，企業(yè)文化是企業(yè)經營方針和戰(zhàn)略的引航者，創(chuàng)業(yè)者的價值觀又是企業(yè)文化的核心。當前中小企業(yè)經營過程中忽視了真正的核心競爭力，追求“中式”的好面子、講關系的思維模式，把經營企業(yè)的主要精力都放在了聯(lián)絡和維系“人脈”中。企業(yè)注重外在包裝，租豪華的寫字樓、華而不實的裝修、購置豪車等方式只為攀附權貴，這無形中都增加企業(yè)運營成本導致產品研發(fā)經費不斷縮減，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)本末倒置的現(xiàn)象。

三、“大企業(yè)病”的治理

大企業(yè)病使得企業(yè)的抗壓能力變弱，如果不能及時治理，企業(yè)走向衰敗的速度會更快。如何治療大企業(yè)病，改革企業(yè)發(fā)展弊端對于當今國內諸多企業(yè)來說尤為重要。

1.“大企業(yè)病”傳統(tǒng)治理方法

（1）提升企業(yè)競爭力

倘若企業(yè)希望提升競爭力，就應當重視自身產品質量的提升以及企業(yè)軟實力方向的發(fā)展。在此背景下，如果忽視企業(yè)自身“大企業(yè)病”的問題，就會使企業(yè)競爭力日漸弱化，這對于企業(yè)成長十分不利。然而，從諸多企業(yè)優(yōu)秀的成功案例看，對整個企業(yè)結構的優(yōu)化，從而令企業(yè)凝聚力提升并形成初具規(guī)模的集團，合并業(yè)務線及提升工作效率，進而優(yōu)化企業(yè)內部各項程序控制，最終提升企業(yè)競爭力。例如，世界知名的高科技企業(yè)芬梅卡尼卡，其公司業(yè)務范圍十分廣泛，囊括了航空航天、國防、交通、機械工程等諸多領域。首先在供應、生產以及售后等方面，由于業(yè)務關系復雜使得企業(yè)承受著巨大壓力，繁瑣的業(yè)務流程也讓客戶尋求公司援助變得困難，因此客戶無法體驗到芬梅卡尼卡的優(yōu)質服務。此外，芬梅卡尼卡在不同業(yè)務領域需要更多的專業(yè)人員去管理各個子品牌，同時多個子品牌容易產生不良競爭、資源浪費等的問題。因此，面對一系列“大企業(yè)病”問題，芬梅卡尼卡勇于創(chuàng)新，打破發(fā)展的桎梏，保留相對較好的業(yè)績線，形成決策集中化，充分利用供應商的資源。通過企業(yè)的內部系統(tǒng)將所有業(yè)務流程明示出來，使得員工更加清晰地了解并遵循公司章程、辦事細則，與此同時，員工還可以通過其內部系統(tǒng)與上級負責人直接進行業(yè)務對接，這樣做可以節(jié)省掉很多不必要的環(huán)節(jié)。

（2）提升決策傳達及信息反饋時效性

企業(yè)的職能部門在其規(guī)模擴大后增多且職責細化，然而卻由此產生各職能部門之間互相推諉、工作效率低下、執(zhí)行力弱等問題。例如：譚木匠在做大做強過程中，也曾出現(xiàn)“大企業(yè)病”。譚木匠在其企業(yè)經營發(fā)展的過程中，有顧客反饋其在使用譚木匠產品后反饋譚木匠的牛角梳厚度不均勻，企業(yè)內部多次討論分析，發(fā)現(xiàn)只要將這款梳子的厚度減少0.2cm就能夠提升用戶體驗感，然而在研發(fā)部、生產部等在實際執(zhí)行中相互推卸而導致執(zhí)行力降低。管理層迅速對此作出決策，將原本的五個管理層直接壓縮為“董事長-總監(jiān)-員工”三個層級，優(yōu)化原本繁雜的企業(yè)組織架構的局面，又將總部與設計工廠和車間緊連的優(yōu)化改革，并依托電商對產品采取貨單合一的模式，隨后為了加強聯(lián)系交流，公司頒布規(guī)定，每個員工都要輪流抽出半天時間擔任咖啡臺的服務員，將原本各自為政的部門員工聚集到一起，減少單獨工作所產生的隔閡和距離感，使公司員工在合作時能夠更加融洽。由此可見，企業(yè)內部信息溝通及反饋的便捷，令工作效率提升的同時，也使得企業(yè)快速應對市場反饋作出決策，最終減少生產成本并迅速搶占市場。

