周琪

在收到里德·哈斯廷斯的郵件之前，歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）教授艾琳·邁耶（Erin Meyer）對(duì)聞名遐邇的網(wǎng)飛文化連“路人粉”都算不上。在艾琳看來，網(wǎng)飛的人才戰(zhàn)略就是雇用了最優(yōu)秀的員工，然后向他們灌輸一種憂患意識(shí)，告訴他們?nèi)绻蛔非笞吭剑湍靡还P遣散費(fèi)走人。

“總的來說，網(wǎng)飛的《自由與責(zé)任》給我的印象就是極度男性化，充斥了過多的對(duì)抗性和徹頭徹尾的攻擊性。你可能會(huì)覺得，這種公司的創(chuàng)造者，就是一個(gè)在一定程度上用機(jī)械論和理性主義觀點(diǎn)來看待人性的工程師?！卑照f道。

幾個(gè)月后的一天，當(dāng)她醒來時(shí)，發(fā)現(xiàn)收件箱里躺著一封主題為“和平隊(duì)、您的大作”的電子郵件，發(fā)件人是里德·哈斯廷斯，網(wǎng)飛的創(chuàng)立者，本人也是一位貨真價(jià)實(shí)的軟件工程師。

“艾琳：您好。我是1983～1985年赴斯威士蘭的和平隊(duì)志愿者，現(xiàn)任網(wǎng)飛公司首席執(zhí)行官。我很喜歡您的大作《文化地圖》，我們現(xiàn)在要求所有管理人員都要閱讀這本書。我也經(jīng)常來巴黎，希望有時(shí)間能與您一起喝杯咖啡。這個(gè)世界很?。　?/p>

就這樣，兩人相識(shí)了。艾琳渴望走進(jìn)看似與她所熟知的心理學(xué)、商業(yè)行為和人文行為相悖的網(wǎng)飛企業(yè)文化，哈斯廷斯建議她采訪一下網(wǎng)飛的員工。接下來，艾琳對(duì)網(wǎng)飛在硅谷、好萊塢、圣保羅、阿姆斯特丹、新加坡和東京的200多位在職及離職員工進(jìn)行了采訪，涵蓋從高管到行政助理的各個(gè)層次，并把她的所見所聞詳細(xì)記錄在了與里德合著的《不拘一格：網(wǎng)飛的自由與責(zé)任工作法》一書中。

寫作的過程促使艾琳開始重新思考“規(guī)則與流程”，幾個(gè)世紀(jì)以來，它一直是協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)行為的主要方式，但網(wǎng)飛徹底打破了它，并用彪悍的業(yè)績(jī)向業(yè)界宣告，傳統(tǒng)的存在本身就是為了被打破的，無論對(duì)象是掌握好萊塢話語權(quán)的主流院線還是顛撲不破的管理法則。

在過去的19年里，艾琳居住在距離巴黎凱旋門只有9分鐘車程的地方。從家到凱旋門頂層，沿途可以欣賞到著名的香榭麗舍大街、埃菲爾鐵塔，以及圣心大教堂的壯麗景色，但艾琳覺得，最令人印象深刻的還是凱旋門四周宏大的交通布局，即人們熟知的星形廣場(chǎng)。

每一分鐘，這里都有數(shù)百輛汽車從12條林蔭大道上涌出，匯聚在中心十車道的環(huán)島周圍。一輛輛摩托車在雙層巴士之間搖晃著駛過。出租車強(qiáng)行加塞，以便把游客放到凱旋門中心。汽車通常會(huì)在沒有打轉(zhuǎn)向燈的情況下，突然駛向某一條林蔭大道。

表面上看，這種治理方式加劇了混亂。既沒有紅綠燈，讓車輛依次通過，也不對(duì)車道做標(biāo)記，嚴(yán)格限制誰在什么時(shí)候可以行駛至何處。艾琳的丈夫埃里克幾十年來幾乎每天都要駕車經(jīng)過，他告訴艾琳，“增加規(guī)則只會(huì)阻礙交通。凱旋門附近的交通其實(shí)是非常高效的，因?yàn)轳{駛員有極大的靈活性”。這像極了哈斯廷斯管理網(wǎng)飛的方式，強(qiáng)調(diào)自由與責(zé)任，容許處在混亂邊緣，每個(gè)人要做的無非是知道自己想去哪兒，鎖定目標(biāo)，然后充分發(fā)揮自己的判斷力就好。

