彭信之

前些天，中國男足在世界杯預(yù)選賽亞洲區(qū)40強(qiáng)賽中，以7∶0大勝關(guān)島，之后又以2∶0戰(zhàn)勝菲律賓，以5∶0戰(zhàn)勝馬爾代夫。澳大利亞記者塞巴斯蒂安·哈塞特甚至稱，在如此之多的歸化球員加入后，中國隊(duì)的實(shí)力已經(jīng)變得不可預(yù)測。

一方面，我為國足的勝利和進(jìn)步歡欣鼓舞。另一方面，我又對(duì)這樣的成績感到憂慮——我并不否認(rèn)歸化球員的作用，但我懷疑這種殺雞取卵的方式是否可持續(xù)。馬爾代夫主教練庫普曼曾在15年前執(zhí)教過沈陽金德，他在近日接受采訪時(shí)曾明確指出：“很多國家在足球方面投入巨資，但是，這不可能讓球隊(duì)成長起來。因?yàn)橛心敲炊嗟哪贻p球員坐在冷板凳上，得不到歷練。他們必須上場去比賽。但是很遺憾，中國足球沒有繼續(xù)給年輕球員以機(jī)會(huì)。有太多的巴西球員進(jìn)入中國足球隊(duì)。我并不覺得那是一個(gè)徹底的解決方案。而且，對(duì)年輕球員也缺乏激勵(lì)。”

此言切中要害，發(fā)人深省。

未來產(chǎn)生于今天

對(duì)于任何組織而言，未來不是產(chǎn)生于明天，而是產(chǎn)生于今天。未來多是由與今天相關(guān)的決策和行動(dòng)創(chuàng)造的，而且?guī)缀跛嘘P(guān)乎未來的事情都是很難速成的。然而，因?yàn)榻袢罩挛淳怪荒苷加妹魈?，所以明日之事被迫擱置一旁。明知這些應(yīng)急方案左支右絀，帶不來長遠(yuǎn)成果，但人性的弱點(diǎn)仍促使我們緊盯著眼前的利益不放，不斷陷入追逐今天的死循環(huán)中。就像世界杯小組出線這件事，近在眼前又重要非常，短時(shí)間內(nèi)依靠歸化球員可以迅速提升球隊(duì)的成績，使世界杯出線的概率大大增加。而國足管理層在如此明顯的成績面前，恐怕更加無心把精力放在青年球員的培訓(xùn)上。于是，青訓(xùn)工作只能一拖再拖。這就是庫普曼教練所說的“對(duì)年輕球員缺乏激勵(lì)”的原因。他們連上場的機(jī)會(huì)都沒有，又何以得到激勵(lì)呢？

圖久遠(yuǎn)者，不計(jì)一時(shí)之功。日本足球的崛起不是因?yàn)槟承w化球員，而是因?yàn)?996年日本足球教父級(jí)人物川淵三郎提出的綱領(lǐng)性文件《日本足球百年規(guī)劃》。打造一支強(qiáng)隊(duì)需要十年、二十年甚至一百年的時(shí)間，需要不止一代人為之努力，需要各種外部條件的配合，更需要各類比賽的沉淀和總結(jié)。這些慢功夫相較于直接歸化球員，對(duì)管理智慧是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。

