劉婷

摘 要：良好的資金管理是保障企業(yè)高校運轉(zhuǎn)的基石，是企業(yè)日常運營管理的重中之重。而近些年來，整個建筑行業(yè)的競爭愈演愈烈，導(dǎo)致很多大型施工企業(yè)都相對出現(xiàn)了資金緊張的問題。本文基于大型施工企業(yè)資金管理的現(xiàn)狀，首先對企業(yè)資金管理的含義進行概述;其次在分析大型施工企業(yè)的基本特征上，探討分析大型施工企業(yè)資金管理存在的具體問題;最后結(jié)合實際情況，提出解決大型施工企業(yè)資金管理問題的針對性對策，以期提升大型施工企業(yè)的資金管理質(zhì)量和水平，確保其正常運轉(zhuǎn)以及可持續(xù)健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞：大型施工企業(yè);資金管理;存在問題;對策分析

眾所周知，資金是一個企業(yè)維持運轉(zhuǎn)的根本要素之一，完善的資金管理可以有效地促進企業(yè)的良性可持續(xù)發(fā)展。而當前，我國建筑市場面臨“四難”、“四煩”，其中“結(jié)算難”、“收款難”的兩難和“被墊資”、“被拖欠”的兩煩惱，直接導(dǎo)致大型施工企業(yè)在財務(wù)資金管理上的“三高”，即：應(yīng)收賬款高、應(yīng)付賬款高和財務(wù)費用高，直接造成大型施工營運資金困難、現(xiàn)金流量管理風(fēng)險加劇、資產(chǎn)質(zhì)量交底等后果，嚴重影響大型施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展以及施工行業(yè)健康發(fā)展。因此，對于嚴重依托項目產(chǎn)生經(jīng)營結(jié)果的大型企業(yè)，資金管理科學(xué)化至關(guān)重要。大型施工企業(yè)的資金管理不僅僅要解決資金審批權(quán)限等集權(quán)分權(quán)問題，更重要的是要把資金運作納入其中，通過對項目部業(yè)務(wù)流程每個階段的資金控制來達到整體資金的良性增長和價值創(chuàng)造，并促使企業(yè)整體指標趨于良好。

一、企業(yè)資金管理的概述

資金在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮重要的地位與作用，企業(yè)資金管理即對企業(yè)內(nèi)部或外部資金資源進行管理。沒有資金是風(fēng)險，有資金也是風(fēng)險，資金管理在“有”和“無”之間隨時切換才是最優(yōu)解，即發(fā)揮企業(yè)資金價值最大化。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)會面臨越來越多的不可預(yù)知的風(fēng)險，而合理的資金保障是解決風(fēng)險的必須品。通常而言，企業(yè)資金管理問題會出現(xiàn)兩種情況：一是企業(yè)沒有足夠的閑置資金。當企業(yè)出現(xiàn)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款之間無法匹配時，難免會有銷售的回款無法覆蓋項目支出，那么企業(yè)就需要短期融資，形成有息負債，產(chǎn)生財務(wù)成本。只有當企業(yè)有足夠能力獲得極低的短期融資成本時，才認為資金的運用算是比較高效的。二是企業(yè)有大量的閑置資金。這種情況下，讓這些閑置資金趴在活期帳上，顯然是低效的，任何不做現(xiàn)金管理的營運資金都是資金的浪費。要讓資金達到“沒有現(xiàn)金”的最優(yōu)狀態(tài)，現(xiàn)金管理類的金融產(chǎn)品就有了存在的價值。總而言之，高效的企業(yè)資金管理就是在滿足企業(yè)發(fā)展需求基礎(chǔ)上上做到收放自如，即不存在閑置資金的問題，也不存在資金短缺的問題。

