[摘 要]中航工業(yè)集團成為國資委第二批國有資本投資試點公司，其在管理創(chuàng)新、產融結合等方面一直是央企軍民融合產業(yè)實踐的排頭兵，資產證券化程度也位于央企前列。通過對中航工業(yè)集團國有資本投資試點幾個方面重點工作的階段性回顧、研究，形成可以在軍民融合領域被其他企業(yè)參考、采納的工作模式，解決改革中的重點、難點問題，進一步推進軍民融合產業(yè)進程。

[關鍵詞]軍民融合;國有資本投資;資本運營

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.13.113

1 前言

《國企改革行動三年行動方案》即將頒布實施，國企改革步入快車道。國有資本投資公司試點企業(yè)作為國企綜合改革的試驗田，經過近幾年的大膽探索，已在部分重要行業(yè)和關鍵領域取得階段性成績。國資委關于開展國有資本投資公司試點的舉措旨在通過部分試點企業(yè)形成可復制、推廣的成熟經驗以供全面深化國企改革借鑒、參考。

軍民融合產業(yè)通過“軍、民”領域雙向交流，既承擔國防工業(yè)等涉“軍”任務，又服務“民用”經濟市場，同時滿足“軍”“民”雙方市場需求。軍民融合產業(yè)領域要充分發(fā)揮市場的資源配置作用，推進形成全要素、多領域、高效益的軍民深度融合發(fā)展新格局。通過國有資本投資試點，在國防和民用領域促進高新技術雙向流動、高效利用，進一步提高國有資本在軍民融合產業(yè)領域的配置效率，培育戰(zhàn)略新興產業(yè)，進一步向縱深推進軍民融合產業(yè)。

2 國有資本投資試點的政策背景

黨的十八屆三中全會以來，啟動了新一輪的國有企業(yè)改革工作，明確國資監(jiān)管的方式由“管資產”向“管資本”過渡。國有資本投資公司試點企業(yè)是完善國有資本監(jiān)管體制的重要載體。通過開展投資融資、產業(yè)培育和資本運作等，以對戰(zhàn)略性核心業(yè)務控股為主，服務國家戰(zhàn)略目標、提高國有資本運營效率、優(yōu)化國有經濟布局結構，實現(xiàn)國有資本的保值增值。

2013年，黨的十八屆三中全會提出支持、鼓勵有條件的國有企業(yè)組建為國有資本投資公司。2014年7月，國家開發(fā)投資公司和中糧集團有限公司入選首批國有資本投資公司試點率先改組為國有資本投資公司，2017年國有資本投資公司試點范圍增至8家（新增中國神華、寶武集團、中國五礦、招商局、中交集團、保利集團），2018年試點范圍進一步擴容11家央企集團公司（中航工業(yè)集團、國家電投集團、國機集團、中國鋁業(yè)集團、中國遠洋海運集團、通用技術集團、華潤集團、中國建材、新興際華集團、中廣核、南光集團），至此國有資本投資試點單位擴大至19家。國資委目前在結合前期國有資本投資公司的試點情況，根據國有資本投資公司改革的擇選基本原則，進一步補充、擴大國有資本投資公司試點名單。

國有資本投資公司試點央企普遍具有以下幾個特點：一是市場化程度基礎比較高，在產融結合、股權多元化等方面有較為成熟的實踐經驗與改革基礎;二是產業(yè)大部分集中在國民經濟的關鍵領域，試點央企均為其領域內的頭部具有代表性的企業(yè);三是試點企業(yè)從上到下都具有較高的改革意愿，一直處于央企各階段體制機制改革的前端。

從國有資本投資公司試點以來，國有資本投資公司試點改革過程中取得了一定的成果，19家國有資本投資公司試點企業(yè)采取有效措施，進行了深入探索和實踐，在突出主體責任和主營業(yè)務、結構調整和內部整合等方面取得了積極進展和成果。試點企業(yè)通過加大資金投入、實施兼并重組，將資源集中到核心業(yè)務、重點領域和優(yōu)勢企業(yè)，不斷提升行業(yè)影響力。

但是試點企業(yè)還需要重點解決、突破在幾個重要方面普遍存在的問題：國資監(jiān)管機構的授權尚不充分;國有資本與社會資本的融合模式尚不成熟;公司法人治理結構尚不健全;政企、政資關系尚待厘清;管控模式與“管資本”定位不匹配，尚需進一步調整;國有企業(yè)人才體系較為薄弱，激勵機制還需要進一步完善。