一方面，青訓(xùn)工作價(jià)值之大有目共睹。另外一方面，其難度之大需要管理者付出足夠的耐心和定力。與世界杯出線這樣的“當(dāng)務(wù)之急”相比，青訓(xùn)工作更需要扎實(shí)的基礎(chǔ)工作，是無趣甚至無聊的。但唯有忍得住寂寞，才能迎得來繁華。正所謂“日拱一卒無有盡，功不唐捐終入?！?。巴塞羅那足球俱樂部近些年來收獲眾多榮譽(yù)，其拉瑪西亞青訓(xùn)營居功至偉。拉瑪西亞青訓(xùn)營從一座簡陋的農(nóng)場式大院發(fā)展到全球聞名，已經(jīng)成為巴塞羅那的象征，代表著一種青訓(xùn)理念。負(fù)責(zé)青少年足球的董事梅斯特雷在談及球員訓(xùn)練時(shí)說：“如果你迫于壓力展示即刻成果，那么你注定失敗。我們必須足夠謙卑地明白，我們所播撒的種子并不一定由我們所享用，可能會(huì)由未來的幾代人享用。”所以，巴薩羅那培養(yǎng)一名球員，從拉瑪西亞訓(xùn)練營到一隊(duì)需要花費(fèi)十年時(shí)間。而且，他們訓(xùn)練球員的方式也不是短期速成的，每天只訓(xùn)練90分鐘，然后就專注于掌握控球和戰(zhàn)術(shù)，余下的時(shí)間則致力于教育年輕人，引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的態(tài)度和行為準(zhǔn)則，比如尊重、責(zé)任、承諾、紀(jì)律和謙遜。

企業(yè)也應(yīng)建立青訓(xùn)體系

一家公司也和一支球隊(duì)一樣，如果負(fù)責(zé)人缺乏全局觀和長遠(yuǎn)的人才規(guī)劃，就會(huì)為不斷涌現(xiàn)的短期用人難題所擾，只能采取急功近利的方式來解決眼前問題，從而累積了更多的問題。

企業(yè)要做強(qiáng)做大，繞不開人才引進(jìn)問題，這是企業(yè)發(fā)展過程中的現(xiàn)實(shí)問題。畢竟，靠自身培養(yǎng)和儲(chǔ)備人才，很難跟得上企業(yè)的高速增長。同時(shí)，這也是企業(yè)進(jìn)化的現(xiàn)實(shí)問題。沒有外來文化，沒有外來人才，往往會(huì)引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略短視。激烈的市場競爭已經(jīng)不允許企業(yè)有“以不變應(yīng)萬變”的想法，而那種希望停在原地、歲月靜好的想法，更是一廂情愿。但要注意的是，從外部引入人才只是一種有益的補(bǔ)充，而不是唯一的手段。

彼得·德魯克在2001年對(duì)中國管理者的致辭中曾專門談道：“像中國這樣的發(fā)展中大國，很多東西可以引進(jìn)——資金可以，機(jī)器可以，甚至先進(jìn)的技術(shù)也可以。唯有一樣?xùn)|西——管理者不能引進(jìn)。即便是引進(jìn)，也只是權(quán)宜之計(jì)。中國的管理者應(yīng)該是中國人自己培養(yǎng)的，他們熱愛自己的國家，了解自己的人民，熟悉自己的文化。只有中國人才能建設(shè)中國?！?/p>

這段話深刻有力，道出了眾多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)愿意做好青年員工隊(duì)伍建設(shè)工作的重要原因。比如，聯(lián)合利華的青訓(xùn)計(jì)劃為期三年，在三年時(shí)間里，管理培訓(xùn)生們會(huì)進(jìn)行部門內(nèi)或跨部門輪崗，還有機(jī)會(huì)經(jīng)歷海外輪崗，在各類定制化培訓(xùn)和挑戰(zhàn)性的工作中快速成長?！芭c馬士基同行”的青訓(xùn)項(xiàng)目周期為四年，包含兩年輪崗學(xué)習(xí)及兩年駐外工作經(jīng)歷。項(xiàng)目期間，管理培訓(xùn)生將接受加州大學(xué)伯克利分校設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程，幫助管理培訓(xùn)生盡快掌握業(yè)務(wù)中所需的各項(xiàng)管理技能。在此期間，公司還邀請(qǐng)管理培訓(xùn)生參與集團(tuán)的重要項(xiàng)目，在全球航運(yùn)和物流領(lǐng)域發(fā)揮積極的作用。

