彭信之

前些天，中國男足在世界杯預選賽亞洲區(qū)40強賽中，以7∶0大勝關島，之后又以2∶0戰(zhàn)勝菲律賓，以5∶0戰(zhàn)勝馬爾代夫。澳大利亞記者塞巴斯蒂安·哈塞特甚至稱，在如此之多的歸化球員加入后，中國隊的實力已經(jīng)變得不可預測。

一方面，我為國足的勝利和進步歡欣鼓舞。另一方面，我又對這樣的成績感到憂慮——我并不否認歸化球員的作用，但我懷疑這種殺雞取卵的方式是否可持續(xù)。馬爾代夫主教練庫普曼曾在15年前執(zhí)教過沈陽金德，他在近日接受采訪時曾明確指出：“很多國家在足球方面投入巨資，但是，這不可能讓球隊成長起來。因為有那么多的年輕球員坐在冷板凳上，得不到歷練。他們必須上場去比賽。但是很遺憾，中國足球沒有繼續(xù)給年輕球員以機會。有太多的巴西球員進入中國足球隊。我并不覺得那是一個徹底的解決方案。而且，對年輕球員也缺乏激勵?！?/p>

此言切中要害，發(fā)人深省。

未來產(chǎn)生于今天

對于任何組織而言，未來不是產(chǎn)生于明天，而是產(chǎn)生于今天。未來多是由與今天相關的決策和行動創(chuàng)造的，而且?guī)缀跛嘘P乎未來的事情都是很難速成的。然而，因為今日之事未竟只能占用明天，所以明日之事被迫擱置一旁。明知這些應急方案左支右絀，帶不來長遠成果，但人性的弱點仍促使我們緊盯著眼前的利益不放，不斷陷入追逐今天的死循環(huán)中。就像世界杯小組出線這件事，近在眼前又重要非常，短時間內(nèi)依靠歸化球員可以迅速提升球隊的成績，使世界杯出線的概率大大增加。而國足管理層在如此明顯的成績面前，恐怕更加無心把精力放在青年球員的培訓上。于是，青訓工作只能一拖再拖。這就是庫普曼教練所說的“對年輕球員缺乏激勵”的原因。他們連上場的機會都沒有，又何以得到激勵呢？

圖久遠者，不計一時之功。日本足球的崛起不是因為某些歸化球員，而是因為1996年日本足球教父級人物川淵三郎提出的綱領性文件《日本足球百年規(guī)劃》。打造一支強隊需要十年、二十年甚至一百年的時間，需要不止一代人為之努力，需要各種外部條件的配合，更需要各類比賽的沉淀和總結。這些慢功夫相較于直接歸化球員，對管理智慧是一個巨大的考驗。

一方面，青訓工作價值之大有目共睹。另外一方面，其難度之大需要管理者付出足夠的耐心和定力。與世界杯出線這樣的“當務之急”相比，青訓工作更需要扎實的基礎工作，是無趣甚至無聊的。但唯有忍得住寂寞，才能迎得來繁華。正所謂“日拱一卒無有盡，功不唐捐終入海”。巴塞羅那足球俱樂部近些年來收獲眾多榮譽，其拉瑪西亞青訓營居功至偉。拉瑪西亞青訓營從一座簡陋的農(nóng)場式大院發(fā)展到全球聞名，已經(jīng)成為巴塞羅那的象征，代表著一種青訓理念。負責青少年足球的董事梅斯特雷在談及球員訓練時說：“如果你迫于壓力展示即刻成果，那么你注定失敗。我們必須足夠謙卑地明白，我們所播撒的種子并不一定由我們所享用，可能會由未來的幾代人享用。”所以，巴薩羅那培養(yǎng)一名球員，從拉瑪西亞訓練營到一隊需要花費十年時間。而且，他們訓練球員的方式也不是短期速成的，每天只訓練90分鐘，然后就專注于掌握控球和戰(zhàn)術，余下的時間則致力于教育年輕人，引導他們養(yǎng)成良好的態(tài)度和行為準則，比如尊重、責任、承諾、紀律和謙遜。

