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        建立“青訓(xùn)”體系,打造企業(yè)“夢之隊(duì)”

        2021-07-21 11:27:45彭信之
        人力資源 2021年7期
        關(guān)鍵詞:青訓(xùn)教練管理者

        彭信之

        前些天,中國男足在世界杯預(yù)選賽亞洲區(qū)40強(qiáng)賽中,以7∶0大勝關(guān)島,之后又以2∶0戰(zhàn)勝菲律賓,以5∶0戰(zhàn)勝馬爾代夫。澳大利亞記者塞巴斯蒂安·哈塞特甚至稱,在如此之多的歸化球員加入后,中國隊(duì)的實(shí)力已經(jīng)變得不可預(yù)測。

        一方面,我為國足的勝利和進(jìn)步歡欣鼓舞。另一方面,我又對(duì)這樣的成績感到憂慮——我并不否認(rèn)歸化球員的作用,但我懷疑這種殺雞取卵的方式是否可持續(xù)。馬爾代夫主教練庫普曼曾在15年前執(zhí)教過沈陽金德,他在近日接受采訪時(shí)曾明確指出:“很多國家在足球方面投入巨資,但是,這不可能讓球隊(duì)成長起來。因?yàn)橛心敲炊嗟哪贻p球員坐在冷板凳上,得不到歷練。他們必須上場去比賽。但是很遺憾,中國足球沒有繼續(xù)給年輕球員以機(jī)會(huì)。有太多的巴西球員進(jìn)入中國足球隊(duì)。我并不覺得那是一個(gè)徹底的解決方案。而且,對(duì)年輕球員也缺乏激勵(lì)。”

        此言切中要害,發(fā)人深省。

        未來產(chǎn)生于今天

        對(duì)于任何組織而言,未來不是產(chǎn)生于明天,而是產(chǎn)生于今天。未來多是由與今天相關(guān)的決策和行動(dòng)創(chuàng)造的,而且?guī)缀跛嘘P(guān)乎未來的事情都是很難速成的。然而,因?yàn)榻袢罩挛淳怪荒苷加妹魈?,所以明日之事被迫擱置一旁。明知這些應(yīng)急方案左支右絀,帶不來長遠(yuǎn)成果,但人性的弱點(diǎn)仍促使我們緊盯著眼前的利益不放,不斷陷入追逐今天的死循環(huán)中。就像世界杯小組出線這件事,近在眼前又重要非常,短時(shí)間內(nèi)依靠歸化球員可以迅速提升球隊(duì)的成績,使世界杯出線的概率大大增加。而國足管理層在如此明顯的成績面前,恐怕更加無心把精力放在青年球員的培訓(xùn)上。于是,青訓(xùn)工作只能一拖再拖。這就是庫普曼教練所說的“對(duì)年輕球員缺乏激勵(lì)”的原因。他們連上場的機(jī)會(huì)都沒有,又何以得到激勵(lì)呢?

        圖久遠(yuǎn)者,不計(jì)一時(shí)之功。日本足球的崛起不是因?yàn)槟承w化球員,而是因?yàn)?996年日本足球教父級(jí)人物川淵三郎提出的綱領(lǐng)性文件《日本足球百年規(guī)劃》。打造一支強(qiáng)隊(duì)需要十年、二十年甚至一百年的時(shí)間,需要不止一代人為之努力,需要各種外部條件的配合,更需要各類比賽的沉淀和總結(jié)。這些慢功夫相較于直接歸化球員,對(duì)管理智慧是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

