摘 要：近幾年隨著智能手機(jī)在我國(guó)的普及，智能手機(jī)企業(yè)異軍突起成為我國(guó)新興科技型企業(yè)的領(lǐng)頭羊。我國(guó)企業(yè)前一段時(shí)間進(jìn)入資本運(yùn)營(yíng)高潮，加上有國(guó)外的企業(yè)對(duì)中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)的瓜分，對(duì)我國(guó)智能手機(jī)企業(yè)相關(guān)的資本運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生影響。近年來(lái)，我國(guó)智能手機(jī)企業(yè)不斷像國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，調(diào)動(dòng)自身的自主創(chuàng)新能力，但與國(guó)外智能手機(jī)企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)相對(duì)比，我國(guó)的企業(yè)存在著許多問(wèn)題，本文主要以華為技術(shù)有限公司為例，淺析我國(guó)智能手機(jī)企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)的發(fā)展，認(rèn)識(shí)到資本運(yùn)營(yíng)發(fā)展中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，為我國(guó)智能手機(jī)在內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)中提供一些建議。

關(guān)鍵詞：智能手機(jī)企業(yè)；資本運(yùn)營(yíng)；資本市場(chǎng)

一、華為技術(shù)有限公司概括

近年來(lái)，華為技術(shù)有限公司發(fā)展迅速，作為高科技新興企業(yè)的一匹黑馬出現(xiàn)在人們的視野中，上世紀(jì)80年代，華為技術(shù)有限公司在深圳注冊(cè)成立，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，它成立初期主要是生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營(yíng)公司。其商品主要包括通信網(wǎng)絡(luò)中所需的網(wǎng)絡(luò)以及無(wú)線終端產(chǎn)品，為世界各地的運(yùn)營(yíng)商和專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備和解決方案等。2011年中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為名列第一。2012年公布的《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中，華為位列第351。2014年，華為成為中國(guó)大陸第一個(gè)進(jìn)入Interbrand top100榜單的企業(yè)。

二、華為技術(shù)有限公司資本運(yùn)營(yíng)的發(fā)展歷程

華為技術(shù)有限公司主要業(yè)務(wù)是一系列的研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)與銷售通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，并且形成了核心網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。

1.員工持股制度

華為成立初期，由于融資困難就自行開(kāi)始實(shí)施了員工持股制度，鼓勵(lì)員工購(gòu)買公司股票，之后，公司派人去美國(guó)學(xué)習(xí)，開(kāi)始把員工所持有的股票逐步的轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，加上中國(guó)銀行等四家銀行給員工用于購(gòu)買虛擬股提供貸款，解決了公司籌集資金困難的困境。虛擬受限股的分紅與公司凈資產(chǎn)增值的部分相關(guān)聯(lián)，成功地把虛擬受限股作為一種激勵(lì)員工工作的獎(jiǎng)勵(lì)手段，節(jié)約了發(fā)行與監(jiān)管成本。

2.人力資本及科研投入

華為的發(fā)展離不開(kāi)人力資本的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槿A為員工的實(shí)際收入（除去分紅）并不高，這樣不會(huì)出現(xiàn)很大的人力成本負(fù)擔(dān)。在研究成果方面，在4G剛剛發(fā)展的今天華為已經(jīng)在5G多個(gè)領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展華為認(rèn)為5G網(wǎng)絡(luò)可以形成一套全球統(tǒng)一的規(guī)范，這在解決全球漫游的問(wèn)題的同時(shí)，也會(huì)大幅度降低成本。同時(shí)華為注意到科技變化所帶來(lái)的斷層：5G在商用之前，將留下4G的窗口期，華為在積極開(kāi)展5G的同時(shí)，也開(kāi)始推進(jìn)4.5G在窗口期來(lái)奪取市場(chǎng)份額。

3.擴(kuò)大公司業(yè)務(wù)范圍

華為曾經(jīng)與美國(guó)私募股權(quán)投資基金宣布雙方合組公司，共同收購(gòu)美國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM。但是因?yàn)楫?dāng)時(shí)華為在海外的發(fā)展姿態(tài)被外媒報(bào)道出呈現(xiàn)侵略式，加上華為的財(cái)務(wù)系統(tǒng)并不透明，使得這項(xiàng)計(jì)劃最后以“危害美國(guó)政府信息安全”為由而遭到拒絕，然而在收購(gòu)港灣網(wǎng)絡(luò)相比就較為順利。

