趙瑜

[摘 要]2020年特殊時期給醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)帶來重大沖擊和深遠影響，醫(yī)療收入下降、效益下滑的同時，運營成本和防控支出大幅增長，醫(yī)院經(jīng)營面臨較大壓力。筆者認為運營管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，在后特殊時期的管理考核工作應該放在醫(yī)院運營管理大背景下去認識和開展，可以從開源節(jié)流、資金管控、信息化建設等多個方面著手。

[關鍵詞]公立醫(yī)院;運營管理;特殊時期;思考

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.20.082

眾所周知，2020年的特殊時期給整個國家、人民生活都帶來了重創(chuàng)，對醫(yī)院運營也產(chǎn)生了重大影響。在特殊時期，公立醫(yī)院充分體現(xiàn)了公益性本質，在防控和醫(yī)療救治中承擔起重大責任、貢獻了一切力量，用實際行動確保特殊時期攻堅戰(zhàn)的勝利。

在特殊時期，醫(yī)院門診面臨停診，各項大型手術被迫中止，大量醫(yī)護人員前往湖北一線支援抗擊特殊時期、救治病人，醫(yī)院的業(yè)務量大幅下降。以某公立三甲醫(yī)院2020年的數(shù)據(jù)分析為例：2020年1月至4月（累計）醫(yī)院門急診人次、出院人次、手術臺次都出現(xiàn)了大幅下滑，比2019年同期分別下降40.51%、43.55%和29.59%。受特殊時期影響，全國公立醫(yī)院均面臨著巨大的經(jīng)營壓力，其中三甲醫(yī)院受到的影響最大，工作量、醫(yī)療收入、醫(yī)院收益斷崖式下降的同時，運營成本、防控成本大幅增長，醫(yī)院面臨巨大的資金缺口，特殊時期過后醫(yī)院運營管理的重要性愈發(fā)突顯。

筆者認為，運營管理是醫(yī)院管理的重要組成部分，在后特殊時期的醫(yī)院管理考核工作應該放在運營管理大背景下去認識和開展，可以從開源節(jié)流、資金管控、信息化建設等多個方面著手，簡單概括為八個字“開源節(jié)流，質量為先”。

1 開源

第一，以績效管理為杠桿，優(yōu)化績效指標，調動醫(yī)務人員積極性，增加門診人次，提高床位使用率，縮短平均住院時間，提升醫(yī)療服務質量。

第二，促進醫(yī)療科室積極開展線上業(yè)務，以線上問診帶動線下門診[1]?！盎ヂ?lián)網(wǎng)醫(yī)療”發(fā)展多年，特殊時期讓人們對“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”有了更新、更直接的認識。政府的倡議文件和特殊時期防控的催化作用給“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”建設帶來一股新的浪潮。公立醫(yī)院順勢而為，積極開展線上業(yè)務，促進患者“小病、緩病問診”，分享醫(yī)療保健知識，既能避免浪費醫(yī)療資源，又能防止延誤治療。做好“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院”，以患者為中心，注重線上問診就醫(yī)體驗，不斷完善就診服務，提高效率，以線上問診帶動線下門診。

第三，引導科室診療觀念上的改變，促進診療患者的結構轉型。后特殊時期大部分醫(yī)院需要一定周期恢復正常業(yè)務量。引導科室診療觀念上的改變，促進診療患者的結構轉型，從追求數(shù)量轉變?yōu)樽非筚|量，積攢學科經(jīng)驗，注重學科核心能力培育，加強學科發(fā)展。即使各醫(yī)療科室不是“滿負荷”運轉，也不會過于影響整體收入，效果雖緩，但前景甚好。