企業(yè)也應建立青訓體系

一家公司也和一支球隊一樣，如果負責人缺乏全局觀和長遠的人才規(guī)劃，就會為不斷涌現(xiàn)的短期用人難題所擾，只能采取急功近利的方式來解決眼前問題，從而累積了更多的問題。

企業(yè)要做強做大，繞不開人才引進問題，這是企業(yè)發(fā)展過程中的現(xiàn)實問題。畢竟，靠自身培養(yǎng)和儲備人才，很難跟得上企業(yè)的高速增長。同時，這也是企業(yè)進化的現(xiàn)實問題。沒有外來文化，沒有外來人才，往往會引發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略短視。激烈的市場競爭已經(jīng)不允許企業(yè)有“以不變應萬變”的想法，而那種希望停在原地、歲月靜好的想法，更是一廂情愿。但要注意的是，從外部引入人才只是一種有益的補充，而不是唯一的手段。

彼得·德魯克在2001年對中國管理者的致辭中曾專門談道：“像中國這樣的發(fā)展中大國，很多東西可以引進——資金可以，機器可以，甚至先進的技術也可以。唯有一樣東西——管理者不能引進。即便是引進，也只是權宜之計。中國的管理者應該是中國人自己培養(yǎng)的，他們熱愛自己的國家，了解自己的人民，熟悉自己的文化。只有中國人才能建設中國。”

這段話深刻有力，道出了眾多國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)愿意做好青年員工隊伍建設工作的重要原因。比如，聯(lián)合利華的青訓計劃為期三年，在三年時間里，管理培訓生們會進行部門內(nèi)或跨部門輪崗，還有機會經(jīng)歷海外輪崗，在各類定制化培訓和挑戰(zhàn)性的工作中快速成長。“與馬士基同行”的青訓項目周期為四年，包含兩年輪崗學習及兩年駐外工作經(jīng)歷。項目期間，管理培訓生將接受加州大學伯克利分校設計的培訓課程，幫助管理培訓生盡快掌握業(yè)務中所需的各項管理技能。在此期間，公司還邀請管理培訓生參與集團的重要項目，在全球航運和物流領域發(fā)揮積極的作用。

在國內(nèi)，萬科的“新動力”、中海的“海之子”、龍湖的“仕官生”、華潤置地的“春筍計劃”、碧桂園的“碧業(yè)生”、陽光城的“光之子”等，都是不錯的青訓計劃并頗有成效。在萬科一線地產(chǎn)公司的總經(jīng)理中，“新動力”出身的接近30%；華潤置地的內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，公司60%-70%的中高層職員是從校招生中培養(yǎng)起來的；而龍湖在十年內(nèi)有五位地區(qū)總經(jīng)理是由“仕官生”培養(yǎng)出來的。這些青訓計劃不僅可以低成本地滿足基層崗位的需求，同時也培養(yǎng)了年輕員工更強的發(fā)展?jié)摿Α⒏玫奈幕m應性和更高的忠誠度。

當然，我們不能因此就說空降兵沒有價值。正確的理解是，如果企業(yè)沒有自己的青訓體系，人才只能靠外部供應，“青黃不接”將成為必然。就好像一個人的身體失去造血功能，只能靠輸血維持，這樣的生命怎么會有活力？

青訓建設的人選問題

一些企業(yè)已經(jīng)將注意力轉移到青訓體系的建立上。但是容易出現(xiàn)的一個錯誤是，它們僅僅培養(yǎng)公司指定的后備人選，或者是公司想提拔的人才，而這些人只占員工總數(shù)的很小一部分；真正應該受到關注的是那些還不足夠突出，但卻堅守崗位、做出很大專業(yè)貢獻的普通員工。

為了說明這一問題的重要性，我們可以看一下比利時男足。比利時的人口尚不足1200萬，但其國家足球隊卻能在世界上排名第三，僅次于德國和巴西，擁有讓歐洲所有球隊羨慕的陣容深度以及源源不斷的人才儲備。這是怎么做到的？

如此豐碩的成果，得益于21世紀初比利時青少年足球改革。作為一個不大的國家，比利時把注意力最大限度地集中在發(fā)揮球員的潛力上。其他國家或許可以對青訓球員采取優(yōu)勝劣汰，但比利時不這樣選擇。比利時不放棄那些不太顯眼的球員，給后起之秀們平等的成長環(huán)境，努力培養(yǎng)所有球員，以發(fā)揮他們的潛力。

