陳彥茹

（天津科技大學，天津 300000 )

隨著大數(shù)據(jù)與互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，公司規(guī)模的擴張和產(chǎn)業(yè)鏈的逐步延伸，使得精細化管理開始備受管理者的重視，傳統(tǒng)的財務與業(yè)務分離管理模式已逐漸轉(zhuǎn)型為業(yè)財融合的創(chuàng)新化模式。業(yè)財融合，不僅是公司為滿足自身成長需要而發(fā)起的革新，也是當前市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢譜寫出的主旋律。借助ERP信息系統(tǒng)推行業(yè)財融合，實現(xiàn)信息數(shù)據(jù)共享，可以從源頭促進公司的發(fā)展。

1.ERP與業(yè)財融合理論

企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning）是在信息技術的基礎上，以系統(tǒng)化的理念，將公司資源進行合理配置，幫助公司員工及管理層科學決策的管理平臺。ERP蘊含著一種精益生產(chǎn)的管理思想[1]，涵蓋了企業(yè)生產(chǎn)制造及運營的各個方面，并對組織流程進行了重新設計[2]，顯著提升核心競爭力。

業(yè)財融合指的是將財務管理思想融入到業(yè)務流程中去，達到信息流、控制流等數(shù)據(jù)信息的實時共享，讓財務人員在全面掌握公司業(yè)務的各個環(huán)節(jié)的基礎上理解財務目標，讓財務思維引導改變傳統(tǒng)業(yè)務思維，成為公司管理層的領航員[3-5]。

2.A公司業(yè)財融合推進現(xiàn)狀

本文選取金融行業(yè)中領先企業(yè)A公司作為案例公司，對其ERP系統(tǒng)運行及業(yè)財融合的推進進行了研究分析。A公司在構建管理會計體系之時，首先確定了與公司的業(yè)務流程、總體目標以及財務職能密切銜接的管理會計信息系統(tǒng)框架，使其能服務于日常經(jīng)營活動。其次，在構建時，A公司堅持密切結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標不斷調(diào)整、為實現(xiàn)業(yè)財融合提供支撐、促進信息系統(tǒng)中管理會計職能的實現(xiàn)。A公司在此基礎上，利用管理會計思想、流程管理模式間的邏輯關系，按照將功能模塊作為單元、模塊為具體工具的方式進行新型管理會計信息系統(tǒng)的建設。

圖1 管理信息系統(tǒng)框架圖

2.1 財務部門與業(yè)務部門原有壁壘消失

從職能部門的角度來看，財務部門和業(yè)務部門有各自的專業(yè)性和特殊性，相互之間不了解，導致信息壁壘現(xiàn)象。財務人員難以全面掌握業(yè)務需求，就不能在業(yè)務過程中對資金進行合理分配；而業(yè)務人員就業(yè)務需要會對財務部門提出請求，再等待一系列的審批程序，阻礙了業(yè)務活動的推進，也會引起部門之間的沖突。A公司通過施行業(yè)財融合，打破信息壁壘，使得財務人員可以從業(yè)務角度入手對工作流程科學設定，財務與業(yè)務人員交流更加順暢，利于公司經(jīng)營工作的穩(wěn)步推進。

2.2 建立公司內(nèi)部管理平臺，完成信息共享

業(yè)財融合要求公司建立內(nèi)部信息平臺，建立共享的橋梁，幫助公司獲取業(yè)務活動的第一手信息。A公司在成立初期便著手建立新信息平臺，整合公司業(yè)務與財務數(shù)據(jù)，使其可以及時利用所獲取的信息。同時，ERP系統(tǒng)利用這些數(shù)據(jù)信息來預測業(yè)務行為，業(yè)務結(jié)果影響著財務數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)信息對業(yè)務的處理進行實時、精確的反饋，幫助公司進行更好的決策。

2.3 財務部的管理視野得到提升

A公司ERP系統(tǒng)的建立使得財務、業(yè)務信息可以傳遞交流，財務人員參與經(jīng)營管理的意識和能力也在無形之中得到進一步提升；業(yè)財融合的推行，使得公司基層員工開始學習了解總體戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程，將自身工作聚焦在為公司內(nèi)部活動提供支持，促進與業(yè)務人員的溝通協(xié)調(diào)，主動融入到公司實施業(yè)財融合的項目中，對公司經(jīng)營環(huán)境的變化也較為敏感，進而對企業(yè)內(nèi)外的信息進行提取凝練，極大加強了財務部門對公司業(yè)務的事前預測和價值創(chuàng)造。