這本著作的中譯本自今年發(fā)布以來，猶如一枚思維炸彈，引發(fā)了中國(guó)商界、管理學(xué)界的廣泛思考。在“996”“內(nèi)卷”成為普遍社會(huì)議題的今天，了解網(wǎng)飛的人才戰(zhàn)略法則背后的種種細(xì)節(jié)，或許能夠給我們提供一些不一樣的思考。

以下是《中歐商業(yè)評(píng)論》與艾琳？邁耶的對(duì)話

沒有規(guī)則的規(guī)則

中歐商業(yè)評(píng)論（以下簡(jiǎn)稱CBR）：您關(guān)于網(wǎng)飛的新書叫《不拘一格》（No Rules Rules），直譯成中文是“沒有規(guī)則的規(guī)則”。網(wǎng)飛成立20多年，規(guī)模越做越大，卻“沒有規(guī)則”，為什么？

艾琳·邁耶（以下簡(jiǎn)稱邁耶）：首先，我們需要捫心自問，為什么會(huì)出現(xiàn)“公司越大，制度越多”的現(xiàn)象？我認(rèn)為，這種現(xiàn)象是大工業(yè)時(shí)代留給企業(yè)和管理者的“遺產(chǎn)”。幾百年來，企業(yè)的目標(biāo)是差異最小化，追求可復(fù)制，以及防范錯(cuò)誤的風(fēng)險(xiǎn)，但在當(dāng)今世界，許多公司和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)不再是進(jìn)行復(fù)制或防范錯(cuò)誤，它要求具有創(chuàng)造力、速度和敏捷度。

對(duì)管理者來說，“設(shè)立制度”的確具有很大的誘惑，就拿我所在的歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）舉例，不久前，INSEAD上線了一個(gè)“差旅申請(qǐng)”的系統(tǒng)，系統(tǒng)的繁瑣引來了很多同事的抱怨，但學(xué)校也有自己的主張，比如隨著人員規(guī)模越來越龐大，擔(dān)心失控。

抵抗“設(shè)立制度”的傾向的確不易。里德（網(wǎng)飛創(chuàng)始人里德·哈斯廷斯）有一次跟我說，曾經(jīng)，管理者是“守門人”（gatekeeper），他們負(fù)責(zé)過濾“點(diǎn)子”，哪些可以繼續(xù)推進(jìn)，哪些需要停掉；現(xiàn)在，管理者是“園丁”（gardener），他們要確保土壤是肥沃的，是可以孕育創(chuàng)新的，是有助于人才成長(zhǎng)的。

去除掉規(guī)則和流程，給予員工自由，這么做的底氣來自網(wǎng)飛的每一個(gè)員工都足夠優(yōu)秀。這不代表網(wǎng)飛員工不會(huì)犯錯(cuò)，不會(huì)出現(xiàn)“低效”的問題，但與此同時(shí)，發(fā)明與創(chuàng)新也源源不斷，組織也充滿了靈活性。據(jù)我觀察，這么做的不只有網(wǎng)飛一家公司，它開了個(gè)頭之后，引來了其他公司的效仿。

CBR：所以，網(wǎng)飛文化是“可復(fù)制”的，是嗎？

邁耶：當(dāng)然可以，我本人堅(jiān)信這一點(diǎn)，當(dāng)然這不意味著任何一家公司要對(duì)網(wǎng)飛文化全盤照搬，畢竟網(wǎng)飛是如此獨(dú)特的一個(gè)“生態(tài)體”。企業(yè)和管理者可以借鑒的是一種思路的轉(zhuǎn)變和遷移——把關(guān)注的重點(diǎn)從“差異最小化、追求可復(fù)制、防范錯(cuò)誤”轉(zhuǎn)向“如何吸引頂級(jí)人才，鼓勵(lì)創(chuàng)新思維”，自由可以通往創(chuàng)新。下一個(gè)十年，我們會(huì)看到越來越多“網(wǎng)飛化”的企業(yè)出現(xiàn)。

CBR：網(wǎng)飛讓員工自行決定休假制度，聽說這引發(fā)了很多硅谷企業(yè)的效仿，設(shè)想要是一家中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司也這么做，宣布取消“限期休假制度”，很可能導(dǎo)致全員不休假……

