陳彥茹

（天津科技大學(xué)，天津 300000 )

隨著大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司規(guī)模的擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)鏈的逐步延伸，使得精細(xì)化管理開始備受管理者的重視，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離管理模式已逐漸轉(zhuǎn)型為業(yè)財(cái)融合的創(chuàng)新化模式。業(yè)財(cái)融合，不僅是公司為滿足自身成長需要而發(fā)起的革新，也是當(dāng)前市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢譜寫出的主旋律。借助ERP信息系統(tǒng)推行業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，可以從源頭促進(jìn)公司的發(fā)展。

1.ERP與業(yè)財(cái)融合理論

企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resource Planning）是在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的理念，將公司資源進(jìn)行合理配置，幫助公司員工及管理層科學(xué)決策的管理平臺(tái)。ERP蘊(yùn)含著一種精益生產(chǎn)的管理思想[1]，涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造及運(yùn)營的各個(gè)方面，并對組織流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)[2]，顯著提升核心競爭力。

業(yè)財(cái)融合指的是將財(cái)務(wù)管理思想融入到業(yè)務(wù)流程中去，達(dá)到信息流、控制流等數(shù)據(jù)信息的實(shí)時(shí)共享，讓財(cái)務(wù)人員在全面掌握公司業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)上理解財(cái)務(wù)目標(biāo)，讓財(cái)務(wù)思維引導(dǎo)改變傳統(tǒng)業(yè)務(wù)思維，成為公司管理層的領(lǐng)航員[3-5]。

2.A公司業(yè)財(cái)融合推進(jìn)現(xiàn)狀

本文選取金融行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)A公司作為案例公司，對其ERP系統(tǒng)運(yùn)行及業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)進(jìn)行了研究分析。A公司在構(gòu)建管理會(huì)計(jì)體系之時(shí)，首先確定了與公司的業(yè)務(wù)流程、總體目標(biāo)以及財(cái)務(wù)職能密切銜接的管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)框架，使其能服務(wù)于日常經(jīng)營活動(dòng)。其次，在構(gòu)建時(shí)，A公司堅(jiān)持密切結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不斷調(diào)整、為實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合提供支撐、促進(jìn)信息系統(tǒng)中管理會(huì)計(jì)職能的實(shí)現(xiàn)。A公司在此基礎(chǔ)上，利用管理會(huì)計(jì)思想、流程管理模式間的邏輯關(guān)系，按照將功能模塊作為單元、模塊為具體工具的方式進(jìn)行新型管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的建設(shè)。

圖1 管理信息系統(tǒng)框架圖

2.1 財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門原有壁壘消失

從職能部門的角度來看，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門有各自的專業(yè)性和特殊性，相互之間不了解，導(dǎo)致信息壁壘現(xiàn)象。財(cái)務(wù)人員難以全面掌握業(yè)務(wù)需求，就不能在業(yè)務(wù)過程中對資金進(jìn)行合理分配；而業(yè)務(wù)人員就業(yè)務(wù)需要會(huì)對財(cái)務(wù)部門提出請求，再等待一系列的審批程序，阻礙了業(yè)務(wù)活動(dòng)的推進(jìn)，也會(huì)引起部門之間的沖突。A公司通過施行業(yè)財(cái)融合，打破信息壁壘，使得財(cái)務(wù)人員可以從業(yè)務(wù)角度入手對工作流程科學(xué)設(shè)定，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)人員交流更加順暢，利于公司經(jīng)營工作的穩(wěn)步推進(jìn)。

2.2 建立公司內(nèi)部管理平臺(tái)，完成信息共享

業(yè)財(cái)融合要求公司建立內(nèi)部信息平臺(tái)，建立共享的橋梁，幫助公司獲取業(yè)務(wù)活動(dòng)的第一手信息。A公司在成立初期便著手建立新信息平臺(tái)，整合公司業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，使其可以及時(shí)利用所獲取的信息。同時(shí)，ERP系統(tǒng)利用這些數(shù)據(jù)信息來預(yù)測業(yè)務(wù)行為，業(yè)務(wù)結(jié)果影響著財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)信息對業(yè)務(wù)的處理進(jìn)行實(shí)時(shí)、精確的反饋，幫助公司進(jìn)行更好的決策。

2.3 財(cái)務(wù)部的管理視野得到提升

A公司ERP系統(tǒng)的建立使得財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)信息可以傳遞交流，財(cái)務(wù)人員參與經(jīng)營管理的意識(shí)和能力也在無形之中得到進(jìn)一步提升；業(yè)財(cái)融合的推行，使得公司基層員工開始學(xué)習(xí)了解總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程，將自身工作聚焦在為公司內(nèi)部活動(dòng)提供支持，促進(jìn)與業(yè)務(wù)人員的溝通協(xié)調(diào)，主動(dòng)融入到公司實(shí)施業(yè)財(cái)融合的項(xiàng)目中，對公司經(jīng)營環(huán)境的變化也較為敏感，進(jìn)而對企業(yè)內(nèi)外的信息進(jìn)行提取凝練，極大加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門對公司業(yè)務(wù)的事前預(yù)測和價(jià)值創(chuàng)造。

3.A公司ERP系統(tǒng)下實(shí)施業(yè)財(cái)融合的問題

3.1 業(yè)務(wù)部門參與融合缺乏主動(dòng)性

推行業(yè)財(cái)融合雖提升了工作效率，但也為業(yè)務(wù)人員附加了價(jià)值管理工作內(nèi)容，工作量不減反增。所以，業(yè)財(cái)融合并未減輕業(yè)務(wù)部門工作壓力，打擊了業(yè)務(wù)部門加入實(shí)施業(yè)財(cái)融合隊(duì)伍的主動(dòng)性。