        一方面,青訓(xùn)工作價(jià)值之大有目共睹。另外一方面,其難度之大需要管理者付出足夠的耐心和定力。與世界杯出線這樣的“當(dāng)務(wù)之急”相比,青訓(xùn)工作更需要扎實(shí)的基礎(chǔ)工作,是無趣甚至無聊的。但唯有忍得住寂寞,才能迎得來繁華。正所謂“日拱一卒無有盡,功不唐捐終入?!?。巴塞羅那足球俱樂部近些年來收獲眾多榮譽(yù),其拉瑪西亞青訓(xùn)營居功至偉。拉瑪西亞青訓(xùn)營從一座簡陋的農(nóng)場式大院發(fā)展到全球聞名,已經(jīng)成為巴塞羅那的象征,代表著一種青訓(xùn)理念。負(fù)責(zé)青少年足球的董事梅斯特雷在談及球員訓(xùn)練時(shí)說:“如果你迫于壓力展示即刻成果,那么你注定失敗。我們必須足夠謙卑地明白,我們所播撒的種子并不一定由我們所享用,可能會(huì)由未來的幾代人享用。”所以,巴薩羅那培養(yǎng)一名球員,從拉瑪西亞訓(xùn)練營到一隊(duì)需要花費(fèi)十年時(shí)間。而且,他們訓(xùn)練球員的方式也不是短期速成的,每天只訓(xùn)練90分鐘,然后就專注于掌握控球和戰(zhàn)術(shù),余下的時(shí)間則致力于教育年輕人,引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的態(tài)度和行為準(zhǔn)則,比如尊重、責(zé)任、承諾、紀(jì)律和謙遜。

        企業(yè)也應(yīng)建立青訓(xùn)體系

        一家公司也和一支球隊(duì)一樣,如果負(fù)責(zé)人缺乏全局觀和長遠(yuǎn)的人才規(guī)劃,就會(huì)為不斷涌現(xiàn)的短期用人難題所擾,只能采取急功近利的方式來解決眼前問題,從而累積了更多的問題。

        企業(yè)要做強(qiáng)做大,繞不開人才引進(jìn)問題,這是企業(yè)發(fā)展過程中的現(xiàn)實(shí)問題。畢竟,靠自身培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才,很難跟得上企業(yè)的高速增長。同時(shí),這也是企業(yè)進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)問題。沒有外來文化,沒有外來人才,往往會(huì)引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略短視。激烈的市場競爭已經(jīng)不允許企業(yè)有“以不變應(yīng)萬變”的想法,而那種希望停在原地、歲月靜好的想法,更是一廂情愿。但要注意的是,從外部引入人才只是一種有益的補(bǔ)充,而不是唯一的手段。

        彼得·德魯克在2001年對(duì)中國管理者的致辭中曾專門談道:“像中國這樣的發(fā)展中大國,很多東西可以引進(jìn)——資金可以,機(jī)器可以,甚至先進(jìn)的技術(shù)也可以。唯有一樣?xùn)|西——管理者不能引進(jìn)。即便是引進(jìn),也只是權(quán)宜之計(jì)。中國的管理者應(yīng)該是中國人自己培養(yǎng)的,他們熱愛自己的國家,了解自己的人民,熟悉自己的文化。只有中國人才能建設(shè)中國?!?/p>

        這段話深刻有力,道出了眾多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)愿意做好青年員工隊(duì)伍建設(shè)工作的重要原因。比如,聯(lián)合利華的青訓(xùn)計(jì)劃為期三年,在三年時(shí)間里,管理培訓(xùn)生們會(huì)進(jìn)行部門內(nèi)或跨部門輪崗,還有機(jī)會(huì)經(jīng)歷海外輪崗,在各類定制化培訓(xùn)和挑戰(zhàn)性的工作中快速成長?!芭c馬士基同行”的青訓(xùn)項(xiàng)目周期為四年,包含兩年輪崗學(xué)習(xí)及兩年駐外工作經(jīng)歷。項(xiàng)目期間,管理培訓(xùn)生將接受加州大學(xué)伯克利分校設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程,幫助管理培訓(xùn)生盡快掌握業(yè)務(wù)中所需的各項(xiàng)管理技能。在此期間,公司還邀請(qǐng)管理培訓(xùn)生參與集團(tuán)的重要項(xiàng)目,在全球航運(yùn)和物流領(lǐng)域發(fā)揮積極的作用。