邁耶：我知道在中國(guó)有“996”（笑）。事實(shí)證明，很多杰出的創(chuàng)意都是員工在放松狀態(tài)下的靈光乍現(xiàn)，里德深諳這一點(diǎn)，就像我在書里寫的，里德說他一年休6個(gè)星期的假（據(jù)我了解，恐怕應(yīng)該是“至少”6個(gè)星期）。他對(duì)制度的實(shí)施起到了很好的帶頭作用——如果連CEO都不能帶頭實(shí)施，那這項(xiàng)制度肯定是無法推行的。

我在網(wǎng)飛參加的每一次領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)議，開場(chǎng)都是里德談?wù)撍弦淮涡菁俚慕?jīng)歷，他還喜歡邀請(qǐng)其他人分享自己的假期生活?！白杂膳c責(zé)任”的網(wǎng)飛文化讓員工在自己身上背負(fù)了沉重的壓力，管理者需要確保他們有時(shí)間緩口氣、歇歇腳，而不是除了工作還是工作，這種狀態(tài)不可持續(xù)。

CBR：這種“去控制化”的管理方式是如何實(shí)現(xiàn)的？

邁耶：在網(wǎng)飛內(nèi)部，文化和戰(zhàn)略處于同樣重要的地位。每次高管的季度會(huì)，大約1/4的時(shí)間都花在“網(wǎng)飛文化”這個(gè)議題上，這可一點(diǎn)都不算少，對(duì)吧？里德一直強(qiáng)調(diào)“情景管理而非控制管理”（context， not control），令我感到意外的是，每年他不吝投入數(shù)以百計(jì)的小時(shí)數(shù)，跟員工一對(duì)一地聊“情景管理而非控制管理”，并且，不只有核心高管團(tuán)隊(duì)，而是從核心團(tuán)隊(duì)一直延伸至比CEO低四五個(gè)級(jí)別的員工，加起來大概有800人，占網(wǎng)飛員工總數(shù)的10%。

里德約他們一對(duì)一會(huì)面，不是為了給出什么指示，或者告訴他們能做什么，不能做什么，而是為了“感知土壤”，目標(biāo)是讓“情景管理”變得更好。我認(rèn)為，里德選擇這么做，本身就是實(shí)踐“情景管理而非控制管理”的一部分，因?yàn)椤翱刂啤钡脑挘蠈?shí)說，并不需要花那么多時(shí)間親自會(huì)面員工，但如果是為了完善“情景管理”，這么做是必要的。

想要長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的人，不會(huì)選擇網(wǎng)飛

CBR：網(wǎng)飛有一項(xiàng)規(guī)定，“僅僅做到稱職也要拿錢走人”。這樣的做法是否不夠人性化？

邁耶：我訪談過一個(gè)新加入網(wǎng)飛的員工，他才來了3個(gè)月左右。我問他：“你手上握著這么多工作機(jī)會(huì)，為什么選擇來網(wǎng)飛？要知道，你可能在這里待不了很長(zhǎng)時(shí)間?！彼f：“我也不清楚自己對(duì)于網(wǎng)飛而言是不是那個(gè)‘足夠好的員工，也許不出半年就有人對(duì)我說，‘你的表現(xiàn)不夠驚艷，但我無論如何想試一把，這樣至少將來不會(huì)后悔。”

我認(rèn)為，絕大多人選擇網(wǎng)飛，都懷揣著類似的想法。網(wǎng)飛的收入真的很不錯(cuò)，遠(yuǎn)高于同行，企業(yè)文化又很自由，對(duì)于心懷遠(yuǎn)大夢(mèng)想的人來說，再合適不過，來到這里，成功和失敗的可能性同時(shí)存在，成功固然好，但失敗也沒什么大不了的。每個(gè)人都想明白了這一點(diǎn)之后，才會(huì)在網(wǎng)飛的合同上簽下自己的名字。當(dāng)然，那些想要長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的人，就不會(huì)選擇網(wǎng)飛。