3 中航工業(yè)集團國有資本投資試點經驗分析

中國航空工業(yè)集團有限公司（以下簡稱“中航工業(yè)集團”）作為軍民融合領域國有資本投資試點央企，是國資委推動更多國有資本投向關系國家安全和國民經濟命脈重要行業(yè)和關鍵領域的具體體現(xiàn)。航空工業(yè)作為國家戰(zhàn)略性支柱產業(yè)，門類廣泛，是軍民融合發(fā)展的重要領域。

中航工業(yè)集團以“開放、協(xié)同”的意識，積極推動航空工業(yè)的資源共用和能力共享。同時中航工業(yè)集團是軍民融合領域資本運作的先進典型，資產證券化率在同行業(yè)中處于前列。中航工業(yè)集團的試點經驗有利于在軍民融合產業(yè)內部建立標桿和示范推廣。

3.1 優(yōu)化管理結構和考核體系

“構建集團總部（戰(zhàn)略管控和財務管控中心）—產業(yè)平臺公司（利潤創(chuàng)造和產業(yè)化中心）—專業(yè)化公司（成本控制和專業(yè)化中心）”三級管理架構和產業(yè)結構，強化公司治理，加大授權放權。按照現(xiàn)代企業(yè)治理制度，加強專職董事、監(jiān)事的管理，通過董事會、監(jiān)事會的決策程序管控子公司的經營行為。

結合集團軍民融合產業(yè)國有資本投資公司試點的實際特點，建立差異化考核體系，年度考核重點保障、重點任務的完成，收入、利潤等經濟指標的考核以任期考核為主，年度考核為輔。

3.2 加快重組整合和產業(yè)布局調整

按照“產業(yè)同根、技術同源、價值同向”“高端裝備項目規(guī)?；?、高新技術項目產業(yè)化、高附加值項目服務化”原則，推動國有資本向航空主業(yè)傾斜，向優(yōu)勢產業(yè)集中，形成某一特定領域產業(yè)集群核心單元。以市場化手段有序推動非航空工業(yè)產品的整合，處置清理主業(yè)無關的低效、無效不良資產，變現(xiàn)資金集中投入到核心主業(yè)。

按照“宜混則混”原則，在集團公司所屬三四級以下成員單位全面推進混合所有制改革工作，吸引優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略投資者，開展員工持股，向市場要資源、要活力、要動力。

3.3 加大資本運營和產融結合力度

以資本運作加快結構調整。加大國有資本金投入力度，促進結構調整和科技創(chuàng)新，同時多渠道引入社會資本，發(fā)揮上市公司、基金公司的支持作用，充分利用社會資本的力量，通過組建投資產業(yè)基金加大對航空技術創(chuàng)新和新業(yè)務培育方面的投資強度。

目前中航工業(yè)集團的資產證券化率已接近70%，近年來，中航工業(yè)集團以上市公司為平臺進行專業(yè)化重組整合。中航工業(yè)集團將上市公司作為國有資本投資公司試點工作的主力軍，按照既定的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行重組整合和市場化運作，實現(xiàn)利用資本市場加強主營業(yè)務發(fā)展的目標。產融結合發(fā)揮國有資本的引領和放大效應，讓更多持續(xù)健康的長期資本和創(chuàng)新資本流入軍民融合產業(yè)。

3.4 提高科研管理和自主創(chuàng)新能力

構建“小核心、大協(xié)作、專業(yè)化、開放型”的航空武器裝備科研生產體系。推動國家優(yōu)化國防裝備科研管理體制，解決定價審價機制、超墊支和提前投入事后補償認定等問題，提高自主投入的積極性;建立“航空科學技術國家實驗室”，設立“航空新技術探索計劃”，增強我國中航工業(yè)自主創(chuàng)新能力。

3.5 強化市場經營和激勵約束機制

進一步強化激勵約束，激發(fā)經營活力，完善市場化經營機制。對試點企業(yè)董事、經理層和核心骨干開展股權激勵等中長期激勵措施，推動實現(xiàn)符合條件的上市公司股權激勵全覆蓋、科技型企業(yè)股權激勵和崗位分紅權激勵全覆蓋、軍工領域特殊人才全覆蓋。