在國內(nèi)，萬科的“新動(dòng)力”、中海的“海之子”、龍湖的“仕官生”、華潤置地的“春筍計(jì)劃”、碧桂園的“碧業(yè)生”、陽光城的“光之子”等，都是不錯(cuò)的青訓(xùn)計(jì)劃并頗有成效。在萬科一線地產(chǎn)公司的總經(jīng)理中，“新動(dòng)力”出身的接近30%；華潤置地的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，公司60%-70%的中高層職員是從校招生中培養(yǎng)起來的；而龍湖在十年內(nèi)有五位地區(qū)總經(jīng)理是由“仕官生”培養(yǎng)出來的。這些青訓(xùn)計(jì)劃不僅可以低成本地滿足基層崗位的需求，同時(shí)也培養(yǎng)了年輕員工更強(qiáng)的發(fā)展?jié)摿?、更好的文化適應(yīng)性和更高的忠誠度。

當(dāng)然，我們不能因此就說空降兵沒有價(jià)值。正確的理解是，如果企業(yè)沒有自己的青訓(xùn)體系，人才只能靠外部供應(yīng)，“青黃不接”將成為必然。就好像一個(gè)人的身體失去造血功能，只能靠輸血維持，這樣的生命怎么會(huì)有活力？

青訓(xùn)建設(shè)的人選問題

一些企業(yè)已經(jīng)將注意力轉(zhuǎn)移到青訓(xùn)體系的建立上。但是容易出現(xiàn)的一個(gè)錯(cuò)誤是，它們僅僅培養(yǎng)公司指定的后備人選，或者是公司想提拔的人才，而這些人只占員工總數(shù)的很小一部分；真正應(yīng)該受到關(guān)注的是那些還不足夠突出，但卻堅(jiān)守崗位、做出很大專業(yè)貢獻(xiàn)的普通員工。

為了說明這一問題的重要性，我們可以看一下比利時(shí)男足。比利時(shí)的人口尚不足1200萬，但其國家足球隊(duì)卻能在世界上排名第三，僅次于德國和巴西，擁有讓歐洲所有球隊(duì)羨慕的陣容深度以及源源不斷的人才儲(chǔ)備。這是怎么做到的？

如此豐碩的成果，得益于21世紀(jì)初比利時(shí)青少年足球改革。作為一個(gè)不大的國家，比利時(shí)把注意力最大限度地集中在發(fā)揮球員的潛力上。其他國家或許可以對(duì)青訓(xùn)球員采取優(yōu)勝劣汰，但比利時(shí)不這樣選擇。比利時(shí)不放棄那些不太顯眼的球員，給后起之秀們平等的成長環(huán)境，努力培養(yǎng)所有球員，以發(fā)揮他們的潛力。

對(duì)于一個(gè)小國來說，這是最好的發(fā)展模式。

對(duì)中小企業(yè)來說，同樣如此。青訓(xùn)體系必須涵蓋組織的所有人，而不是一些人。這是被很多人忽視的，他們往往以為年輕人更需要機(jī)會(huì)。

管理學(xué)中有個(gè)名詞叫“成長曲線”，是說員工在某一崗位的學(xué)習(xí)速度通常會(huì)呈現(xiàn)“前期學(xué)習(xí)速度快，后期學(xué)習(xí)速度遞減甚至趨于零”的特點(diǎn)。整個(gè)成長曲線通常在2-8年不等。企業(yè)青訓(xùn)體系應(yīng)該如足球隊(duì)一樣，有梯隊(duì)概念。對(duì)不同層次、不同年齡段球員采取不同的培養(yǎng)策略。當(dāng)一條成長曲線走完時(shí)，企業(yè)可以通過調(diào)崗、輪崗等方式，讓員工進(jìn)入一條新的成長曲線中。

建議企業(yè)建立自己的青訓(xùn)陣容圖，將團(tuán)隊(duì)中的所有人納入其中，包括處于“沉睡”狀態(tài)的老員工?；蛟S管理者會(huì)認(rèn)為老員工沒有培養(yǎng)價(jià)值。但是別忘了，老員工本就是企業(yè)文化的傳承人，對(duì)公司的發(fā)展歷程、文化沿革、處世方式非常了解，并且在公司里有一定聲望。想要讓年輕人更快融入企業(yè)，一定要發(fā)揮好老員工的作用，而他們自己也需要一條新的成長曲線來煥發(fā)職場新生。