CBR：網(wǎng)飛對(duì)外稱只招最優(yōu)秀的“明星員工”，如何定義“明星員工”？

邁耶：去年12月，我去阿里巴巴企業(yè)大學(xué)做分享，當(dāng)時(shí)有一個(gè)人站起來說，“許多團(tuán)隊(duì)里都有一個(gè)‘黏合劑的角色，他最擅長(zhǎng)的是把團(tuán)隊(duì)凝聚在一起，相比之下他的專業(yè)水平不及其他人，問題是，團(tuán)隊(duì)要不要留這個(gè)人？”我認(rèn)為，答案就在網(wǎng)飛的員工留任測(cè)試?yán)铩?/p>

所謂員工留任測(cè)試，指的是網(wǎng)飛會(huì)詢問管理者：如果某位員工打算明天辭職，你會(huì)不會(huì)勸他改變主意？還是說，你會(huì)接受他的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？如果是后面一種情況，可以立刻給他發(fā)遣散費(fèi)，然后去尋找你們想要的精英。

回到阿里巴巴的這個(gè)例子，這位員工的主管或許會(huì)想，他或許不是最好的市場(chǎng)營(yíng)銷人員，但團(tuán)隊(duì)要是失去了他，會(huì)變成一盤散沙，后果很嚴(yán)重，這就是員工留任測(cè)試給出的答案。所謂“明星員工”并沒有明確的定義，任何主管想要全力挽留住的員工就符合明星員工的條件，相反，要是主管聽說他離職后如釋重負(fù)，那么他就不該留在團(tuán)隊(duì)。

CBR：在很多公司，“明星員工”是通過員工與員工之間的比較產(chǎn)生的，這容易導(dǎo)致“內(nèi)卷”現(xiàn)象，催生“辦公室政治”，網(wǎng)飛內(nèi)部有這樣的現(xiàn)象嗎？

邁耶：首先，我不認(rèn)為網(wǎng)飛文化導(dǎo)致了員工與員工之間的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榫W(wǎng)飛沒有限定雇員的總?cè)藬?shù)。每一位主管的首要職責(zé)是確保每個(gè)崗位有能力匹配的員工，而不是每年要解雇多少人——這會(huì)導(dǎo)致“內(nèi)卷”，最優(yōu)秀的主管恰恰不需要開除任何一個(gè)人，他們招聘了優(yōu)秀的人才，并且?guī)椭麄兂砷L(zhǎng)。

網(wǎng)飛文化的啟示：一支隊(duì)伍而非一個(gè)家庭

CBR：作為跨文化學(xué)者，您對(duì)東亞文化有很深的研究，也對(duì)“關(guān)系人情社會(huì)”有所了解，與網(wǎng)飛倡導(dǎo)的“我們不是一個(gè)家庭”不同，這里的很多老板會(huì)把自己的員工叫作“家人”，這被視為一種增強(qiáng)凝聚力的方式，也能凸顯企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力，您如何評(píng)價(jià)這種現(xiàn)象？

邁耶：放眼全球，“家庭”是公司管理者最常使用的類比。在網(wǎng)飛，不是說“關(guān)系”不重要，員工同樣希望獲得主管的指導(dǎo)甚至是“保護(hù)”，但這一切的前提是他們的工作表現(xiàn)足夠優(yōu)秀，否則，無論私人關(guān)系如何，主管都會(huì)不留情面地解雇他們。一種高績(jī)效的企業(yè)文化，應(yīng)該把公司看作一支職業(yè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，而不是一個(gè)家庭。

我充分理解，東亞文化在吸收網(wǎng)飛文化時(shí)會(huì)面臨不小的挑戰(zhàn)。受儒家文化的影響，“挑戰(zhàn)”上級(jí)這件事，在中國(guó)的困難系數(shù)比在美國(guó)大得多。不過，我注意到一個(gè)現(xiàn)象，越來越多中國(guó)的年輕人渴望在工作中被充分授予權(quán)力和自由，也對(duì)上下級(jí)之間的平等對(duì)話有更高的追求。

對(duì)于想要嘗試網(wǎng)飛文化的管理者而言，這是一個(gè)好消息，不要被傳統(tǒng)嚇退，努力去嘗試就好了。不斷詢問員工的反饋，以及不要忘了說“謝謝”，是我建議管理者跨出的第一步。堅(jiān)持一段時(shí)間之后，坦誠(chéng)文化的氛圍就會(huì)自然而然在公司形成。