4 軍民融合領域國有資本投資試點模式總結

軍民融合產業(yè)的發(fā)展，有利于實現(xiàn)“軍民”兩個市場雙向轉型、相互促進、協(xié)調發(fā)展，通過軍民兩用技術轉化培育國防工業(yè)建設與經濟發(fā)展新動能，實現(xiàn)國防建設與經濟發(fā)展綜合效益的統(tǒng)一與最大化。

4.1 建立合理管控的體制機制

按照“小總部、大產業(yè)”的原則，梳理、界定總部、子公司的權責邊界，總部通過戰(zhàn)略規(guī)劃等戰(zhàn)略管控手段及預算、決算等財務管控手段，對戰(zhàn)略推進和資本運營效果進行管控。一是要完善法人治理結構，組建適合軍民融合產業(yè)領域國有資本投資公司特點的董事會、監(jiān)事會;二是建立公司授權體系，在投資管理、薪酬管理、財務管理、資產管理等方面對子公司充分授權;三是調整考核指標和方法，制定針對性的關鍵考核指標，并根據軍工、非軍工不同類型公司特點確定不同比重，調整考核周期，以任期考核為主，年度考核為輔;四是強化審計監(jiān)督，對運作合規(guī)性、資產狀況和運作效率進行監(jiān)督。

4.2 推進核心產業(yè)結構調整與優(yōu)勢資源重組

通過扎實推進重組整合，實現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢和協(xié)同效應，業(yè)務聚焦，淘汰退出非主業(yè)不良資產，解決主業(yè)不突出、行業(yè)分布過廣、產業(yè)鏈過長、同質化經營等問題。為軍民融合領域注入新活力，提高企業(yè)經營管理效率，促進軍民融合產業(yè)重組整合、強強聯(lián)合、化解產能過剩，促進企業(yè)市場化水平及產業(yè)資產證券化水平的提高，加快企業(yè)改革進程。

4.3 深化軍民融合產融結合層次

受我國以前計劃經濟體制的影響，我國軍工企業(yè)沒有通過市場籌集資金的能力，核心裝備的投入資金無法從市場上直接獲得，仍然過度依賴并局限于國家對產業(yè)有限的投資，因此引入社會資本是軍民融合產業(yè)發(fā)展的根本保障。改革多層次資本市場體系的逐步建立，上市公司治理規(guī)范要求不斷提高，為全面推進核心軍民融合資產證券化奠定基礎。企業(yè)的發(fā)展需要強大的資金支持，進入資本市場可以使企業(yè)獲得穩(wěn)定的融資渠道，為企業(yè)的不斷發(fā)展提供資金保障。同時，通過資本市場的制度約束，公眾監(jiān)督公司運營，有助于完善公司治理，提升運行效率。資本市場在服務軍工產業(yè)、促進軍民融合方面可以發(fā)揮其平臺優(yōu)勢。

4.4 探索長效激勵措施

業(yè)務的戰(zhàn)略轉型與升級，離不開管理和核心人才的驅動。全面推行各類激勵措施，持續(xù)激發(fā)員工的工作潛力和積極性、創(chuàng)造性，進而提高軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新能力和盈利能力。上市公司和有條件的科技創(chuàng)新企業(yè)可以嘗試開展員工持股，進行利益捆綁、收益共享。

5 結語

鑒于“軍民”兩個方面的特點，軍民融合領域國有資本投資公司的改革舉措與完全面向市場的企業(yè)會有一定程度的差異。航空工業(yè)集團作為國有資本投資公司在軍民融合產業(yè)領域首發(fā)試點企業(yè)，為軍民融合領域改革與市場化轉型在優(yōu)化集團管控、調整產業(yè)布局、深入產融結合、差異化考核、實施股權激勵等方面進行了有益實踐，進一步打造軍民融合企業(yè)集團改革樣板和自主創(chuàng)新尖兵。以國企改革三年行動為契機，可以結合實際情況復制、推廣中航工業(yè)集團改革模式、經驗，高質量、高效率推動國防科技工業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。

參考文獻：

[1]周麗莎，支東升，劉烏蘭，等.國有資本投資公司模式研究[R].中國企業(yè)改革發(fā)展優(yōu)秀成果（第二屆）上卷，2018.

[作者簡介]商景群（1990—），男，中級經濟師，碩士，研究方向：國企改革。