建立公司陣容圖

在大多數(shù)情形下，公司內(nèi)部其實(shí)都存在著核心人才，只是管理者未曾注意而已。規(guī)劃出完善的青訓(xùn)體系，等于制訂一套相當(dāng)有用的行為準(zhǔn)則，可以幫助公司建立人才庫，并對(duì)人才做出評(píng)估，進(jìn)而賦予他們各自勝任的重要工作，讓他們在工作中不斷得到指導(dǎo)，獲得經(jīng)驗(yàn)的沉淀。

這套流程要先從提出一系列建設(shè)性的問題開始。每個(gè)管理者、技術(shù)人員都要問自己這樣的問題：這里有人能成為我的接班人嗎？如果答案是肯定的，那么接下來的問題就是：目前我有沒有足夠的時(shí)間去深入了解這些下屬的志向和心中所想？我在授權(quán)之前是否應(yīng)該更加集中地對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)？我是否需要將最重要的任務(wù)分派給其中一部分下屬，來增強(qiáng)他們的相關(guān)技能？

如果答案是否定的，就要反省自己在人才培養(yǎng)方面所花的時(shí)間是否足夠，公司的青訓(xùn)體系在哪里出現(xiàn)了問題，需要進(jìn)行怎樣的調(diào)整；如果某些人才確實(shí)是公司發(fā)展過程中一直欠缺的，那么就要委托獵頭公司，有針對(duì)性地進(jìn)行人才搜索。

為此，我們要做的第一件事就是繪制公司陣容圖。

繪制公司陣容圖，就好像一支球隊(duì)要了解自己的陣容一樣。相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人要列出各自直管的職位、崗位，并且列出經(jīng)過一段合理時(shí)間的磨煉后，可以接替上述職位的人；如果可以的話，盡量列出每位候選人的個(gè)人信息、職業(yè)生涯發(fā)展訴求、職業(yè)生涯志向描述，并對(duì)其優(yōu)勢和弱點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估；把這張陣容圖貼到辦公室的顯著位置，經(jīng)常更新和審視，至少半年或一年進(jìn)行一次徹底的評(píng)估；然后針對(duì)每位候選人制訂出發(fā)展規(guī)劃以及相關(guān)決策。

必須知道，任何人都有自己的長板和短板。一個(gè)左腳球員如果被安排在球場的右路，那將是一個(gè)巨大的錯(cuò)誤，不僅球員的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，而且還會(huì)影響整個(gè)球隊(duì)的表現(xiàn)。因此，管理者的任務(wù)不是盯在員工的缺點(diǎn)上，而是努力弱化其缺點(diǎn)的影響，將關(guān)注點(diǎn)放在員工的優(yōu)點(diǎn)上，通過日常檢查、授權(quán)、溝通、指導(dǎo)等環(huán)節(jié)去了解他們的優(yōu)點(diǎn)，并努力讓這些優(yōu)點(diǎn)在工作中轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)力。

公司陣容圖沒有固定的格式，大多數(shù)情況下要根據(jù)公司的規(guī)模與復(fù)雜程度而定。就好像一名主教練要確定球隊(duì)的主力陣容一樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求各部門主管針對(duì)自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域做出詳盡的分析，而領(lǐng)導(dǎo)者和直接下屬定期舉行評(píng)估會(huì)議時(shí)將這個(gè)主題納入討論中。企業(yè)若想持續(xù)地保持人才充足，陣容圖不可缺少。

為青訓(xùn)計(jì)劃指定教練人選

披上國家隊(duì)的戰(zhàn)袍是所有球員的驕傲，但球隊(duì)管理者不能把為國爭光的責(zé)任全部拋給球員。球隊(duì)必須為球員配備行業(yè)領(lǐng)先的軟件和硬件條件——科學(xué)的訓(xùn)練方式、富有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)、友好的伙伴關(guān)系，以及優(yōu)秀的教練隊(duì)伍。這些條件就好像肥沃的土壤，讓優(yōu)質(zhì)的種子破土而出，茁壯成長。