（3）深耕企業(yè)文化底蘊根基

企業(yè)在發(fā)展過程中患上“大企業(yè)病”，有企業(yè)管理者急躁和投機的原因，企業(yè)在后期發(fā)展方向及認知的偏差與在創(chuàng)建初期的實干型企業(yè)的初衷不符，令其偏離了正確的軌道。因此，對管理者而言，要堅守企業(yè)初心不斷將企業(yè)管理理論與企業(yè)發(fā)展實踐契合，構建出具有自身鮮明特色的企業(yè)文化體系。對外要深耕市場，潛心服務大眾，重視職員的培訓教育，大力培養(yǎng)復合型人才以及加大儲備核心人才;對內要提升員工忠誠度，讓每一位員工用“工匠精神”制造出企業(yè)的每一個產品。只有內外樹立起強大的文化底蘊根基，才能支撐起企業(yè)未來的發(fā)展方向?？v觀全球優(yōu)秀的“老字號”企業(yè)，例如，日本經營之神稻盛和夫創(chuàng)辦京都陶瓷株式會社（以下簡稱京瓷）至今已有60余個年頭，創(chuàng)辦京瓷的初衷是為了本土瓷器技術得以問世，然而“大企業(yè)病”在企業(yè)經營管理的過程中癥狀明顯。在創(chuàng)業(yè)初期，員工們拼命苦干只為實現(xiàn)自身人生價值的同時也為實現(xiàn)企業(yè)價值。然而，由于頻繁的加班以及公司前程迷茫，令員工們對公司未來感到不安，導致員工幸福指數(shù)降低，頻繁找老板抱怨。為了解決員工困惑，稻盛帶著熱情及真心向每個來訪員工交涉并持續(xù)了三天，最終打動了員工。事后，稻盛明白只有保障員工切身利益提升其幸福指數(shù)，才能實現(xiàn)企業(yè)與員工的和諧共贏。自此，京瓷的企業(yè)文化就原本的“讓技術得以問世”轉變?yōu)椤盀槿w員工謀幸福”訴求。這一經營理念的轉變，使得京瓷的企業(yè)規(guī)模越來越龐大，經營理念受到很多人的認可及傳承，并一直激勵后來員工盡職盡責勤奮工作。員工自身價值的實現(xiàn)是企業(yè)發(fā)展的根基，企業(yè)經營者可以幫助其實現(xiàn)人生價值的同時，也可以讓企業(yè)得到更好的發(fā)展，應當始終遵循個人價值與企業(yè)價值和諧共生的發(fā)展原則。如若員工不認同企業(yè)價值觀念，摒棄“企業(yè)與員工的命運共同體”則會令員工產生逆反心理最終離職。

2.對“大企業(yè)病”的未來治理展望

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)等“互聯(lián)網+”技術應用領域越來越廣泛以及企業(yè)改革的深入推進，企業(yè)組織形態(tài)和結構發(fā)生深刻變革，依托“互聯(lián)網+”技術對企業(yè)信息的快速傳遞，生產成本及市場定位的精準把控，也將成為企業(yè)規(guī)避“大企業(yè)病”的新的著力點。由于企業(yè)患上“大企業(yè)病”，在組織架構體系方面的“臃腫”以及權責過于細化，從而讓基層及上層信息交流溝通不順暢，導致決策及建議無法及時輸出;在生產經營過程中，對原料成本把控不到位，導致企業(yè)運營成本增加;對市場信息的反饋不及時，因而錯失入市的良機，從而丟失核心市場份額，最終被時代淘汰。然而，隨著信息化時代的不斷深入，也令基于“大數(shù)據(jù)技術+企業(yè)”的“治病”方式開始廣泛應用于企業(yè)的生產、管理、決策等諸多方面。傳統(tǒng)的定性和數(shù)據(jù)統(tǒng)計簡單分析被依托大數(shù)據(jù)來進行數(shù)據(jù)建模以及數(shù)據(jù)可視化的現(xiàn)代技術替代，基于此方式實現(xiàn)問題的自動識別并主動采取行動，為企業(yè)提供個性化的經營管理服務;企業(yè)將原始數(shù)據(jù)經過采集、整理、深度挖掘、數(shù)據(jù)分析之后，具有較高的商業(yè)價值，為其更好地定位自身以及分析市場供給提供可行性依據(jù);利用大數(shù)據(jù)所帶來的優(yōu)勢，充分利用和掌握大數(shù)據(jù)的相關技術，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策以及處理集權與分權問題提供合理的依據(jù)，以此來使企業(yè)降本增效。未來的企業(yè)競爭當中，應為運用現(xiàn)代化治理手段風險識別、精準營銷、產品個性化定價、提升信息流通效率等方面開展數(shù)據(jù)建模，從而形成自身的核心競爭力，這也是未來企業(yè)治理“大企業(yè)病”的著力點。

四、結語

總的來說，一個優(yōu)秀的成長型企業(yè)具有的普遍特性為市場反應靈敏、決策及信息反饋快、求真務實等，反之則患上“大企業(yè)病”。若想防范“大企業(yè)病”則必須從企業(yè)核心轉型改革入手，增強各企業(yè)部門的內在動力，提升企業(yè)自身市場競爭力，發(fā)展企業(yè)行業(yè)引領力，不斷完善具有中國特色的現(xiàn)代企業(yè)組織架構及業(yè)務流程體系，高度重視及發(fā)揮企業(yè)文化的引領作用，持續(xù)培育及建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，遵循習近平總書提出的“空談誤國，實干興邦”做實事發(fā)展理念。企業(yè)領導人看待問題的角度、解決問題的方式對于企業(yè)發(fā)展至關重要。企業(yè)領導人不斷學習新的管理方式，依托現(xiàn)有理論變革思考方式、思維定式、思考風格和解決問題的方式等，此為解決“大企業(yè)病”的更深層次舉措。同時，提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平，依托大數(shù)據(jù)技術對企業(yè)生產經營決策等過程深入契合，也是企業(yè)未來發(fā)展的著力點。

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作者簡介：符巨平（1998- ），本科，學士，吉林大學珠海學院，研究方向：企業(yè)管理、低碳經濟