二、大型施工企業(yè)資金管理存在的問題

（一）項目經(jīng)理分散化經(jīng)營，資金集中管理存在困難

大型施工企業(yè)的項目分散在全國各地，其呈現(xiàn)出以項目經(jīng)理為主的分散化經(jīng)營管理特點，這就導(dǎo)致大型施工企業(yè)存在資金分散，難以集中管理的問題。大型施工企業(yè)項目全期現(xiàn)金流的結(jié)果，作為項目最終盈利結(jié)果的體現(xiàn)，其重要性應(yīng)該納入整個項目第一位的目標進行管理。但是大型施工企業(yè)的大部分項目，受項目經(jīng)理出生的影響，通常以工期質(zhì)量為第一要務(wù)，過程重履約生產(chǎn)管理，再加上項目分散在全國各地，而造成工程的最終目的次要化，致使項目前期及過程中，可以通過技術(shù)、商務(wù)、生產(chǎn)聯(lián)合策劃，降低整個工期的墊資峰值及平均墊資額，實現(xiàn)創(chuàng)效的管理動作被弱化。除此之外，以全期現(xiàn)金流為管理目標，過程能發(fā)揮的糾偏履約管理的作用未能有效體現(xiàn)，造成大型施工企業(yè)難以進行資金集中管理。

（二）資金流向與控制脫節(jié)，缺乏嚴格資金監(jiān)控體系

一方面，資金流向與資金管控脫節(jié)，造成內(nèi)部資金流失。大多數(shù)大型施工企業(yè)內(nèi)部缺乏一套切實可行、系統(tǒng)化的資金管理體系，造成內(nèi)部資金流向與控制“兩張皮”：內(nèi)部資金流向不明、資金控制作用難以發(fā)揮，造成內(nèi)部資金被浪費。另一方面，缺乏嚴格的資金監(jiān)控體系。一是部分大型施工企業(yè)雖然有資金監(jiān)控體系，但是流于表面，并沒有發(fā)揮實際作用;二是部分大型施工企業(yè)的資金監(jiān)控體系并不完善，不能對所有環(huán)節(jié)的資金進行管控。

（三）施工方墊資現(xiàn)象普遍，項目現(xiàn)金流管理不健全

一方面，墊資施工現(xiàn)象嚴重。從市場的供需方面來考慮，當前的建筑商品現(xiàn)狀是供大于求的，所以這也就導(dǎo)致了供應(yīng)方的盈利受到了制約。大型施工企業(yè)墊資施工已經(jīng)成為了建筑行業(yè)中公開的“潛規(guī)則”，大多數(shù)建設(shè)單位從項目立項階段就資金緊張，但是面對著市場上的競爭壓力，施工方往往總是明知有風(fēng)險，但是卻又不得不接，如此一來，只能進行前期墊資，造成大量資金被占用，施工方的資金也就會變得緊張。另一方面，項目現(xiàn)金流管理不健全。一是隨著建筑施工監(jiān)管要求不斷提高，相關(guān)費用不斷增高，加上工時費和材料價格也在逐年地上漲，綜合導(dǎo)致了工程成本的增加，因此，很多施工企業(yè)會出現(xiàn)投入與產(chǎn)出不匹配的現(xiàn)象。二是在招投標的階段，大多數(shù)建筑企業(yè)關(guān)注的都是造價、經(jīng)濟、技術(shù)等內(nèi)容，反而對于支付方式和支付的具體要求不重視，導(dǎo)致其在具體的建設(shè)施工階段出現(xiàn)資金短缺問題，嚴重影響企業(yè)流動性。

三、大型施工企業(yè)資金管理的對策分析

（一）做好前期預(yù)測分析，實行資金集中統(tǒng)籌管理

一方面，做好項目前期預(yù)測分析。投標前全期現(xiàn)金流量表，重點關(guān)注業(yè)主付款條件及資信狀況，用于評判項目存在資金風(fēng)險，為投標提供決策依據(jù)。一是投標時對需要墊資施工的項目做好前期分析，與應(yīng)獲得的利益進行比較，杜絕盲目墊底現(xiàn)象;二是前期及時進行成本預(yù)測，并分析合同的嚴謹性，明確區(qū)分不同類型資金的支付方與支付方式，防止工程款超付。另一方面，實行資金集中統(tǒng)籌管理。一是大型施工企業(yè)應(yīng)該實行資金集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮資金使用效率，降低資金成本，統(tǒng)一籌集、調(diào)配資金，減少不必要的中間環(huán)節(jié)。充分發(fā)揮整體資金的規(guī)模優(yōu)勢，母公司對子公司實現(xiàn)全方位管理;二是要加大清欠力度，確保資金正?；鼗\，減少資金在外滯留量，確保企業(yè)資金鏈的健康運轉(zhuǎn);三是在管理過程中，大型施工企業(yè)應(yīng)引入糾偏管理機制，通過實際與目標的分析，指導(dǎo)技術(shù)、生產(chǎn)的籌劃融合，實現(xiàn)資金管理效率及效益的最大化。