一支隊(duì)伍為什么需要好教練？足球場上的一個(gè)明證是，不僅一線球隊(duì)要有教練，U21、U18甚至是U10梯隊(duì)都必須有自己的教練。教練不只具有豐富的球員經(jīng)驗(yàn)，也獲得了教練的資質(zhì)，了解不同年齡段的孩子可能會(huì)遇到哪些問題，需要在哪些方面進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，并能有針對(duì)性地給出指導(dǎo)。

企業(yè)為潛在接班人量身打造職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時(shí)，也應(yīng)該在規(guī)劃中明確其教練人選，以及為了提升潛在接班人的能力而可能分派給他們的任務(wù)。職業(yè)生涯規(guī)劃必須定期討論。討論不可流于形式，規(guī)則也必須根據(jù)形勢變化進(jìn)行調(diào)整。更新每一位直接下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，是部門主管應(yīng)該擔(dān)負(fù)的責(zé)任。

管理者在成為教練之前應(yīng)該得到必要的訓(xùn)練。他們要具有視人才培養(yǎng)為己任的意識(shí)，把優(yōu)秀員工看作重要的工作成果；成為員工的人生導(dǎo)師，全力以赴成為人才培養(yǎng)方面的典范；還要抽出一定的時(shí)間專門用來發(fā)現(xiàn)人才，給予重要員工所需要的指導(dǎo)，并為自己的直接下屬精心規(guī)劃工作。

管理的終極之善是讓一個(gè)人可以生活得更好。一個(gè)員工的一生比起一家公司來說，要重要得多。站在員工的角度思考，你就會(huì)明白，在他這一生，跟你工作了幾年，成長了很多，你就沒有浪費(fèi)他的時(shí)間。但是，當(dāng)有一天，你不能再為他提供更多的成長空間時(shí)，就是到了要分手的時(shí)刻。

按照以上策略制訂培養(yǎng)規(guī)劃，只能說明我們具備了人才大量涌現(xiàn)的可能。如果要將決策轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，我們還需要知道：具體要做什么？誰應(yīng)該了解這項(xiàng)決策的內(nèi)容？應(yīng)該采取什么行動(dòng)？由誰來采取行動(dòng)？這些行動(dòng)該如何進(jìn)行才能使執(zhí)行者有所遵循？如何在決策中建立一項(xiàng)信息反饋制度，以便經(jīng)常對(duì)決策成果進(jìn)行印證？

我的建議是，重要部門的主管們每半年或一年舉行一次人才規(guī)劃會(huì)議，在年終評(píng)估之前就做好后續(xù)跟進(jìn)，確保每位教練都盡到自己的指導(dǎo)職責(zé)，并根據(jù)員工依照各自發(fā)展需求制訂的行動(dòng)計(jì)劃改進(jìn)其弱點(diǎn)，精心規(guī)劃分派給他們的工作，定期更新工作內(nèi)容。

在此過程中，若能發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)里有兩三個(gè)下屬可以成為潛在接班人，這就意味著青訓(xùn)計(jì)劃已初見成效。接下來，直接領(lǐng)導(dǎo)雖然不需要明確地告訴他們這件事，但卻有必要抓緊制訂接班流程，逐步加大他們的責(zé)任。那么，這兩三位下屬也會(huì)因此深受鼓舞，愿意充分發(fā)揮他們的實(shí)力，距離主力陣容也就更近一步。而作為直接領(lǐng)導(dǎo)的你，發(fā)揮自身實(shí)力的能力也會(huì)因此出現(xiàn)驚人的進(jìn)展。

為了取得這樣的成果，企業(yè)要確保青訓(xùn)體系的建立成為年終評(píng)估、晉升職位以及獎(jiǎng)勵(lì)制度中所必須考慮的一項(xiàng)考核標(biāo)準(zhǔn)。試想，如果企業(yè)的每一位管理者都注重青訓(xùn)工作，那么他們一定會(huì)在人才培養(yǎng)方面投入足夠多的時(shí)間。只有到了這個(gè)時(shí)候你才會(huì)知道，我們所夢想的，和我們所收獲的，是同一個(gè)人。

作者 北京彼得·德魯克管理學(xué)院資深講師