3.A公司ERP系統(tǒng)下實施業(yè)財融合的問題

3.1 業(yè)務部門參與融合缺乏主動性

推行業(yè)財融合雖提升了工作效率，但也為業(yè)務人員附加了價值管理工作內(nèi)容，工作量不減反增。所以，業(yè)財融合并未減輕業(yè)務部門工作壓力，打擊了業(yè)務部門加入實施業(yè)財融合隊伍的主動性。

另外，A公司業(yè)務部門對財務管理在業(yè)務開展中的關鍵作用認識不到位，降低了業(yè)務人員學習財務管理的主觀能動性。由于目前A公司業(yè)績的考核重點仍放在業(yè)務指標上，促使業(yè)務部門一味關注業(yè)務量指標完成度，并不重視支撐業(yè)務開展的成本數(shù)據(jù)；相反，財務部門則注重于業(yè)務成本、費用等信息，二者側(cè)重點不同，也會影響溝通效果。

3.2 業(yè)財融合切入點較散

公司業(yè)務部門是對外工作，而財務事項則是內(nèi)部支持。二者截然不同的工作性質(zhì)，意味著對工作能力有著不同的需求。所以，無論是業(yè)務部門還是財務部門，都不能單獨完成業(yè)財融合工作中的流程制度。在A公司中，僅財務部門管理層才有可能參與業(yè)務管理環(huán)節(jié)，但他們大都對公司前端業(yè)務缺乏全面信息，使得A公司財務部門經(jīng)常只是根據(jù)業(yè)務的臨時需求提供相應的幫助，缺少系統(tǒng)性做法。

3.3 缺乏對財務部門人員的重視

受傳統(tǒng)制度影響，A公司更關注業(yè)績增長，對于財務這種基礎職能部門不夠重視。從人員配置來看，A公司財務部門成員平均工作年限為十五年，年齡也大都在40歲左右，且均為女性。公司內(nèi)部有管理層推薦制度，財務部的職場新人在熟悉公司后，大多數(shù)均能得到推薦名額，轉(zhuǎn)向其他職能部門，獲取更多的職場機會，因此，財務部門十分缺乏新鮮血液。

一方面，這或許是因為A公司還未達到業(yè)財融合的理想效果；另一方面，或許是在當前大智移云的背景下，大大提升了財務部門的工作效率，但在價值創(chuàng)造方面的作用尚未凸顯。

4.A公司ERP系統(tǒng)下實施業(yè)財融合的完善措施

表1 A公司ERP系統(tǒng)下業(yè)財融合問題與完善措施對應表

4.1 完善配套制度

制度是推進業(yè)財融合的保障。以費用報銷為例，報銷人對財務要求不了解，從而增加提單退回的幾率。退單不單單降低了報銷時效，也影響著報銷體驗。所以，A公司可針對性地開設財務培訓、準許財務部門參與設計業(yè)務方案；也可以讓財務部門加入到完善授權審批程序以及業(yè)財銜接流程操作等運營制度的建立中去。針對業(yè)務與財務人員溝通方面，公司也可成立相關的責任小組，由公司高層人員擔任小組負責人，專門解決業(yè)務與財務部門在合作業(yè)務開展過程中的意見分歧點，并且定期組織兩個部門之間的交流會，增加溝通渠道，促進雙方的高效融合。

4.2 以預算管理為切入點

預算管理是財務人員了解業(yè)務活動的途徑之一，以它為切入點，實施業(yè)財融合，能夠更好地實現(xiàn)預算管理職能。A公司可以考慮將預算管理工作不再拘泥于財務部門，而是聯(lián)合其他業(yè)務部門共同合作，對公司內(nèi)部的預算內(nèi)容整體分析，總體掌控預算管理；詳細審核預算管理具體細節(jié)，分攤至各責任部門；追蹤測試，整體管控。

圖2 基于業(yè)財融合的預算管理流程圖

4.3 建立業(yè)務、財務團隊

為進一步促進業(yè)務與財務的融合，A公司可以組建業(yè)務、財務團隊，依據(jù)公司需求，制定具體業(yè)務、財務團隊的工作準則。在業(yè)務活動開展之前，團隊中財務人員對擬定的活動方案完成保本區(qū)間的計算，大致評估該方案的效益，評價是否適行。業(yè)務進展過程時，團隊財務人員負責監(jiān)測業(yè)務的實際效益；完成業(yè)務后，業(yè)務、財務團隊評估此次方案的效益，歸納不足。所以，團隊中財務人員需要不斷強化專業(yè)層面的知識，提升業(yè)務理解能力，培養(yǎng)全局的視野；業(yè)務人員不斷增強提煉業(yè)務全面有效的信息數(shù)據(jù)的能力。