對于一個小國來說，這是最好的發(fā)展模式。

對中小企業(yè)來說，同樣如此。青訓體系必須涵蓋組織的所有人，而不是一些人。這是被很多人忽視的，他們往往以為年輕人更需要機會。

管理學中有個名詞叫“成長曲線”，是說員工在某一崗位的學習速度通常會呈現(xiàn)“前期學習速度快，后期學習速度遞減甚至趨于零”的特點。整個成長曲線通常在2-8年不等。企業(yè)青訓體系應該如足球隊一樣，有梯隊概念。對不同層次、不同年齡段球員采取不同的培養(yǎng)策略。當一條成長曲線走完時，企業(yè)可以通過調(diào)崗、輪崗等方式，讓員工進入一條新的成長曲線中。

建議企業(yè)建立自己的青訓陣容圖，將團隊中的所有人納入其中，包括處于“沉睡”狀態(tài)的老員工?；蛟S管理者會認為老員工沒有培養(yǎng)價值。但是別忘了，老員工本就是企業(yè)文化的傳承人，對公司的發(fā)展歷程、文化沿革、處世方式非常了解，并且在公司里有一定聲望。想要讓年輕人更快融入企業(yè)，一定要發(fā)揮好老員工的作用，而他們自己也需要一條新的成長曲線來煥發(fā)職場新生。

建立公司陣容圖

在大多數(shù)情形下，公司內(nèi)部其實都存在著核心人才，只是管理者未曾注意而已。規(guī)劃出完善的青訓體系，等于制訂一套相當有用的行為準則，可以幫助公司建立人才庫，并對人才做出評估，進而賦予他們各自勝任的重要工作，讓他們在工作中不斷得到指導，獲得經(jīng)驗的沉淀。

這套流程要先從提出一系列建設性的問題開始。每個管理者、技術人員都要問自己這樣的問題：這里有人能成為我的接班人嗎？如果答案是肯定的，那么接下來的問題就是：目前我有沒有足夠的時間去深入了解這些下屬的志向和心中所想？我在授權之前是否應該更加集中地對他們進行指導？我是否需要將最重要的任務分派給其中一部分下屬，來增強他們的相關技能？

如果答案是否定的，就要反省自己在人才培養(yǎng)方面所花的時間是否足夠，公司的青訓體系在哪里出現(xiàn)了問題，需要進行怎樣的調(diào)整；如果某些人才確實是公司發(fā)展過程中一直欠缺的，那么就要委托獵頭公司，有針對性地進行人才搜索。

為此，我們要做的第一件事就是繪制公司陣容圖。

繪制公司陣容圖，就好像一支球隊要了解自己的陣容一樣。相關部門的負責人要列出各自直管的職位、崗位，并且列出經(jīng)過一段合理時間的磨煉后，可以接替上述職位的人；如果可以的話，盡量列出每位候選人的個人信息、職業(yè)生涯發(fā)展訴求、職業(yè)生涯志向描述，并對其優(yōu)勢和弱點進行評估；把這張陣容圖貼到辦公室的顯著位置，經(jīng)常更新和審視，至少半年或一年進行一次徹底的評估；然后針對每位候選人制訂出發(fā)展規(guī)劃以及相關決策。

必須知道，任何人都有自己的長板和短板。一個左腳球員如果被安排在球場的右路，那將是一個巨大的錯誤，不僅球員的優(yōu)勢得不到發(fā)揮，而且還會影響整個球隊的表現(xiàn)。因此，管理者的任務不是盯在員工的缺點上，而是努力弱化其缺點的影響，將關注點放在員工的優(yōu)點上，通過日常檢查、授權、溝通、指導等環(huán)節(jié)去了解他們的優(yōu)點，并努力讓這些優(yōu)點在工作中轉變?yōu)樯a(chǎn)力。