另外，A公司業(yè)務(wù)部門對財(cái)務(wù)管理在業(yè)務(wù)開展中的關(guān)鍵作用認(rèn)識(shí)不到位，降低了業(yè)務(wù)人員學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)管理的主觀能動(dòng)性。由于目前A公司業(yè)績的考核重點(diǎn)仍放在業(yè)務(wù)指標(biāo)上，促使業(yè)務(wù)部門一味關(guān)注業(yè)務(wù)量指標(biāo)完成度，并不重視支撐業(yè)務(wù)開展的成本數(shù)據(jù)；相反，財(cái)務(wù)部門則注重于業(yè)務(wù)成本、費(fèi)用等信息，二者側(cè)重點(diǎn)不同，也會(huì)影響溝通效果。

3.2 業(yè)財(cái)融合切入點(diǎn)較散

公司業(yè)務(wù)部門是對外工作，而財(cái)務(wù)事項(xiàng)則是內(nèi)部支持。二者截然不同的工作性質(zhì)，意味著對工作能力有著不同的需求。所以，無論是業(yè)務(wù)部門還是財(cái)務(wù)部門，都不能單獨(dú)完成業(yè)財(cái)融合工作中的流程制度。在A公司中，僅財(cái)務(wù)部門管理層才有可能參與業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)，但他們大都對公司前端業(yè)務(wù)缺乏全面信息，使得A公司財(cái)務(wù)部門經(jīng)常只是根據(jù)業(yè)務(wù)的臨時(shí)需求提供相應(yīng)的幫助，缺少系統(tǒng)性做法。

3.3 缺乏對財(cái)務(wù)部門人員的重視

受傳統(tǒng)制度影響，A公司更關(guān)注業(yè)績增長，對于財(cái)務(wù)這種基礎(chǔ)職能部門不夠重視。從人員配置來看，A公司財(cái)務(wù)部門成員平均工作年限為十五年，年齡也大都在40歲左右，且均為女性。公司內(nèi)部有管理層推薦制度，財(cái)務(wù)部的職場新人在熟悉公司后，大多數(shù)均能得到推薦名額，轉(zhuǎn)向其他職能部門，獲取更多的職場機(jī)會(huì)，因此，財(cái)務(wù)部門十分缺乏新鮮血液。

一方面，這或許是因?yàn)锳公司還未達(dá)到業(yè)財(cái)融合的理想效果；另一方面，或許是在當(dāng)前大智移云的背景下，大大提升了財(cái)務(wù)部門的工作效率，但在價(jià)值創(chuàng)造方面的作用尚未凸顯。

4.A公司ERP系統(tǒng)下實(shí)施業(yè)財(cái)融合的完善措施

表1 A公司ERP系統(tǒng)下業(yè)財(cái)融合問題與完善措施對應(yīng)表

4.1 完善配套制度

制度是推進(jìn)業(yè)財(cái)融合的保障。以費(fèi)用報(bào)銷為例，報(bào)銷人對財(cái)務(wù)要求不了解，從而增加提單退回的幾率。退單不單單降低了報(bào)銷時(shí)效，也影響著報(bào)銷體驗(yàn)。所以，A公司可針對性地開設(shè)財(cái)務(wù)培訓(xùn)、準(zhǔn)許財(cái)務(wù)部門參與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)方案；也可以讓財(cái)務(wù)部門加入到完善授權(quán)審批程序以及業(yè)財(cái)銜接流程操作等運(yùn)營制度的建立中去。針對業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)人員溝通方面，公司也可成立相關(guān)的責(zé)任小組，由公司高層人員擔(dān)任小組負(fù)責(zé)人，專門解決業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門在合作業(yè)務(wù)開展過程中的意見分歧點(diǎn)，并且定期組織兩個(gè)部門之間的交流會(huì)，增加溝通渠道，促進(jìn)雙方的高效融合。

4.2 以預(yù)算管理為切入點(diǎn)

預(yù)算管理是財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)活動(dòng)的途徑之一，以它為切入點(diǎn)，實(shí)施業(yè)財(cái)融合，能夠更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理職能。A公司可以考慮將預(yù)算管理工作不再拘泥于財(cái)務(wù)部門，而是聯(lián)合其他業(yè)務(wù)部門共同合作，對公司內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)容整體分析，總體掌控預(yù)算管理；詳細(xì)審核預(yù)算管理具體細(xì)節(jié)，分?jǐn)傊粮髫?zé)任部門；追蹤測試，整體管控。

圖2 基于業(yè)財(cái)融合的預(yù)算管理流程圖

4.3 建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)

為進(jìn)一步促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，A公司可以組建業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，依據(jù)公司需求，制定具體業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作準(zhǔn)則。在業(yè)務(wù)活動(dòng)開展之前，團(tuán)隊(duì)中財(cái)務(wù)人員對擬定的活動(dòng)方案完成保本區(qū)間的計(jì)算，大致評估該方案的效益，評價(jià)是否適行。業(yè)務(wù)進(jìn)展過程時(shí)，團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)監(jiān)測業(yè)務(wù)的實(shí)際效益；完成業(yè)務(wù)后，業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)評估此次方案的效益，歸納不足。所以，團(tuán)隊(duì)中財(cái)務(wù)人員需要不斷強(qiáng)化專業(yè)層面的知識(shí)，提升業(yè)務(wù)理解能力，培養(yǎng)全局的視野；業(yè)務(wù)人員不斷增強(qiáng)提煉業(yè)務(wù)全面有效的信息數(shù)據(jù)的能力。