        在國內(nèi),萬科的“新動(dòng)力”、中海的“海之子”、龍湖的“仕官生”、華潤置地的“春筍計(jì)劃”、碧桂園的“碧業(yè)生”、陽光城的“光之子”等,都是不錯(cuò)的青訓(xùn)計(jì)劃并頗有成效。在萬科一線地產(chǎn)公司的總經(jīng)理中,“新動(dòng)力”出身的接近30%;華潤置地的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示,公司60%-70%的中高層職員是從校招生中培養(yǎng)起來的;而龍湖在十年內(nèi)有五位地區(qū)總經(jīng)理是由“仕官生”培養(yǎng)出來的。這些青訓(xùn)計(jì)劃不僅可以低成本地滿足基層崗位的需求,同時(shí)也培養(yǎng)了年輕員工更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?、更好的文化適應(yīng)性和更高的忠誠度。

        當(dāng)然,我們不能因此就說空降兵沒有價(jià)值。正確的理解是,如果企業(yè)沒有自己的青訓(xùn)體系,人才只能靠外部供應(yīng),“青黃不接”將成為必然。就好像一個(gè)人的身體失去造血功能,只能靠輸血維持,這樣的生命怎么會(huì)有活力?

        青訓(xùn)建設(shè)的人選問題

        一些企業(yè)已經(jīng)將注意力轉(zhuǎn)移到青訓(xùn)體系的建立上。但是容易出現(xiàn)的一個(gè)錯(cuò)誤是,它們僅僅培養(yǎng)公司指定的后備人選,或者是公司想提拔的人才,而這些人只占員工總數(shù)的很小一部分;真正應(yīng)該受到關(guān)注的是那些還不足夠突出,但卻堅(jiān)守崗位、做出很大專業(yè)貢獻(xiàn)的普通員工。

        為了說明這一問題的重要性,我們可以看一下比利時(shí)男足。比利時(shí)的人口尚不足1200萬,但其國家足球隊(duì)卻能在世界上排名第三,僅次于德國和巴西,擁有讓歐洲所有球隊(duì)羨慕的陣容深度以及源源不斷的人才儲(chǔ)備。這是怎么做到的?

        如此豐碩的成果,得益于21世紀(jì)初比利時(shí)青少年足球改革。作為一個(gè)不大的國家,比利時(shí)把注意力最大限度地集中在發(fā)揮球員的潛力上。其他國家或許可以對(duì)青訓(xùn)球員采取優(yōu)勝劣汰,但比利時(shí)不這樣選擇。比利時(shí)不放棄那些不太顯眼的球員,給后起之秀們平等的成長環(huán)境,努力培養(yǎng)所有球員,以發(fā)揮他們的潛力。

        對(duì)于一個(gè)小國來說,這是最好的發(fā)展模式。

        對(duì)中小企業(yè)來說,同樣如此。青訓(xùn)體系必須涵蓋組織的所有人,而不是一些人。這是被很多人忽視的,他們往往以為年輕人更需要機(jī)會(huì)。

        管理學(xué)中有個(gè)名詞叫“成長曲線”,是說員工在某一崗位的學(xué)習(xí)速度通常會(huì)呈現(xiàn)“前期學(xué)習(xí)速度快,后期學(xué)習(xí)速度遞減甚至趨于零”的特點(diǎn)。整個(gè)成長曲線通常在2-8年不等。企業(yè)青訓(xùn)體系應(yīng)該如足球隊(duì)一樣,有梯隊(duì)概念。對(duì)不同層次、不同年齡段球員采取不同的培養(yǎng)策略。當(dāng)一條成長曲線走完時(shí),企業(yè)可以通過調(diào)崗、輪崗等方式,讓員工進(jìn)入一條新的成長曲線中。

        建議企業(yè)建立自己的青訓(xùn)陣容圖,將團(tuán)隊(duì)中的所有人納入其中,包括處于“沉睡”狀態(tài)的老員工?;蛟S管理者會(huì)認(rèn)為老員工沒有培養(yǎng)價(jià)值。但是別忘了,老員工本就是企業(yè)文化的傳承人,對(duì)公司的發(fā)展歷程、文化沿革、處世方式非常了解,并且在公司里有一定聲望。想要讓年輕人更快融入企業(yè),一定要發(fā)揮好老員工的作用,而他們自己也需要一條新的成長曲線來煥發(fā)職場新生。