4.另類資本運(yùn)作模式

“孵化一條能賺錢但是與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系較疏遠(yuǎn)的產(chǎn)品線，合資或者獨(dú)立，賣掉或上市；分文不花的合資模式，為華為戰(zhàn)略性侵入新市場(chǎng)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

三、華為技術(shù)有限公司資本運(yùn)營(yíng)的缺陷

1.財(cái)務(wù)系統(tǒng)不夠透明

華為實(shí)行員工對(duì)公司持股，這是一種激勵(lì)方式，但由于當(dāng)時(shí)華為給員工發(fā)沒(méi)有任何的書(shū)面憑證的股票的時(shí)候，使得華為在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的透明度受到質(zhì)疑，在外媒眼中對(duì)于華為仍舊了解不夠全面，使得華為在國(guó)際輿論中不占據(jù)有利地位。在與國(guó)外公司洽談收購(gòu)合并過(guò)程中，在收購(gòu)美國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM主要因?yàn)槿A為財(cái)務(wù)系統(tǒng)缺乏透明度以及華為法人具有中國(guó)軍人的背景，加之華為在應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略不夠明確和肯定，在落實(shí)的細(xì)節(jié)上猶豫不定，導(dǎo)致華為以失敗告終，影響其邁向國(guó)際化的進(jìn)程。

2.技術(shù)研發(fā)資本投入不足

在手機(jī)朝著智能化發(fā)展、智能手機(jī)向著移動(dòng)終端發(fā)展的趨勢(shì)下，智能手機(jī)的操作系統(tǒng)就成為了決定市場(chǎng)的最重要的因素。雖然智能手機(jī)是普遍的趨勢(shì)，但開(kāi)發(fā)操作系統(tǒng)極其困難，單單是涉及的專利，就足以讓我國(guó)的智能手機(jī)企業(yè)望而卻步。

現(xiàn)今許多專利已經(jīng)被外國(guó)企業(yè)申請(qǐng)，在許多領(lǐng)域已經(jīng)形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘，例如日、美、韓等國(guó)手中掌握著當(dāng)前移動(dòng)通信領(lǐng)域大部分專利，而且它們都擁有移動(dòng)通信領(lǐng)域的國(guó)際企業(yè)，如三星、松下等，專利的申請(qǐng)人也多是這些企業(yè)。

3.擴(kuò)大業(yè)務(wù)覆蓋面但是缺乏市場(chǎng)應(yīng)變的戰(zhàn)略管理能力

技術(shù)每天都在發(fā)展，誰(shuí)都不能僅靠過(guò)去的成績(jī)和規(guī)模取得優(yōu)勢(shì)。于是華為開(kāi)展了“云、管、端”戰(zhàn)略，這雖然看起來(lái)很美，但是在開(kāi)發(fā)成本、成本控制以及資本運(yùn)營(yíng)方面都面臨很大的挑戰(zhàn)。在海外的收購(gòu)中，除了海灣收購(gòu)較為順利，在與收購(gòu)美國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司3COM遇到阻礙，雖然華為曾與馬可尼商量過(guò)收購(gòu)，也曾同西門(mén)子談判過(guò)兼并，但是都以失敗告終。這都是因?yàn)樵趯?duì)市場(chǎng)清晰完整的認(rèn)識(shí)、對(duì)行業(yè)發(fā)展的有效把握、對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)和威脅的及時(shí)預(yù)警以及對(duì)企業(yè)自身定位和戰(zhàn)略的理性的思考的能力不足，使得華為在海外擴(kuò)張頻頻受挫。

四、對(duì)華為技術(shù)有限公司資本運(yùn)營(yíng)的建議

1.學(xué)習(xí)借鑒國(guó)外優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)

在華為引進(jìn)IBM做咨詢顧問(wèn)之前，人們對(duì)其的印象是任正非是公司的主導(dǎo)以及決策者，然而這已是華為的過(guò)去。一個(gè)制度和財(cái)務(wù)管理越來(lái)越細(xì)化、老板語(yǔ)錄也隨之越來(lái)越少的華為逐漸形成了。華為這樣的的進(jìn)程，說(shuō)明任正非意識(shí)到華為必須要想要與其他的國(guó)際級(jí)企業(yè)站在同一個(gè)平臺(tái)交流，就必須使用同樣的語(yǔ)言，加強(qiáng)國(guó)際合作，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到要努力研發(fā)自身科技的同時(shí)也要注意和其他企業(yè)的資源的整合與利用，爭(zhēng)取更多的國(guó)際上的的合作伙伴。