公司陣容圖沒有固定的格式，大多數(shù)情況下要根據(jù)公司的規(guī)模與復雜程度而定。就好像一名主教練要確定球隊的主力陣容一樣，企業(yè)領導者應該要求各部門主管針對自己負責的領域做出詳盡的分析，而領導者和直接下屬定期舉行評估會議時將這個主題納入討論中。企業(yè)若想持續(xù)地保持人才充足，陣容圖不可缺少。

為青訓計劃指定教練人選

披上國家隊的戰(zhàn)袍是所有球員的驕傲，但球隊管理者不能把為國爭光的責任全部拋給球員。球隊必須為球員配備行業(yè)領先的軟件和硬件條件——科學的訓練方式、富有挑戰(zhàn)性的工作機會、友好的伙伴關系，以及優(yōu)秀的教練隊伍。這些條件就好像肥沃的土壤，讓優(yōu)質的種子破土而出，茁壯成長。

一支隊伍為什么需要好教練？足球場上的一個明證是，不僅一線球隊要有教練，U21、U18甚至是U10梯隊都必須有自己的教練。教練不只具有豐富的球員經(jīng)驗，也獲得了教練的資質，了解不同年齡段的孩子可能會遇到哪些問題，需要在哪些方面進行強化訓練，并能有針對性地給出指導。

企業(yè)為潛在接班人量身打造職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃時，也應該在規(guī)劃中明確其教練人選，以及為了提升潛在接班人的能力而可能分派給他們的任務。職業(yè)生涯規(guī)劃必須定期討論。討論不可流于形式，規(guī)則也必須根據(jù)形勢變化進行調(diào)整。更新每一位直接下屬的職業(yè)生涯規(guī)劃，是部門主管應該擔負的責任。

管理者在成為教練之前應該得到必要的訓練。他們要具有視人才培養(yǎng)為己任的意識，把優(yōu)秀員工看作重要的工作成果；成為員工的人生導師，全力以赴成為人才培養(yǎng)方面的典范；還要抽出一定的時間專門用來發(fā)現(xiàn)人才，給予重要員工所需要的指導，并為自己的直接下屬精心規(guī)劃工作。

管理的終極之善是讓一個人可以生活得更好。一個員工的一生比起一家公司來說，要重要得多。站在員工的角度思考，你就會明白，在他這一生，跟你工作了幾年，成長了很多，你就沒有浪費他的時間。但是，當有一天，你不能再為他提供更多的成長空間時，就是到了要分手的時刻。

按照以上策略制訂培養(yǎng)規(guī)劃，只能說明我們具備了人才大量涌現(xiàn)的可能。如果要將決策轉化為行動，我們還需要知道：具體要做什么？誰應該了解這項決策的內(nèi)容？應該采取什么行動？由誰來采取行動？這些行動該如何進行才能使執(zhí)行者有所遵循？如何在決策中建立一項信息反饋制度，以便經(jīng)常對決策成果進行印證？

我的建議是，重要部門的主管們每半年或一年舉行一次人才規(guī)劃會議，在年終評估之前就做好后續(xù)跟進，確保每位教練都盡到自己的指導職責，并根據(jù)員工依照各自發(fā)展需求制訂的行動計劃改進其弱點，精心規(guī)劃分派給他們的工作，定期更新工作內(nèi)容。

在此過程中，若能發(fā)現(xiàn)團隊里有兩三個下屬可以成為潛在接班人，這就意味著青訓計劃已初見成效。接下來，直接領導雖然不需要明確地告訴他們這件事，但卻有必要抓緊制訂接班流程，逐步加大他們的責任。那么，這兩三位下屬也會因此深受鼓舞，愿意充分發(fā)揮他們的實力，距離主力陣容也就更近一步。而作為直接領導的你，發(fā)揮自身實力的能力也會因此出現(xiàn)驚人的進展。

為了取得這樣的成果，企業(yè)要確保青訓體系的建立成為年終評估、晉升職位以及獎勵制度中所必須考慮的一項考核標準。試想，如果企業(yè)的每一位管理者都注重青訓工作，那么他們一定會在人才培養(yǎng)方面投入足夠多的時間。只有到了這個時候你才會知道，我們所夢想的，和我們所收獲的，是同一個人。

作者 北京彼得·德魯克管理學院資深講師