        建立公司陣容圖

        在大多數(shù)情形下,公司內(nèi)部其實(shí)都存在著核心人才,只是管理者未曾注意而已。規(guī)劃出完善的青訓(xùn)體系,等于制訂一套相當(dāng)有用的行為準(zhǔn)則,可以幫助公司建立人才庫,并對(duì)人才做出評(píng)估,進(jìn)而賦予他們各自勝任的重要工作,讓他們在工作中不斷得到指導(dǎo),獲得經(jīng)驗(yàn)的沉淀。

        這套流程要先從提出一系列建設(shè)性的問題開始。每個(gè)管理者、技術(shù)人員都要問自己這樣的問題:這里有人能成為我的接班人嗎?如果答案是肯定的,那么接下來的問題就是:目前我有沒有足夠的時(shí)間去深入了解這些下屬的志向和心中所想?我在授權(quán)之前是否應(yīng)該更加集中地對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)?我是否需要將最重要的任務(wù)分派給其中一部分下屬,來增強(qiáng)他們的相關(guān)技能?

        如果答案是否定的,就要反省自己在人才培養(yǎng)方面所花的時(shí)間是否足夠,公司的青訓(xùn)體系在哪里出現(xiàn)了問題,需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整;如果某些人才確實(shí)是公司發(fā)展過程中一直欠缺的,那么就要委托獵頭公司,有針對(duì)性地進(jìn)行人才搜索。

        為此,我們要做的第一件事就是繪制公司陣容圖。

        繪制公司陣容圖,就好像一支球隊(duì)要了解自己的陣容一樣。相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人要列出各自直管的職位、崗位,并且列出經(jīng)過一段合理時(shí)間的磨煉后,可以接替上述職位的人;如果可以的話,盡量列出每位候選人的個(gè)人信息、職業(yè)生涯發(fā)展訴求、職業(yè)生涯志向描述,并對(duì)其優(yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估;把這張陣容圖貼到辦公室的顯著位置,經(jīng)常更新和審視,至少半年或一年進(jìn)行一次徹底的評(píng)估;然后針對(duì)每位候選人制訂出發(fā)展規(guī)劃以及相關(guān)決策。

        必須知道,任何人都有自己的長板和短板。一個(gè)左腳球員如果被安排在球場的右路,那將是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤,不僅球員的優(yōu)勢得不到發(fā)揮,而且還會(huì)影響整個(gè)球隊(duì)的表現(xiàn)。因此,管理者的任務(wù)不是盯在員工的缺點(diǎn)上,而是努力弱化其缺點(diǎn)的影響,將關(guān)注點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上,通過日常檢查、授權(quán)、溝通、指導(dǎo)等環(huán)節(jié)去了解他們的優(yōu)點(diǎn),并努力讓這些優(yōu)點(diǎn)在工作中轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。

        公司陣容圖沒有固定的格式,大多數(shù)情況下要根據(jù)公司的規(guī)模與復(fù)雜程度而定。就好像一名主教練要確定球隊(duì)的主力陣容一樣,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求各部門主管針對(duì)自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做出詳盡的分析,而領(lǐng)導(dǎo)者和直接下屬定期舉行評(píng)估會(huì)議時(shí)將這個(gè)主題納入討論中。企業(yè)若想持續(xù)地保持人才充足,陣容圖不可缺少。

        為青訓(xùn)計(jì)劃指定教練人選

        披上國家隊(duì)的戰(zhàn)袍是所有球員的驕傲,但球隊(duì)管理者不能把為國爭光的責(zé)任全部拋給球員。球隊(duì)必須為球員配備行業(yè)領(lǐng)先的軟件和硬件條件——科學(xué)的訓(xùn)練方式、富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)、友好的伙伴關(guān)系,以及優(yōu)秀的教練隊(duì)伍。這些條件就好像肥沃的土壤,讓優(yōu)質(zhì)的種子破土而出,茁壯成長。