2.結(jié)合具體情況制定適合自身企業(yè)的資本運(yùn)營(yíng)方式

華為請(qǐng)Mercer對(duì)于組織結(jié)構(gòu)做了第二次的調(diào)整，華為常務(wù)副總裁洪天峰說(shuō)：引入Mercer，主要是為了把公司的組織結(jié)構(gòu)從以往按照部門(mén)設(shè)立的直線職能性組織，轉(zhuǎn)變成流程性組織，華為還希望變革管理，降低在國(guó)際市場(chǎng)上所用的營(yíng)銷費(fèi)用，以此來(lái)提高在國(guó)際市場(chǎng)上的利潤(rùn)率。回頭看華為提升的過(guò)程，是從研發(fā)等后端業(yè)務(wù)著手，逐漸加入一些類似人力資源管理等輔助的單元，隨著著企業(yè)自身的成長(zhǎng)和外部市場(chǎng)環(huán)境的變化，最終慢慢開(kāi)始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場(chǎng)營(yíng)銷前端業(yè)務(wù)的流程上進(jìn)行國(guó)際接軌。

3.資本運(yùn)營(yíng)在漸進(jìn)式改革的同時(shí)注意前瞻性的研究

華為很難全部的照搬西方的管理規(guī)范，是由于公司本身的發(fā)展階段和中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境所導(dǎo)致的。華為一直努力以漸進(jìn)式的方式，一步一步地在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)刻做恰當(dāng)?shù)氖虑?，同時(shí)在每一步上，也本著無(wú)比堅(jiān)決甚至不惜代價(jià)的信念進(jìn)行下去。華為最終有一天將會(huì)面對(duì)技術(shù)的終極考驗(yàn)：技術(shù)積累的量變遲早要通過(guò)一次或者多次質(zhì)變的方式表現(xiàn)出來(lái)。在通信市場(chǎng)未來(lái)格局仍舊未定的情況下，技術(shù)趨勢(shì)變數(shù)增加的情況下，華為需要更具有前瞻性的研究，用來(lái)避免被國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手利用技術(shù)更新的機(jī)會(huì)拉開(kāi)距離。

4.合理面對(duì)在軌跡市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)

今后隨著中國(guó)智能手機(jī)企業(yè)國(guó)際化的繼續(xù)深入，將會(huì)帶來(lái)更多、更關(guān)鍵的世界級(jí)考驗(yàn)。對(duì)與華為這個(gè)日漸成熟的組織而言，必須要擁有一個(gè)重要特征就是：面對(duì)挫折失敗時(shí)能夠理性-那就是可以撤退，但不能潰退，撤退還可以東山再起，潰退則無(wú)法重拾舊夢(mèng)。這樣雖看起來(lái)強(qiáng)大，但是如果遇到一點(diǎn)挫折，就自亂陣腳潰不成軍的組織教訓(xùn)俯拾皆是。

五、結(jié)論

本文以華為技術(shù)有限公司為例來(lái)淺析我國(guó)智能手機(jī)企業(yè)資本運(yùn)作的發(fā)展，隨著華為逐漸走向世界的舞臺(tái)，經(jīng)過(guò)20多年的探索與發(fā)展，華為作為中國(guó)電信設(shè)備制造企業(yè)通過(guò)自己不懈的努力，已經(jīng)在很多重要技術(shù)領(lǐng)域都取得了重大突破，但與跨國(guó)企業(yè)在規(guī)模、技術(shù)、品牌等方面依舊有許多差距，要時(shí)刻保持危機(jī)感，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。華為可以利用國(guó)際市場(chǎng)上活躍的資本運(yùn)作市場(chǎng)，結(jié)合自身的特點(diǎn)與國(guó)際公司的資本運(yùn)作發(fā)展模式，逐漸融入到國(guó)際企業(yè)的大氛圍中。

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作者簡(jiǎn)介：江小如（1991- ），女，漢族，河北邯鄲人，人口學(xué)碩士，單位：河北大學(xué)人口研究所人口學(xué)專業(yè)，研究方向：人口社會(huì)學(xué)