（二）注重信息化管理建設(shè)，健全資金管理監(jiān)控體系

大型施工企業(yè)只有將的“信息化管理”真正運用到項目部層面，才能緩解施工企業(yè)的資金難題，進而有效實現(xiàn)財務(wù)創(chuàng)效。一方面，建立財務(wù)信息集中管理系統(tǒng)，確保財務(wù)管控的整體性、可控性和與時性。盡可能地將資金利用平衡化，力爭管理流程自動化。另一方面，健全資金管理監(jiān)控體系。一是大型施工企業(yè)要對工程建設(shè)的全過程進行監(jiān)測，不僅僅是注重結(jié)果而忽略每一環(huán)節(jié)的過程，防止出現(xiàn)直接費支出經(jīng)超出定額、間接費居高不下的情況，采取集約型管理模式，樹立資金管理意識;二是強化資金內(nèi)部控制與管理，嚴格落實資金使用審批制度，提前制訂嚴密的施工計劃，并嚴格執(zhí)行落實，如實際情況與計劃存在出入，必須開展專題討論會決定資金投入量的變化。

（三）財務(wù)數(shù)據(jù)精準化管理，建立健全風(fēng)險管理體系

一方面，精準管理財務(wù)數(shù)據(jù)。一是大型施工企業(yè)應(yīng)該加強對財務(wù)報告、資金分析情況數(shù)據(jù)準確性的管理，確保財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)準確，杜絕虛假信息;二是要建立資金預(yù)警機制，分析資金流動過程，參考實際情況與以往經(jīng)驗，為后期資金使用提供引導(dǎo)參考。另一方面，建立風(fēng)險管理體系。大型施工企業(yè)應(yīng)該對財務(wù)風(fēng)險進行全面防范和限度控制，加強風(fēng)險識別與評估，建立健全風(fēng)險管理的長效機制，條件允許者可建立風(fēng)險信息系統(tǒng)，并同時培養(yǎng)員工的風(fēng)險管理意識，比如：財務(wù)部門應(yīng)該主導(dǎo)應(yīng)收款項收款計劃的編制，每月末根據(jù)內(nèi)部計價、結(jié)算情況，按照合同收款比例，生成收款金額，并通過一系列收賬手段，收回賬款，同時，大型施工企業(yè)的資金管理部門應(yīng)該按照生產(chǎn)完成情況、預(yù)計計價情況測算收款和資金盈缺情況。

總結(jié)

目前，資金緊張己成為大型施工企業(yè)一個普遍的問題，完善資金管理迫在眉睫。本文認為企業(yè)資金管理是企業(yè)管理中的重要組成部分，是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素，以大型施工企業(yè)資金管理為研究對象，在概述行業(yè)大北京以及資金管理的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，深入分析了大型施工企業(yè)資金管理存在的三個問題：一是項目經(jīng)理分散化經(jīng)營，資金集中管理存在困難;二是資金流向與控制脫節(jié)，缺乏嚴格資金監(jiān)控體系;三是施工方墊資現(xiàn)象普遍，項目現(xiàn)金流管理不健全。最后提出了提升大型施工企業(yè)提升資金管理水平的三個針對性對策：一是做好前期預(yù)測分析，實行資金集中統(tǒng)籌管理;二是注重信息化管理建設(shè)，健全資金管理監(jiān)控體系;三是財務(wù)數(shù)據(jù)精準化管理，建立健全風(fēng)險管理體系。

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