        一支隊(duì)伍為什么需要好教練?足球場上的一個(gè)明證是,不僅一線球隊(duì)要有教練,U21、U18甚至是U10梯隊(duì)都必須有自己的教練。教練不只具有豐富的球員經(jīng)驗(yàn),也獲得了教練的資質(zhì),了解不同年齡段的孩子可能會(huì)遇到哪些問題,需要在哪些方面進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練,并能有針對(duì)性地給出指導(dǎo)。

        企業(yè)為潛在接班人量身打造職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí),也應(yīng)該在規(guī)劃中明確其教練人選,以及為了提升潛在接班人的能力而可能分派給他們的任務(wù)。職業(yè)生涯規(guī)劃必須定期討論。討論不可流于形式,規(guī)則也必須根據(jù)形勢變化進(jìn)行調(diào)整。更新每一位直接下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃,是部門主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

        管理者在成為教練之前應(yīng)該得到必要的訓(xùn)練。他們要具有視人才培養(yǎng)為己任的意識(shí),把優(yōu)秀員工看作重要的工作成果;成為員工的人生導(dǎo)師,全力以赴成為人才培養(yǎng)方面的典范;還要抽出一定的時(shí)間專門用來發(fā)現(xiàn)人才,給予重要員工所需要的指導(dǎo),并為自己的直接下屬精心規(guī)劃工作。

        管理的終極之善是讓一個(gè)人可以生活得更好。一個(gè)員工的一生比起一家公司來說,要重要得多。站在員工的角度思考,你就會(huì)明白,在他這一生,跟你工作了幾年,成長了很多,你就沒有浪費(fèi)他的時(shí)間。但是,當(dāng)有一天,你不能再為他提供更多的成長空間時(shí),就是到了要分手的時(shí)刻。

        按照以上策略制訂培養(yǎng)規(guī)劃,只能說明我們具備了人才大量涌現(xiàn)的可能。如果要將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng),我們還需要知道:具體要做什么?誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策的內(nèi)容?應(yīng)該采取什么行動(dòng)?由誰來采取行動(dòng)?這些行動(dòng)該如何進(jìn)行才能使執(zhí)行者有所遵循?如何在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度,以便經(jīng)常對(duì)決策成果進(jìn)行印證?

        我的建議是,重要部門的主管們每半年或一年舉行一次人才規(guī)劃會(huì)議,在年終評(píng)估之前就做好后續(xù)跟進(jìn),確保每位教練都盡到自己的指導(dǎo)職責(zé),并根據(jù)員工依照各自發(fā)展需求制訂的行動(dòng)計(jì)劃改進(jìn)其弱點(diǎn),精心規(guī)劃分派給他們的工作,定期更新工作內(nèi)容。

        在此過程中,若能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里有兩三個(gè)下屬可以成為潛在接班人,這就意味著青訓(xùn)計(jì)劃已初見成效。接下來,直接領(lǐng)導(dǎo)雖然不需要明確地告訴他們這件事,但卻有必要抓緊制訂接班流程,逐步加大他們的責(zé)任。那么,這兩三位下屬也會(huì)因此深受鼓舞,愿意充分發(fā)揮他們的實(shí)力,距離主力陣容也就更近一步。而作為直接領(lǐng)導(dǎo)的你,發(fā)揮自身實(shí)力的能力也會(huì)因此出現(xiàn)驚人的進(jìn)展。

        為了取得這樣的成果,企業(yè)要確保青訓(xùn)體系的建立成為年終評(píng)估、晉升職位以及獎(jiǎng)勵(lì)制度中所必須考慮的一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。試想,如果企業(yè)的每一位管理者都注重青訓(xùn)工作,那么他們一定會(huì)在人才培養(yǎng)方面投入足夠多的時(shí)間。只有到了這個(gè)時(shí)候你才會(huì)知道,我們所夢想的,和我們所收獲的,是同一個(gè)人。

        作者 北京彼得·德魯克管理學(xué)院資深講師

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