2 節(jié)流

特殊時期，醫(yī)院門診人次、住院人次大幅下降、醫(yī)療收入下滑，但醫(yī)療成本不會呈現(xiàn)同比例變化。主要原因有兩點：其一，醫(yī)院的基本人員支出、設備維修保養(yǎng)、空調供暖等日常性大額支出屬于固定支出，不會隨著工作量的變化而變化，無論門診、住院人次增長還是下降，固定支出均會正常發(fā)生;其二，為了防控特殊時期，醫(yī)院投入大量資金采購隔離衣、防護口罩、護目鏡、額溫槍、呼吸機等防疫物資和設備，對一次性醫(yī)用口罩、消毒液、洗手液的消耗量也遠大于特殊時期前。醫(yī)院還增設發(fā)熱預檢分診、開設隔離病房、加強安保防疫管理，對醫(yī)護工作人員定期進行核酸檢測，一系列的防控措施導致醫(yī)院運營成本、防控成本大幅增長，醫(yī)療成本上升與醫(yī)療收入下滑呈現(xiàn)反向變化，控制醫(yī)療成本成為醫(yī)院運營管理的當務之急。

節(jié)流即“降成本”，是向內(nèi)要效益，向管理要效益，節(jié)流是醫(yī)院自己能掌控的。在既有成本管理基礎上，完善全院成本管控體系，梳理業(yè)務流程，加強內(nèi)部控制，結合Drgs付費改革，推動全院降成本活動，實行精細化、全員化、全過程降成本。促進醫(yī)院的成本管理由粗放型的管理向精細化管控、內(nèi)涵型管理轉化。

第一，制定成本管控目標，將成本管控目標逐層分解到相關科室，實行歸口管理。醫(yī)院部門、科室眾多，內(nèi)部結構復雜，由于內(nèi)科、外科存在差異，臨床科室、醫(yī)技科室、行政后勤科室各有特色，成本管控不能一概而論。歸口管理是一種非常行之有效的管理方式，各個部門、科室針對某一特定目標，進行責任劃分，各司其職、各負其責。歸口管理能夠提升管理效率，快速達到目標、收到成效。將成本管控目標逐層分解到相關科室，實行歸口管理，有利于確定各科室降成本的責任目標，方便各科室具體操作，有助于成本管控總體目標的實現(xiàn)。

第二，梳理業(yè)務活動流程，加強醫(yī)院內(nèi)部控制，降低周轉損耗，杜絕“跑冒滴漏”。加強對醫(yī)用材料的內(nèi)部控制，完善流程管理，減少周轉、存儲過程中的損耗，杜絕人為因素的浪費。從醫(yī)院精細化管理出發(fā)，對于醫(yī)用材料進行分類管理，可計量可收費的醫(yī)用材料采用實耗實銷管理[2];對于不可收費和不可計量的醫(yī)用材料（例如消毒棉棒、紗布、繃帶、酒精），進行定員定額控制，從而降低醫(yī)用材料成本。不要小看幾分錢一根的棉棒，幾元一瓶的酒精，由于使用數(shù)量巨大，其所帶來的“節(jié)流”潛力會令人驚喜。

第三，提高全院職工的成本控制意識，從全員意識增強方面降成本，壓縮費用。意識決定行動，行動決定結果。醫(yī)院每個科室都有降低成本、壓縮費用的空間。組織全院職工學習2020年6月國家衛(wèi)健委下發(fā)的《關于開展“公立醫(yī)療機構經(jīng)濟管理年”活動的通知》[3]，在全體醫(yī)護人員心中樹立“過緊日子”的理念，結合宣傳，開展活動，集思廣益，深挖科室內(nèi)部降耗潛能，實現(xiàn)全員降成本。

第四，成本控制與績效管理相結合，加大成本管控在績效工資中的占比，實行合理公開的成本控制獎懲制度，充分發(fā)揮績效考核的“杠桿”作用、“指揮棒”效力。嚴格落實“降者獎勵，超者扣罰”的制度，在績效工資中對降耗有效科室、提出合理化建議的科室和個人給予獎勵，對浪費嚴重科室執(zhí)行扣罰，以績效管理引導科室積極主動節(jié)能降耗。